Mon approche repose sur deux axes : écoute et synthèse pour donner le cap
- Publié le 23 juin 2020
- Témoignages
Le Chief Covid Officer : un manager de transition rompu à la gestion de crise et à la gestion d’opérations de restructuration
Dans ce contexte inédit, la priorité pour les entreprises est d’actionner l’ensemble des leviers pour faciliter et accélérer la reprise : se transformer, se repenser avec des modèles plus responsables, plus digitaux, agiles et humains.
Face à cet environnement, Adequancy lance son dispositif autour du Chief Covid Officer, une fonction dédiée à un accompagnement opérationnel au sein des entreprises. L’objectif est de créer une passerelle concrète, utile et rapide entre l’expertise des managers de transition et les attentes fortes des clients.
Entretien avec Pierre-Yves, DG de transition et Chief Covid Officer.
Quelques mots sur vous, votre expérience
Je m’appelle Pierre-Yves. J’ai 30 ans d’expérience en Industrie, tant coté production, supply chain, commerce, achat et projet qu’en Direction Générale. J’ai aussi une expérience des services, toujours en B to B. J’ai dirigé des entreprises tant en France qu’à l’international. Je suis intervenu de nombreuses fois dans des situations de transformations, parfois complexes et à l’international. C’est même un peu mon fil rouge depuis plus de 20 ans. Transformer, développer, focaliser, toujours en valorisant le collectif et les individus.
Manager les équipes vers/dans le changement fait partie intégrante de mes missions.
Quelle est votre analyse de la situation de crise actuelle ? Quelles problématiques pour les entreprises ?
Analyse de la situation de crise actuelle ?
La situation actuelle que nous vivons est un moment unique et inédit.
De par sa nature mais également par ce qu’elle est mondiale. L’Etat a choisi de sauver des vies et d’absorber les premiers impacts économiques face à une crise sanitaire qui n’a jamais encore existé. La quasi-totalité des pays a fait de même. C’est un choc économique, certes qui a été décidé pour la raison ci-dessus, mais dont les conséquences sont maintenant à adresser.
Cette crise peut générer des craintes et des doutes au niveau des chefs d’entreprises. Elle peut générer de l’anxiété chez les salariés qui se demandent s’ils sont utiles car certains d’entre eux ont perdu le fil de leur management. La généralisation du télétravail, ou de la mise en activité partielle sur le long terme, pendant la période de confinement a modifié considérablement le rapport au travail dont on ne connaît pas encore les conséquences. Pourtant, nous savons que le lien social est primordial pour se sentir utile à la société. Enfin, de l’anxiété aussi au niveau de toutes les parties prenantes, actionnaires, fournisseurs, clients, par exemple.
Quelles problématiques pour les entreprises ?
Je pense que les entreprises doivent avoir à l’esprit que la situation d’avant ne reviendra plus. Elles vont devoir avoir deux angles d’action.
L’angle court terme : sécuriser. Le chef d’entreprise doit avant tout sécuriser ses femmes et ses hommes qui ont perdu pied. Car, si pendant cette période de confinement un temps a été pris pour sécuriser les aspects sanitaires de retour au travail, l’impact psychologique n’a pas été pris en compte de manière aussi homogène.
La sécurisation des autres basiques que l’EHS comme le cash, les livraisons, les approvisionnements… doivent aussi être menés à rythme soutenu.
L’angle long terme : se projeter dans un nouvel avenir. Le chef d’entreprise doit immédiatement prendre le temps d’analyser les enjeux de ce nouveau monde et préparer une synthèse sur les adaptations qu’il voudra mener. Transparence et communication juste, directe, simple au plus près du terrain seront clés pour relancer dans la durée les équipes.
Ce temps demande de l’écoute, du temps de réflexion et d’échange, tout en allant vite afin d’assurer au plus vite une nouvelle focale des équipes.
Il doit présenter clairement et simplement le sens qu’il donne désormais à l’entreprise, pour rassurer, embarquer et rendre serein ses équipes pour cette nouvelle route. Il peut et doit être direct sur les efforts qui devront être menés.
Les hommes et femmes savent entendre et aiment être traités en adultes.
Il s’agit de redéfinir une stratégie en impliquant l’ensemble des ressources internes. En donnant et communiquant directement le sens il permet à chacun de s’aligner et gagner en efficacité.
En tant que CCO, quelle sera votre approche – votre méthodologie ? Quel sera votre plan d’action pour faire face à cette crise ?
Mon approche repose sur deux axes : écoute et synthèse pour donner la cap.
Je ferai d’abord le bilan de la situation pour comprendre quel est l’état des lieux. Pour ce faire, j’écouterai le corps social et m’interrogerai sur comment vont les hommes et les femmes de l’entreprise.
Ensuite, j’analyserai la stratégie avant la crise, en fonction de l’analyse des éléments récoltés lors de la phase d’écoute, j’adapterai cette stratégie et en ferai une synthèse pouvant être communiqué à tous, Management, IRP et tout le corps social.
Enfin, je définirai un plan d’action, en m’assurant d’avoir pris en compte les parties prenantes, avec un nouveau dimensionnement pour donner un nouveau cap et redonner du sens. En suivant bien : que l’on fait ce que l’on dit.
Pour faire face à cette crise, je proposerai mon expertise au service du client pour battre et suivre le rythme sur trois fréquences afin de donner du sens à l’action.
Première fréquence, le court terme, le jour ou semaine. C’est-à-dire assurer le temps du quotidien, acter sur le cash, les livraisons, …
Deuxième fréquence, le moyen terme, c’est assurer l’opérationnel au trimestre, charge capacité, développements produits, …
Enfin dernière fréquence, le long terme. Ici on parle annuellement, où je m’assure de la bonne évolution de la stratégie, le pivotement sur d’autres activités ou non, la focalisation sur certains sujets, la décision sur des ressources et compétences clés, les investissements, …
Ce rythme ne peut fonctionner que si l’ensemble des équipes croit en ce nouvel avenir avec un manager qui incarne ce changement dans l’exemplarité.
Pourquoi les entreprises devraient-elles recruter un Chief Covid Officer ?
Les entreprises devraient recruter un CCO pour dégager une ressource qu’ils n’ont pas en interne.
Dans cette situation inédite, le CCO peut être considéré comme un aide de camps. Il est disponible. Il peut forcer au recul et proposer une analyse et une transformation adaptée à l’entreprise. Il sait oser à proposer des décisions là où les structures internes sont parfois trop prises, ou n’osent pas mettre sur la table des changements parfois disruptifs, mais nécessaires.
Il peut accompagner les entreprises car il est habitué au changement.
Avec la direction, il peut proposer et porter un nouvel avenir en amenant les collaborateurs à y croire et aller de l’avant car ils ont souvent toutes les qualités et les compétences pour le faire. Il aide à révéler le sens des actions et le chemin à parcourir pour les réaliser. Il donne aussi le rythme nécessaire au succès.
Le CCO vient accompagner les directions pour porter et incarner le changement.
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