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Zoom sur la fonction de Revenue Management avec Cyril Delcour

Publié le

1 October 2020

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Cyril Delcour, manager de transition spécialisé en Revenue Management revient sur son parcours et cette fonction clé au sein des organisations.

 

Quel est votre parcours ?

Ayant grandi à l’étranger, en Grèce, je commence par m’orienter vers des études de physique. Réalisant assez rapidement qu’il me serait difficile de m’épanouir dans un laboratoire, je reprends des études en hôtellerie restauration pour obtenir un master de gestion hôtelière international à l’université de La Rochelle.

Cuisinier durant toutes mes études, j’ai fait mes classes dans l’univers du luxe auprès de M. Nomicos puis M. Ducasse. Je pars ensuite au Sénégal m’essayer aux ressources humaines dans un complexe de loisir pendant un an. De retour en France, j’intègre l’équipe de M. Belon au service développement du groupe Alain Ducasse.

Cependant, le revenue management a toujours été mon objectif. Je décide alors d’intégrer un cabinet d’étude. Le groupe MKG consulting m’offre l’opportunité de devenir analyste marché que je saisis alors sans hésiter. Puis j’intègre le Groupe Louvre Hotels en 2006. Tout d’abord analyste de la restauration, je participe activement à la création du département Revenue Management. En 2012, je créé la fonction de directeur du revenue management opérationnel avant de prendre la direction générale du département et d’intégrer le comité de direction du groupe en 2015.

En 2017, je quitte le Groupe Louvre Hotels pour débuter ma seconde vie professionnelle, celle d’entrepreneur. Fort de toutes mes expériences passées et de tout ce que m’a apporté le Groupe Louvre Hotels, je crée Cydel Consulting et propose alors mes services en tant que consultant et manager de transition spécialisé dans l’optimisation et la maximisation des revenus.

2020 s’annonce avec de nouveaux projets mais vous comprenez que je ne peux en dire davantage. 

Comment et pourquoi vous êtes-vous orienté vers des missions de transition ?

En toute transparence, je ne m’étais pas destiné à être manager de transition. C’est le fruit du hasard et des rencontres qui m’a offert ma première opportunité de manager de transition. En effet, le groupe Adequancy m’a proposé ma première mission en 2018. Je m’apprêtais à lancer un projet personnel mais l’ai alors reporté pour cette mission passionnante d’initialement 6 mois. Aucun regret, bien au contraire !

En quoi consiste la fonction de Directeur de Revenue Management ?

La fonction de directeur de revenue management (DRM) est une fonction très complète aux aspects stratégiques, tactiques, techniques et bien sûr managériaux. Mais simplement, être DRM, c’est tout faire pour optimiser le chiffre d’affaires de son entreprise, savoir faire la différence pour maximiser ses parts de marchés. Il s’agit alors de mettre en place des outils et techniques de pilotage, de reporting, de veille et d’optimisation du chiffre d’affaires. Le DRM se doit de proposer la bonne stratégie pour les périodes d’activité creuses comme contraintes à courts, moyens et longs termes.

C’est par conséquent optimiser les organisations et donc mettre en interaction l’ensemble des acteurs qui touchent aux revenus de l’entreprise. C’est aussi organiser les équipes, les accompagner, les former afin qu’elles soient le plus à même de piloter le volume de réservations.

Contrairement aux idées reçues, ce n’est donc pas simplement proposer une stratégie tarifaire (à la hausse) …

Historiquement, dans l’hôtellerie, les fonctions de DRM étaient inexistantes. En revanche, on trouvait les premiers postes de revenue manager dans les services marketing, commercial et opérations.

Aujourd’hui, on note une pénurie de candidats face à une demande croissante des clients. Avant tout, car c’est une fonction récente dans les postes stratégiques. Nous sommes peu à ce jour à avoir exercé sur de vastes périmètres (plus de 200 unités).

C’est dans les années 90 que le secteur aérien a commencé à se doter de ces compétences. Puis, ce fut l’hôtellerie de luxe, via des entreprises anglo-saxonnes, dans le début des années 2000. Cela s’est étendu depuis 2010, à une hôtellerie plus diversifiée : économique, indépendants… Les techniques ont également été reprises dans d’autres secteurs comme la publicité. Plus récemment, on voit émerger des demandes dans des entreprises qui gèrent des billetteries (spectacle, théâtre), des stades. La demande de ce type de fonctions est donc toujours croissante.

Des formations spécialisées sont apparues aussi au cours des dix dernières années.

Enfin, pour être DRM, il faut donc avoir une grande connaissance métier, des systèmes d’information, savoir anticiper, faire la différence et faire preuve d’une adaptabilité rapide aux différents business, leurs marchés, leurs évolutions… Il faut aussi un très bon esprit d’analyse et de synthèse afin d’effectuer un reporting clair et précis. Il ne faut pas non plus négliger le développement de ses compétences managériales. J’ai pour coutume de dire que derrière chaque performance il y a le travail, la compétence de femmes et d’hommes clefs !

