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Comment choisir son Directeur de Projet de Transition ?

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Directeur de Projet / Chef de Projet de Transition ou comment gérer un projet d’envergure jusqu’à sa mise en place…

Planifier, analyser, communiquer, superviser, contrôler… Le Directeur de Projet, également appelé PMO, se doit avant tout d’être un leader polyvalent, doté de compétences techniques et de qualités humaines adaptés à son rôle de chef d’orchestre. Sa mission consiste à mener à bien le projet qui lui est confié, de sa conception à sa clôture en tenant compte du triptyque : le coût, la qualité et le délai.

Quelles sont les missions du Directeur de Projet ? Quelles compétences doit-il posséder ? A quelle rémunération le Directeur de Projet peut-il prétendre ?

Zoom sur le métier de Directeur de Projet avec Adequancy.

 

Revenons sur les points clés du métier de la gestion de projet confié aux Chefs de Projet / Directeurs de Projet 

Par définition, le Chef de Projet est le professionnel en charge de la réussite du projet qui lui est confié. Il intervient à chaque étape du projet, de son initialisation à sa clôture. Lorsque la mission est complexe, elle est généralement attribuée à un Directeur de Projet, plus expérimenté qu’un Chef de Projet.

Si le métier de Directeur de Projet existe dans des domaines d’exécution variés, les fonctions de ce professionnel restent dans l’ensemble assez similaires :

  • Etablir un cahier des charges : ce document, essentiel à la phase de conception, permet de traduire les besoins du client et de lister les exigences inhérentes au projet afin de les présenter aux différents acteurs.
  • Cadrer le projet : c’est au Directeur de Projet d’identifier les compétences nécessaires à la concrétisation du projet et de constituer une équipe d’exécution opérationnelle qu’il supervisera tout au long des étapes aboutissant à la clôture de ce projet.
  • Anticiper les coûts, les délais et les risques : la réussite d’un projet est intimement liée à sa planification. Le Directeur de Projet doit se soumettre à des contraintes temporelles et financières. Il doit en effet respecter le délai imparti et s’en tenir au budget qui lui est alloué. Il doit par ailleurs évaluer les risques et prévoir des solutions alternatives en cas de besoin.
  • Manager et coordonner une équipe : le Directeur de Projet est amené à manager le maître d’œuvre et une équipe de chefs de projets pour mener à bien le projet. Le Directeur de Projet n’est pas nécessairement un spécialiste dans l’ensemble des domaines utiles à la réalisation du projet. C’est pourquoi il est clé qu’il puisse s’appuyer sur un ensemble de compétences.

Toutefois, il dispose une vision d’ensemble et possède suffisamment de connaissances pour appréhender et transmettre les attentes du client aux experts qui composent son équipe. En qualité de “chef d’orchestre”, Il/Elle doit savoir guider, soutenir, motiver, voire rebooster son équipe.

  • Communiquer : le Directeur de Projet est en contact avec l’ensemble des parties prenantes concernées par le projet. A ce titre, les Chefs de projets vont l’informer de l’évolution du projet. Il va également réaliser des briefs à son équipe à chaque moment clé et  tenir le client au courant de la progression du projet.
  • Organiser un retour d’expériences : après avoir livré le projet, Il/Elle et son équipe vont analyser le cycle de vie du projet clôturé et en tirer des enseignements de manière à être plus efficient la prochaine fois. Le retour d’expériences (REX) permet de mettre en avant les réussites et bonnes pratiques et de cibler les problématiques, défaillances ou échecs auxquels ont été confrontés les différents intervenants.

Quelles sont les compétences clés du Directeur de Projet ?

 

Le succès d’un projet repose sur les épaules du Directeur de Projet. A l’image d’un capitaine de bateau qui doit mener son équipage à bon port, le Directeur de Projet doit amener son équipe vers la réussite. Cela nécessite de posséder bon nombre de compétences techniques, mais également de qualités humaines indispensables pour exercer cette profession.

