Alors que les articles se multiplient sur le succès des « freelances » en entreprise, nombre de dirigeants s’interrogent sur le décalage entre ce qui se dit et la réalité du terrain. Alors, est-ce un épiphénomène réduit à la communauté des travailleurs du web ? Un examen attentif de la question, notamment au regard de récentes publications de spécialistes des organisations et d’experts RH, confirme bien l’émergence d’une tendance de fond qui va impacter de manière croissance l’organisation du travail, les politiques RH associées et in fine les capacités opérationnelles des entreprises.
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Premier constat : le poids des indépendants dans le marché du travail. Le marché français compte aujourd’hui entre 2,3 et 2,8 millions d’indépendants selon les sources, soit environ 10% de la population active.
Il y a trois fois plus d’indépendants en France que d’intérimaires.
Alors que les difficultés de recrutement représentent le principal frein à la croissance d’un tiers des entreprises (enquête INSEE de décembre 2017), elles ne peuvent donc raisonnablement pas passer à côté de ce vivier de nouveaux collaborateurs. D’autant que la tendance au sein des pays de l’OCDE est à une progression rapide du phénomène : les indépendants représentent aujourd’hui 34% de la population active aux Etats-Unis et plusieurs instituts de recherche estiment que 50% des travailleurs aux Etats-Unis ne seront plus salariés d’ici 2025.
Cette tendance s’explique côté demande par un recours de plus en plus importants des entreprises aux indépendants pour d’évidentes raisons de flexibilité et de gestion de la masse salariale. Mais elle s’explique également par une évolution de l’offre, reflétant les nouvelles aspirations des salariés, les millenials comme les plus expérimentés.
D’une manière générale, les travailleurs les plus qualifiés, et notamment les cadres et les experts, montrent un intérêt croissant pour le statut d’indépendant.
Mais l’enjeu n’est pas seulement quantitatif. Car si l’on regarde plus précisément qui sont les managers indépendants, terme que nous utilisons ici pour qualifier la frange la plus qualifiée des travailleurs indépendants regroupant cadres supérieurs et experts métiers, on s’aperçoit qu’une majorité d’entre eux présentent des qualités individuelles et des traits de personnalité particulièrement prisés par les entreprises. C’est ce que décrit la « Rare Responsible Person » mise en avant par Reed Smith, fondateur de Netflix, dans sa célèbre présentation de la culture RH de Netflix :
« The Rare Responsible Person : Self Motivating, Self Aware, Self Disciplined, Self Improving, Doesn’t wait to be told what to do” – Reed Smith, Netflix
La définition même du manager indépendant pour qui les côtoie régulièrement ! Les managers indépendants font généralement preuve de confiance en soi, autonomie, curiosité, pragmatisme, patience, flexibilité et rondeur. Ils ont également adopté des méthodes de travail qui correspondent aux nouveaux standards des organisations : mode projet, autonomisation des équipes, collaboration et partage des savoirs … Que ce soit pour personnalité ou pour leur manière de travailler, les managers indépendants ont de sérieux atouts à faire valoir dans des organisations en pleine transformation.
83% des dirigeants pensent que les indépendants sont plus productifs que les salariés selon une étude WorkMarket publiée en 2017
Parce que leur statut permet une grande flexibilité organisationnelle (et financière) et parce que leurs vécus et leurs méthodes de travail correspondent aux besoins actuels des entreprises, les managers indépendants deviennent une composante importante de la transformation des organisations et de la mise en place de « l’Entreprise Agile » (ou dans sa version originale « Agile Workforce »). Cette transformation organisationnelle part d’un constat simple : aujourd’hui rien ne sert de posséder la meilleure stratégie si l’on n’est pas le plus rapide à l’exécuter. L’Entreprise Agile est donc une organisation composée d’équipes plus petites, cross-fonctionnelles qui permettent de réduire la bureaucratie et l’inertie. Ce type de fonctionnement favorise le travail en mode projet et l’adaptation en continue aux besoins du moment. Le recours à des managers indépendants apporte à ces équipes à la fois de la flexibilité et de la scalabilité. Un seul exemple : il faut seulement quelques semaines pour recruter un indépendant contre plusieurs mois pour recruter un salarié.
