Situation de cash critique décryptée par un Directeur Financier

Un riche parcours de financier, débuté en qualité d’auditeur puis à différents postes au sein de directions financières de filiales de grands groupes internationaux m’a porté à la direction administrative et financière puis à la direction générale avant de devenir moi-même entrepreneur. Ces étapes se sont inscrites dans des secteurs aussi différents que la distribution, « btob » ou le « retail », — de biens d’équipements ou de produits électroniques grand public–, la pharmacie, le BTP ou les services.

Rigoureux, organisé et organisateur, mon action a toujours été guidée et portée par le business pour répondre à un leitmotiv, « participer et entreprendre » dans et en dehors de l’entreprise. Compétiteur dans l’âme j’ai donc souvent pris l’initiative d’introduire des actions, des outils, des démarches pour améliorer, augmenter ma contribution ou celle de l’entreprise. Cette proactivité combinée à une autorité naturelle m’a conduit à élargir le champ de mes responsabilités et m’a permis très rapidement de m’affirmer comme leader d’importantes équipes pluridisciplinaires. Attentif aux autres mais exigeant, pugnace, j’ai su convaincre, motiver, négocier et parfois imposer pour juguler des situations critiques.

Une opportunité de carrière m’a ainsi conduit à affronter très tôt une situation non anticipée, car méconnue de tous : une crise de management, un mois après ma prise de fonction, dont le révélateur a été la publication du résultat de l’exercice marqué par une contre-performance financière notoire qui, après analyse, traduisait la perte de compétitivité de marques bien établies. Cet accident marqua le coup d’envoi de profonds changements d’une part au sein de la filiale française mais également au sein du Groupe dans sa manière d’appréhender ses différents marchés. Ce furent donc 4 ans consacrés à refonder la filiale : de la gouvernance, aux structures juridiques en passant par les systèmes d’information et donc à l’organisation y compris du capital humain et enfin dans les produits et leurs conditions de fabrication pour reconquérir les marchés perdus. Tout ce processus a nécessité de nombreux arbitrages entre les propositions de la filiale – jugées par trop audacieuses par la direction du Groupe- et les préconisations par trop radicales d’un grand cabinet de stratégie et politiquement inacceptables pour le Groupe, pour finalement aboutir à des processus opérationnels performants, commercialement et financièrement. Ma démarche a été celle d’un consultant avec tout l’inconfort d’un statut de salarié tant les préconisations bousculaient les schémas de pensée.

Fort de cette expérience enrichissante et formatrice j’ai accepté, cette fois en connaissance de cause, de relever un nouveau challenge en participant à la « remise à flot » de la branche française d’un distributeur européen. Enseigne à succès sur de nombreux marchés européens, elle cumulait en France 150 millions d’euros de pertes en 3 ans de présence… La transformation s’est traduite par un repositionnement stratégique, d’une enseigne où le client venait acheter, à un lieu de vente et de conseils, abandonnant l’indépendance des points de vente jusqu’alors organisés en filiales pour une organisation achat-vente centralisée permettant une maîtrise du mix de CA et donc de la marge. Pour réussir opérationnellement ce virage stratégique à 180° il a fallu adapter les processus et donc les outils de gestion ; l’introduction de SAP aura supporté la mise en place, facilitée par l’adoption d’une structure cible ramenée par fusion de 15 sociétés à deux.