 

  • Être un bon communiquant : Il/Elle doit apprécier le contact humain. Il doit savoir communiquer avec tous les acteurs du projet de manière claire et précise. Il assure l’interface avec le client auquel il expose le plan de réalisation du projet, fait des comptes-rendus réguliers, fournit les livrables etc. Il entretient de bons rapports avec son équipe et veille à ce que le client sente une véritable prise en charge et implication de l’entreprise. Tout ceci est également valable pour le Chef de Projet.
  • Être un bon leader : Il/Elle ne se contente pas de donner des ordres. Il doit fédérer son équipe autour du projet et des objectifs fixés. Il a conscience que la réussite du projet dépend de l’implication de ses collaborateurs et fait en sorte que chacun donne le meilleur de lui-même. Il doit être disponible, accessible, diplomate et adopter une attitude positive de manière à insuffler de l’énergie et créer une dynamique positive autour du projet.
  • Savoir s’adapter : bien que de manière générale, la gestion de projet nécessite la mobilisation de compétences types, les enjeux, les objectifs, l’environnement, et les attentes clients changent systématiquement. Il/Elle doit donc s’adapter à chaque contexte et situation des entreprises pour mener à bien chaque projet qui lui est confié. Il/Elle se verra confier des missions aussi variées que stratégiques. Savoir s’adapter à toutes les spécificités inhérentes aux missions dont il la charge est donc primordial.
  • Être réactif : malgré l’élaboration d’un registre des risques, il peut arriver qu’une nouvelle contrainte, impondérable oblige le Directeur de Projet à reconsidérer son plan d’action initial. Il doit réagir vite pour trouver une solution à la problématique posée sans perdre en qualité et en respectant les délais et le budget alloués autant que faire se peut.
  • Avoir une bonne gestion du stress : le Directeur de Projet est la pierre angulaire du projet. De ce fait, il est en permanence sollicité par les différents acteurs du projet : direction, client, experts, fournisseurs… Il doit être capable de travailler sous pression.

Quelles sont les rémunérations moyennes pour le Chef de Projet ou le Directeur de Projet ?

 

La rémunération d’un PMO digital varie en fonction de différents paramètres : la taille et la localisation de la structure au sein de laquelle il exerce, ses années d’expérience, son ancienneté, la complexité des missions qui lui sont confiées, son éventuelle expertise etc.

 

A ses débuts, un Chef de Projet digital touche environ 35 000 € bruts par an. Mais cette rémunération est revue à la hausse au fil des années d’expérience, et peut atteindre les 65 000 € bruts par an. En France, la rémunération moyenne d’un Chef de Projet digital est de l’ordre des 40 000 € annuels bruts. La rémunération du Directeur de Projet peut atteindre (voire dépasser) les 100 000 € annuels brut.

 

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Engagez votre Directeur Général de Transition

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Le Directeur Général : la clé de voûte de l’entreprise 

 

Le Directeur Général ou DG représente la société et définit sa stratégie et sa vision. Cette fonction est au coeur de la vie de l’organisation et accompagne l’ensemble des directions stratégiques. En effet, il/elle crée une émulation au sein des équipes tout en exploitant au mieux les ressources humaines et financières dont il dispose. Les missions du Directeur Général sont aussi nombreuses que variées. De par ses qualités humaines et sa vision, le DG a un rôle essentiel pour son organisation.

Quelles sont précisément les missions du Directeur Général ? Comment choisir un manager de talent ? Quelle est la rémunération d’un Directeur Général ?

 

En quoi consiste le travail d’un Directeur Général ?

 

Véritable pilier de l’entreprise, le Directeur Général est au coeur de l’organisation qu’il dirige dans une optique de développement et de performance. Ses compétences managériales avérées lui permettent d’occuper un poste stratégique au sein de la société et sa polyvalence se manifeste à travers les différentes missions dont il s’occupe :