Pour être DRM en transition, il faut indéniablement répondre à ces qualités mais également être très à l’écoute, adaptable à toute organisation et faire preuve d’un rapide discernement des stratégies de ses clients. La volonté de transmettre est également un gros plus pour ses clients. Seulement de passage il faut donc rester humble, agir vite et transmettre un maximum d’éléments en un minimum de temps.

 

Quels sont les enjeux majeurs autour de cette fonction de Directeur de Revenue Management ?

D’abord, je parlerai des enjeux du poste. Le DRM suit au jour le jour le chiffre d’affaires du client. Avec ses équipes, il pilote, décide des stratégies et les met en musique. Entrepreneur moi-même, je prends toujours une mission comme si c’était ma propre entreprise.

Généralement les objectifs sont simples : atteindre les budgets ! Mais les missions sont très variées car elles peuvent nécessiter de mettre en place ou faire évoluer des outils de pilotage et de suivi, former une équipe, développer les compétences, transformer une organisation, manager… Chaque mission est donc bien différente car aucune société, aucun groupe n’a le même niveau de maturité, ou la même organisation, tout comme les marchés dans lesquels elles évoluent.

A titre d’exemple, j’ai eu la chance de découvrir dernièrement l’univers de l’hôtellerie de plein air et une équipe merveilleuse.

Mon objectif pour chaque mission est donc de cerner rapidement les enjeux du poste que l’on me confie en intérim et le faire grandir au maximum durant la transition.

Bien sûr, il y a les enjeux business. En effet, notre fonction est intimement liée aux performances de la société qui nous emploie. De fait, elle est liée à l’activité économique de son secteur. C’est d’ailleurs pourquoi de plus en plus d’organisations se dotent de DRM. Compte-tenu de l’évolution des outils, des techniques, de l’augmentation de la concurrence sur bien des marchés et de la complexité des réseaux de distribution, cette fonction est désormais cruciale dans une entreprise. Son absence est souvent le reflet de conséquentes situations de sous-performances.

D’une manière générale, il est assez aisé d’affirmer que la mise en place de techniques RM et d’une organisation en conséquence (DRM & RM) peut apporter à l’entreprise à minima entre 10% et 12% de croissance organique en 3 à 5 ans.

Dans certains secteurs, beaucoup d’entreprises ne savent pas encore qu’elles ont besoin de RM et DRM. C’est le cas par exemple du secteur des sports et loisirs, du foot pour ne pas le citer. Certaines stations de ski ont pris les devants à contrario, mais cette industrie doit continuer à se moderniser dans le domaine. Il y a tant à faire pour optimiser la billetterie des matchs comme les forfaits de remontée mécanique. Avec une stratégie adaptée au secteur, on pourrait viser une croissance d’au moins 2% par an les premières années. Mais il y a plein d’autres industries dans lesquelles nous pourrions projeter ces techniques d’optimisation.

Il faut le savoir par contre, le revenue management implémenté, au bout de quelques années il est parfois difficile de maintenir une croissance continue. Le risque serait alors de réduire l’équipe de pilotage. Dans la plupart des cas que j’ai pu observer, l’impact sur les revenus est alors quasi-immédiat et fortement négatif. De plus, les RM étant souvent les garde-fous de la bonne utilisation des systèmes d’informations, leur départ est particulièrement problématique pour la qualité des données et le suivi de l’activité.

Investir dans le Revenue Management, y dédier une équipe, recruter un DRM, acheter des outils, des systèmes a évidemment un coût. Pour toutes les raisons que l’on vient de mentionner et il est souvent un des investissements les plus vite rentabilisé. Cela est particulièrement le cas s’il est possible de réaliser des économies d’échelle, dans les groupes ou les structures à plus de 2M€ de CA.

Comme je le disais, plus tôt, il y une pénurie de compétences sur ces sujets. Les enjeux seront de faire face à ce manque de profils qualifiés et expérimentés. J’appartiens aux premières générations des directeurs de revenue management. Il va falloir que le nombre des experts se développe. Sur ce point, je ne me fais aucun souci, le monde du Revenue Management évolue très vite et la relève est plus que prometteuse.

A nous de continuer à évangéliser les différents secteurs. 

Pourquoi le management de transition est bien adapté à cette fonction ?

Sur des fonctions de top management, dans ces contextes à forts enjeux business, le manager de transition est parfaitement adapté. Tout d’abord parce que le chiffre d’affaires de toute entreprise est un enjeu majeur en soit. Une équipe « Top Line » ou de revenue management, nécessite donc un accompagnement de tous les jours et sur de nombreux aspects : business, stratégiques et managériaux. Aucune organisation ne doit laisser une telle équipe plus de quelques jours sans leader. Si de telles situations sont à prévoir, alors le manager de transition prend tout son sens.

Le client doit alors avoir pleine confiance en son manager de transition pour lui laisser la lourde responsabilité de piloter son chiffre d’affaires. En effet, il doit pouvoir se reposer sur sa connaissance métier et son expertise. Le DRM en transition doit rapidement maîtriser les outils de pilotage et s’adapter à tous les environnements. Disponible, le client comptera sur lui pour apporter des solutions, dynamiser son service et tout faire pour que son client puisse faire la différence dans son marché.

 

 

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