Si historiquement l’intérim a pu fournir aux entreprises des employés et des ouvriers plus ou moins qualifiés adaptés aux organisations mécaniques, les Entreprises Agiles ont désormais besoin de faire appel à des intervenants externes experts de leur métier, aux compétences rares et recherchées, qui ont fait le choix de devenir indépendants
Le management agile est au centre de la stratégie de croissance des start-ups et des PME. Cela se traduit notamment par un recours régulier aux freelances et aux managers indépendants à temps partagé. Les grands groupes commencent aussi à intégrer ces pratiques. Sans pousser à l’extrême avec la création d’un poste de « Chief Freelance Officer » (Challenges du 30 avril 2018) ou la proclamation de « la fin des employés » (Wall Street Journal du 02 février 2017), les exemples se multiplient bien au-delà des traditionnels sujets tech, et surtout l’approche se structurent.
Dernier exemple en date, le groupe minier Rio Tinto expérimente la mise en place de « Managers de talents externes » pour mieux gérer la relation avec les experts métiers indépendants (géologues et ingénieurs).
Si la lecture de ces quelques lignes vous a convaincu de passer à l’action ou d’amplifier les projets que vous avez déjà lancés, voici les 3 bonnes pratiques qui ressortent des différentes publications et retours d’expérience :
1. S’assurer que le sujet est une priorité de la Direction (DG, DAF et DRH)
Dans leur livre « Talent Wins », Ram Charan, Dominic Barton et Dennis Carey partent du constat que l’allocation des ressources humaines est (au moins) aussi puissante que l’allocation des ressources financières. Ils incitent donc ce qu’ils appellent le « G3 » (DG, DAF et DRH) à prendre en main le sujet et à s’assurer de l’allocation optimale des talents dans l’organisation. Le recours à des talents externes étant un des leviers pour optimiser les capacités opérationnelles des organisations.
2. Etablir une politique RH dédiée aux indépendants, qui soit bien plus qu’un process achat
On ne gère pas un indépendant comme un salarié ou comme un directeur des achats gère un prestataire. Les DRH vont devoir intégrer à leurs pratiques le fait qu’à brève échéance 20 à 30% des collaborateurs de l’entreprise ne seront plus des salariés et mettre en place des politiques RH dédiées traitant de points variés allant de la conformité d’une multitude de contrats aux instruments de gestion de la motivation de ces collaborateurs.
3. Utiliser des outils et des solutions dédiées
Si l’on considère que les entreprises vont dans un futur proche faire appel à 20 ou 30% d’indépendants dans leurs effectifs, elles vont devoir mettre en place de nouveaux outils pour mesurer et gérer la performance de ces collaborateurs, comme des solutions d’External Workforce Management / Vendor Management (VMS). Elles vont également devoir s’appuyer sur des partenaires pour trouver et évaluer en amont ces collaborateurs externes, notamment par le biais de plateformes spécialisées, avec des services plus ou moins intermédiés. C’est un secteur actuellement en plein essor.
Il y aurait encore beaucoup à dire sur le sujet à l’heure de la guerre des talents et de l’entreprise augmentée. Signe de l’actualité du sujet, les grands cabinets (McKinsey, Deloitte et Accenture en tête) multiplient les recherches et les prises de parole sur le sujet. Une chose est sûre, que vous soyez DG, DRH ou DAF, il est (vraiment) temps de vous y intéresser.
Pour aller plus loin, vous pouvez consulter ces articles ou livres qui ont contribué à l’écriture de cet article :
The workforce ecosystem, Managing beyond the enterprise, in 2018 Deloitte Global Human Capital Trends
Seules 42% des entreprises interrogées par Deloitte pour cette études affirment que leur organisation est principalement constituée de salariés. Sur la base de ce constat, Deloitte explore les conséquences de cette montée en puissance des collaborateurs externes au sein des organisations.
The State of Independence in America – 2018 : The New Normal, in MBO Partners Annual Report
Le rapport annuel d’un des pionniers des outils de gestion des indépendants en entreprise qui fournit nombre de statistiques sur le marché des indépendants aux Etats-Unis et en dégage les tendances fortes
Shaping the Agile Workforce, in Accenture Technology Vision 2017
Dans ce rapport annuel, Accenture s’intéresse aux implications des évolutions technologiques sur les organisations et à la question de l’Entreprise Agile : « An agile business requires an agile workforce »
Talent Wins, aux éditions Harvard Business Review Press
Un livre dédié à la gestion optimale des talents au sein des organisations, avec des outils et des méthodes illustrées par des exemples en entreprise
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