  • Travailler avec le conseil d’administration : le DG est nommé par le conseil d’administration de l’entreprise qui définit un (ou plusieurs) objectif(s) à atteindre, ainsi que les moyens pour y parvenir. Pour mener à bien sa mission, le Directeur Général doit alors élaborer une stratégie efficiente et optimiser l’allocation des ressources dont il dispose. Il doit mettre en oeuvre les décisions du conseil d’administration et guider habilement ses équipes pour atteindre les objectifs fixés. Responsable des performances de l’entreprise, le Directeur Général est tenu de présenter des rapports réguliers au conseil d’administration, auquel il peut faire part de préconisations et de recommandations.
  • Gérer l’entreprise : au quotidien, le DG gère l’ensemble de l’organisation : activités commerciales, techniques, technologiques, mais aussi ressources humaines et financières… Son rôle est transversal : il supervise les directeurs des différents pôles de l’entreprise et doit s’assurer que les activités quotidiennes menées par les membres de l’équipe, sont conformes aux directives du conseil. Le Directeur Général doit élaborer et déployer au sein de l’entreprise une stratégie de gestion performante, lui permettant d’atteindre les objectifs fixés et piloter les projets en veillant à respecter les budgets alloués.
  • Insuffler une culture d’entreprise : le DG est également responsable de la communication interne et externe de l’entreprise. Il s’emploie à favoriser l’échange et le partage au sein de la société en valorisant les valeurs de l’entreprise et en fédérant les collaborateurs autours des missions de l’organisation. Le Directeur Général doit être à même de tisser une relation de confiance avec tous les partenaires de l’entreprise : actionnaires, clients, fournisseurs et faire valoir auprès d’eux la bonne santé de l’entreprise. En tant que représentant de l’entreprise, le Directeur Général se doit également d’entretenir et d’améliorer la visibilité de l’entreprise sur le marché. 
  • Anticiper : visionnaire, le Directeur Général doit être capable d’imaginer et de préparer l’avenir de l’entreprise. Cela implique d’anticiper les tendances du marché et de mener une veille concurrentielle permanente. Le Directeur Général doit pouvoir saisir les opportunités internes ou externes qui permettront à l’entreprise de se développer.

 

Sur quels critères choisir un Directeur Général ?

 

Choisir un Directeur Général est primordial pour le développement de l’entreprise car c’est à lui que revient la mission de mener les équipes vers la réussite.

Les principales qualités que doit posséder un Directeur Général (liste non exhaustive) :

  • Le DG a une vision transversale et supervise toutes les structures de l’entreprise. Il ne se confine pas dans son expertise sectorielle et est à même de répondre aux problématiques qui lui sont soumises, quel qu’en soit le sujet.
  • En qualité de leader, le DG exprime ses convictions mais reste attentif à celles des autres afin de percevoir les signaux faibles.
  • Le Directeur Général est un professionnel avisé et efficace qui sait s’entourer des meilleurs et déléguer auprès de ses managers. Il ne cherche pas à avoir la mainmise sur l’organisation ou à mettre son véto sur toutes les décisions. Il encourage l’autonomie de ses collaborateurs et les initiatives internes.
  • Sa fiabilité, sa constance et son charisme, inspirent la confiance.
  • Il crée une émulation au sein de l’équipe et insuffle une dynamique dans l’entreprise.
  • En bon gestionnaire, le DG optimise l’allocation des ressources humaines et financières dont il dispose pour atteindre – voire dépasser – les objectifs fixés.

 

Le Directeur Général occupe un poste stratégique au sein de l’entreprise. Il doit mettre à profit ses compétences managériales et relationnelles pour bâtir une organisation robuste et efficiente. Lorsque l’entreprise doit faire face à une urgence managériale, traverse une période de crise, ou cherche à optimiser son développement, elle peut se tourner vers un Directeur Général de transition. Combinant expertise de pointe et vision transversale, ce manager indépendant est opérationnel immédiatement et est à même de remplir avec succès la ou les missions qui lui seront confiées.

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Quel est le salaire moyen du Directeur Général ?

 

La rémunération d’un Directeur Général dépend de différents facteurs et notamment, ses années d’expérience ainsi que la taille et la situation géographique de la structure au sein de laquelle il exerce.

Selon les données de l’INSEE, le salaire brut d’un Directeur Général de PME oscille entre 20 000 € et 200 000 € par an. Entre ces deux extrêmes, 50% des Directeurs Généraux perçoivent entre 60 000 € et 120 000 € bruts annuels. La rémunération brute moyenne de ces cadres salariés s’établit donc autour de 80 000 €/an.

Le manager de transition, qui occupe quant à lui le rôle de Directeur Général sur un période délimitée et prédéfinie, peut prétendre à une rémunération journalière pouvant varier de 600 € à 1200 €. Cet écart se justifie par le niveau d’expertise du manager de transition, par la complexité de la mission qui lui est confiée, ainsi que par la durée pour laquelle l’entreprise fait appel à ses services.

 

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Votre entreprise a besoin d’un Directeur Général de transition pour gérer une crise ou un événement inattendu ? Vous envisagez une transformation au sein de votre organisation et souhaitez profiter de l’expertise d’un manager surqualifié ? Vous envisagez une fusion/acquisition ? Quelle que soit la problématique à laquelle votre entreprise est confrontée, se tourner vers un manager de transition peut s’avérer salvateur.

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Engagez votre Directeur Administratif et Financier de transition

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Directeur Administratif et Financier : un poste stratégique au sein de l’entreprise

 

Travaillant conjointement avec le Directeur Général, le Directeur Administratif et Financier (DAF) occupe un rôle prépondérant au sein de l’entreprise. Il supervise l’équipe comptable et administrative, et intervient sur les plans financier, juridique et social. Dans certaines organisations, son périmètre est élargi et le Directeur Administratif et Financier se voit confier le pilotage des Achats, Services Généraux ou encore de l’IT.

Si les missions du DAF varient en fonction de la structure au sein de laquelle il évolue, c’est à lui que revient la tâche de donner à l’entreprise son orientation stratégique. Ses analyses et prévisions impactent directement le développement de la société. Il ne peut y avoir de projet de croissance, de développement commercial ou de prévisions fiables et documentées sans son intervention.

Quelles sont précisément ses fonctions ? Quelles compétences techniques et humaines doit-il posséder ? Comment devenir Directeur Administratif et Financier ? A quelle rémunération un DAF peut-il prétendre ?

 

Zoom sur la profession de Directeur Administratif et Financier.

 

Quelles sont les missions du Directeur Administratif et Financier ?

 

Le Directeur Administratif et Financier, communément appelé DAF, joue un rôle majeur au sein de l’entreprise. Il travaille en étroite collaboration avec le Directeur Général afin d’assurer le développement stratégique et financier de la société. Polyvalent, il assume l’ensemble des responsabilités ayant attrait aux affaires financières de l’entreprise et son expertise est clé pour assurer la pérennité de l’organisation.

Ses missions sont multiples et variées mais peuvent être regroupées autour de cinq axes principaux :

  • Comptabilité : il est responsable du contrôle et de la gestion de la comptabilité de l’entreprise. En qualité d’expert financier, il supervise le service comptable et administratif de l’entreprise.

  • Contrôle de gestion: il supervise l’équipe de contrôle de gestion qui contribue à l’élaboration des procédures et des outils de suivi budgétaire tels que des tableaux de bord. Cette équipe exploite les données économiques et financières de l’entreprise pour optimiser les résultats et expliquer les différents écarts entre le budget prévu et celui réalisé.

 

  • Planification et Analyse financière (FP&A) : il analyse la situation financière de l’entreprise pour en améliorer la solvabilité, faciliter la prise de décision, évaluer les possibilités d’investissement et concevoir des stratégies. Les prévisions financières qu’il établit revêtent une importance capitale pour l’entreprise : elles la préservent des risques financiers, permettent de mesurer la viabilité d’un projet, facilitent la répartition des budgets et assurent la pérennité de la société sur le long terme.

 

  • Droit des affaires et fiscalité : il assure également le suivi sur le plan social, juridique et fiscal. Il organise les conseils d’administration et joue un rôle principal dans le cadre de litiges, ou d’opérations de fusion/acquisition/cession. Il valide les contrats émis par l’entreprise. Il veille au respect des normes fiscales et comptables de la société et assure une veille juridique pour vérifier que l’entreprise respecte les normes législatives en vigueur.

 

  • Trésorerie : le DAF est chargé de contrôler et d’optimiser la trésorerie de l’entreprise. Il suit de près l’état de la trésorerie de l’entreprise et s’assure qu’elle est en adéquation avec les prévisions. C’est également à lui que revient la mission de concevoir les plans de financement de l’entreprise et de négocier auprès des banques et partenaires financiers.

 

  • Management : le Directeur Administratif et Financier supervise l’équipe comptable et administrative de l’entreprise. De par la situation privilégiée qu’il occupe, il donne une direction stratégique à l’organisation. Il doit exploiter ses compétences managériales pour animer ses équipes et fédérer ses collaborateurs autour de la vision actuelle et future de l’entreprise.

 

Ses fonctions varient en fonction de l’entreprise au sein de laquelle il exerce. Lorsque la structure est importante, le Directeur Financier se focalise sur la supervision des équipes. En revanche, lorsque la structure est plus petite, le DAF peut endosser un rôle important de production d’éléments financiers.

 

Comment choisir son prochain Directeur Administratif et Financier ?

Outre une maîtrise parfaite des techniques de comptabilité et de finances, le DAF doit impérativement posséder certaines qualités pour assumer le poste à hautes responsabilités qu’il occupe.

  • Compétences techniques : le Directeur Administratif et Financier doit connaître toutes les règles de comptabilité et de finances. Il doit également avoir les connaissances juridiques et sociales que nécessitent sa fonction. Il peut être amené à échanger avec des interlocuteurs à l’international, la maîtrise de la langue anglaise peut parfois s’avérer nécessaire. Il doit maîtriser les outils informatiques et logiciels de gestion qu’il utilise au quotidien.
  • Qualités : le Directeur Administratif et Financier doit faire preuve de rigueur et d’organisation pour gérer l’ensemble des tâches qu’il doit accomplir au quotidien et être capable de travailler sous pression. En tant que manager, il doit également avoir un bon leadership afin de guider et d’inspirer ses collaborateurs.

Un sens aigu du relationnel et une capacité à argumenter, convaincre et négocier lui sont également indispensables pour échanger avec ses divers interlocuteurs et intervenir auprès des banques et des partenaires financiers.

En tant que Business Partner, il doit guider l’entreprise vers un avenir fructueux en partageant sa vision stratégique.

 

Quelle est la rémunération d’un Directeur Administratif et Financier ?

 

Le Directeur Administratif et Financier (DAF) joue un rôle capital dans l’entreprise. Les différentes missions qu’il gère lui donnent la possibilité de contribuer à la stratégie globale de l’entreprise ainsi qu’à sa pérennité et rentabilité.

Le salaire perçu par le Directeur Administratif et Financier dépend de plusieurs critères, notamment : la taille et la localisation de la structure au sein de laquelle il exerce, ses compétences professionnelles, son bagage de connaissances et d’expériences ainsi que son ancienneté dans la société. Le salaire moyen du Directeur Financier varie entre 60 000 € et 80 000 € annuels bruts. Si les directeurs financiers de moins de 5 ans d’expérience touchent en moyenne 65 000 € bruts par an, un DAF expérimenté peut percevoir un salaire d’environ 130 000 € par an.

Le Directeur Administratif et Financier évolue dans un contexte en perpétuelle mutation nécessitant des expertises toujours plus pointues. La transformation digitale de la fonction Finance, l’évolution fréquente des normes comptables obligent le DAF à mettre régulièrement à jour ses connaissances. Des compétences toujours plus poussées qui permettent aux Directeurs Financiers de prétendre à un salaire plus élevé.

Notons également que certains secteurs d’activités (notamment le secteur des assurances et celui de la banque), offrent aux DAF les rémunérations particulièrement avantageuses de la profession.

 

DAF de transition : découvrez les meilleurs profils de managers de transition sur Adequancy

 

Pourvu d’un excellent esprit d’analyse, expert en finances et comptabilité, et doté de compétences managériales indéniables, le Directeur Financier de transition met son savoir-faire au service de la société qui fait appel à ses services.

Vous souhaitez optimiser la structure de coûts de votre entreprise ? Rétablir l’équilibre financier de votre organisation ? Contrôler la pertinence de votre stratégie ? Qu’il s’agisse de combler un poste vacant ou du management relais, le management de transition Finance est un levier de performance.

 

Dirigeant, vous souhaitez intégrer à votre équipe un Directeur Financier de transition performant, disponible et expérimenté, capable de résoudre vos problématiques financières et administratives ? Découvrez Adequancy, premier acteur qui facilite la mise en relation entre décideurs et managers de transition. Avec ses plateformes spécialisées et ergonomiques, Adequancy vous permet de trouver en toute simplicité le profil qui correspond à vos besoins et à vos attentes.

 

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Directeur Financier et Administratif, vous possédez toutes les compétences techniques et qualités humaines pour réaliser des missions ciblées au sein de différentes entreprises ? Vous avez une grande capacité d’adaptation et aimez relever des défis ? Venez rejoindre la communauté Adequancy ! Augmentez votre visibilité et trouvez rapidement des missions.

 

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Engagez votre DRH de Transition

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Directeur des ressources humaines / DRH de transition : un Business Partner stratégique pour l’entreprise 

Recrutement, gestion de carrières, rémunération des salariés, communication interne… Au fil des années, les missions du DRH n’ont cessé de s’étendre. Aujourd’hui, le Directeur des Ressources Humaines (DRH) occupe un poste clé au sein de l’entreprise. Sa fonction s’articule autour de la gestion des salariés, du développement des ressources humaines et de la conception et mise en oeuvre des stratégies et politiques RH.

Quelles sont les missions du DRH ? Quelles compétences techniques et qualités humaines doit-il posséder pour remplir son rôle de manager ? A quelle rémunération le DRH peut-il prétendre ?

Zoom sur le métier de DRH avec Adequancy.

 

Quelles sont les missions du DRH ?

 

Le Directeur des Ressources Humaines (DRH) est chargé de la gestion du capital humain de l’entreprise. Ce poste stratégique comporte plusieurs facettes :

  • Gestion administrative : l’aspect administratif est incontournable dans la fonction de DRH. Ses équipes élaborent les contrats de travail, établit la politique de rémunération des salariés, détermine les horaires de travail et programme les congés. Il doit régulièrement mettre à jour ses connaissances juridiques et prendre connaissance des nouvelles réglementations sociales qui affectent les entreprises.

 

  • Développement des ressources humaines : le DRH suit de près le cycle de développement des salariés, depuis le moment où ils intègrent l’entreprise, jusqu’au moment où ils la quittent. C’est au Directeur des Ressources Humaines que revient la mission de recruter les talents susceptibles de contribuer activement au développement de la société. C’est également au DRH de proposer aux employés des formations destinées à accroître l’étendue de leurs compétences.

 

  • Gestion de carrière : le DRH suit le parcours professionnel des collaborateurs et évalue leurs performances grâce aux éléments quantitatifs et qualitatifs dont il dispose. Il est alors à même d’élaborer une stratégie d’évolution des carrières et de favoriser la promotion interne. Il peut également mettre en place un processus de mobilité interne pour motiver les employés qui cherchent à être le plus performant possible pour atteindre le poste visé.

 

  • Conditions de travail et bien-être des collaborateurs : synonyme d’engagement, de performance et d’épanouissement, le bien-être des salariés est un enjeu important pour les entreprises. Un environnement où il fait bon travailler permet de réduire significativement l’absentéisme et le turn-over au sein de l’entreprise et améliore la productivité des collaborateurs.

 

  • Relations sociales : le Directeur des Ressources Humaines est l’intermédiaire, le trait d’union entre l’entreprise et ses employés. En tant que médiateur, le DRH doit être capable de résoudre les éventuels conflits entre les salariés et la direction. Il veille à ce qu’un climat harmonieux règne au sein de l’entreprise.

 

  • Gestion du SIRH : le système d’information de gestion des ressources humaines (aussi appelé SIRH) est un écosystème applicatif permettant aux équipes RH de gérer et faciliter la centralisation des informations sur le recrutement, la gestion de la paie, la gestion administrative, la gestion des compétences et le bien-être des salariés. Il existe de nombreuses solutions sur le marché et c’est à la DRH que reviendra la décision d’implémenter tel ou tel outil.

 

 

  • Communication interne : fluidifier la circulation d’informations au sein de l’organisation, fédérer les équipes autour d’une vision commune, instaurer et maintenir une culture d’entreprise forte, favoriser l’engagement et la fidélisation des collaborateurs… Les enjeux de la communication interne sont nombreux et constituent un défi permanent pour le DRH. A lui d’exploiter les différents outils et supports disponibles pour optimiser la stratégie de communication interne de l’entreprise et en tirer le meilleur parti.

 

Quelles sont les compétences clés du DRH ?

 

Gestion de carrières, administration du personnel, communication interne, stratégie de formation… Pour remplir les nombreuses missions qui lui sont confiées, le DRH doit mobiliser des compétences opérationnelles, techniques et juridiques.     

                                    

A cela s’ajoutent les qualités humaines spécifiques que possède généralement le Directeur des Ressources Humaines, parmi lesquelles on note :

 

  • Avoir du leadership : en qualité de manager, le Directeur des Ressources Humaines doit fédérer ses équipes autour d’objectifs communs et insuffler une dynamique positive au sein de l’entreprise.

 

  • Être organisé : compte-tenu des nombreuses obligations qui incombent au DRH, rigueur et organisation sont de mise. Le Directeur des Ressources Humaines doit être à même de cibler et de prioriser les tâches importantes afin d’optimiser son temps et celui de ses collaborateurs, et de gagner en productivité.

 

  • Avoir un bon esprit d’analyse : l’exploitation des données fournies par le Big Data permet aux DRH d’avoir une vision plus complète et plus précise sur les performances, l’implication et la productivité des collaborateurs au sein de l’entreprise. Combiné à une bonne capacité d’analyse, l’exploitation des datas permet d’anticiper les besoins et les comportements et contribue à la conception d’une stratégie prévisionnelle efficiente.

 

  • Être diplomate : de par la fonction qu’il occupe, le DRH est amené à régler les conflits et à résoudre les litiges avec objectivité et impartialité. Une attitude proactive lui permettra de gagner la confiance de ses collaborateurs. Ses capacités à convaincre et à négocier lui permettent de désamorcer les conflits et de maintenir une ambiance harmonieuse au sein de l’organisation.

 

  • Faire preuve d’innovation et de créativité : le DRH doit faire preuve d’ingéniosité et d’innovation pour régler des problématiques liées à la gestion des ressources humaines. Il doit également mettre à profit les outils et logiciels dernières générations pour optimiser sa productivité.

 

  • Avoir le sens de la communication : en tant que représentant de la marque employeur, le DRH est à la fois proche de l’entreprise et de ses collaborateurs. Son sens aigu de la communication et de l’écoute lui permet de transmettre les informations et directives émanant de la direction, et de dissiper les éventuels malentendus qui peuvent naître d’une mauvaise compréhension des consignes. Ses compétences en communication lui permettent également de superviser les équipes pour leur permettre d’atteindre les objectifs définis en amont.

 

Quelle est la rémunération d’un DRH ?

 

Comme pour de nombreuses professions, le salaire du DRH varie en fonction de différents paramètres, notamment : ses qualifications, son expérience professionnelle, ses années d’ancienneté, la taille de la structure au sein de laquelle il exerce, ainsi que la situation géographique de l’entreprise. La rémunération du DRH dépend également de la notoriété du groupe au sein duquel il exerce et de l’ampleur des missions qui lui sont attribuées. Difficile donc de donner un chiffre bien arrêté lorsque l’on s’intéresse au salaire du DRH.

 

Ainsi, selon qu’il soit DRH d’une PME ou d’une grande entreprise, le DRH peut percevoir un salaire allant quasiment du simple au double. Le salaire brut moyen d’un directeur de ressources humaines exerçant en PME est d’environ 6 000 €/mois, contre près de 12 000 €/mois pour un DRH exerçant dans une structure plus importante.

 

D’autre part, si le salaire d’un DRH débutant avoisine les 3 500 € bruts par mois, il y a de fortes chances que son confrère doté d’une longue expérience professionnelle touche près de 10 000 €/mois.

 

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Gestion de crise, amélioration des performances, management relais… De plus en plus d’entreprises font appel à un DRH de transition pour résoudre les problématiques auxquelles elles sont confrontées. Et pour cause, cette solution revêt de nombreux avantages. De fait, la société pourra bénéficier de l’expertise d’un Directeur des Ressources Humaines qualifié, réactif et opérationnel dans l’immédiat. 

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Reprise d’activité post covid-19 : les entreprises pourront compter sur les managers de transition

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Reprise d’activité post covid-19 : les entreprises pourront compter sur les managers de transition

 

Adequancy, société digitale spécialisée dans le management de transition, a proposé des alternatives aux entreprises pour faire face à l’arrêt brutal de leur activité. Elles pourront aussi compter sur les managers de transition pour la reprise post covid-19.

 

Paris, le 09 avril 2020

La crise liée au covid-19 aura des impacts sans précédents sur la société, les femmes et les hommes, l’organisation et les activités des entreprises.

L’arrêt soudain de l’économie, le déficit du PIB, l’endettement élevé de certaines sociétés, l’augmentation des défaillances, le chômage… en ces temps incertains et difficiles, il est clé de favoriser l’intelligence collective afin d’apporter des solutions adaptées à chaque situation, chaque typologie de client, de collaborateur et de partenaire. Aussi, veiller à une stabilité managériale est primordial en portant une attention particulière au capital humain en vue de préparer les caps à venir.

Dans ce sens, nous ne pouvons que saluer les mesures inédites prises par le gouvernement, tant pour le soutien aux salariés, qu’aux indépendants et aux entreprises de toutes tailles.

Dans ces conditions et malgré les difficultés ressenties selon les secteurs d’activité, nous nous montrons optimistes quant à une reprise rapide post confinement.

Selon certains économistes, la croissance remontera de 6 à 7 % à la reprise, malgré une récession de 6 à 10% en 2020. Il faut espérer également une inflation limitée qui engendrerait une remontée des taux d’intérêts, donc un accès au financement bancaire plus coûteux pour se relancer.

Les entreprises devront saisir les nouvelles opportunités du marché et capitaliser sur les bienfaits de la crise tels que l’accélération de leur transformation, notamment digitale, le renforcement de leur agilité et la souplesse dans la gestion de leur « workforce ».

 

Transformation, agilité et digital sont les maîtres-mots…

 

Pour beaucoup d’entreprises, l’annonce de la mise en place du confinement le 17 mars dernier a amorcé une baisse considérable des activités. A notre échelle, nous veillons à apporter notre soutien et à trouver des modèles plus flexibles pour les missions de management de transition en cours. Toutes les options sont envisagées : report de la mission, chômage partiel de nos managers, temps partagé ou encore internalisation.

Pour celles qui étaient organisées en cas de rupture d’activité, elles ont immédiatement appliqué leur plan de continuité (PCA). Pour d’autres, nous constatons qu’elles ont mis tout en œuvre pour encourager et conserver leurs compétences.

Ces entreprises ont un dénominateur commun : elles ont entrepris des plans de transformation et ont créé de la valeur, de l’agilité en engageant des changements dans leur façon de travailler, dans leurs processus et dans la mise en place d’outils digitaux.

Ces pratiques, nouvelles pour certaines d’entre elles, validées pour d’autres, doivent pouvoir s’étendre à plus grande échelle parce qu’elles sont la solution pour appréhender une reprise de l’activité avec sérénité et audace. Se repenser, se transformer est aujourd’hui essentiel pour adresser les enjeux des entreprises à venir.

 

Capitaliser sur l’expertise immédiatement opérationnelle…

 

Le repli de l’activité va, de facto, agir sur la création d’emplois, l’arrivée des nouveaux entrants sur le marché du travail et le gel des recrutements.

Pour autant, les entreprises auront besoin d’aller plus vite pour rattraper le retard tout en retrouvant de la croissance et en répondant à leurs enjeux financiers, de risques et de performance opérationnelle.

Un des leviers disponibles et immédiatement opérationnels pour les dirigeants est le management de transition. Historiquement utilisé pour des gestions de crise, le management de transition consacre 70 % des missions à des plans de transformation, depuis ces cinq dernières années.

A l’instar des plateformes de mise en relation avec des freelances comme MALT ou encore YOSS, Adequancy propose un réseau de plateformes digitales permettant un accès direct à plus de 4 400 managers de transition disponibles en top et middle management répartis sur 10 périmètres métiers : Direction Générale, RH, Finance, Industrie, DSI, Commerce & Marketing, Juridique & Fiscal, Logistique, Achats et Projets.

Le management de transition se positionne comme un accélérateur de la performance, essentiel pour faciliter la reprise. Il y a un coût associé mais nous sommes convaincus que les acteurs du marché feront l’effort nécessaire pour rendre les expertises de pointes accessibles aux entreprises en difficulté.

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Adequancy, « We Connect Talents » : www.adequancy.com

 

 

Adequancy, pionnier du management de transition dans l’ère digitale, accélérateur de tendance

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Adequancy, pionnier du management de transition dans l’ère digitale, accélérateur de tendance

Paris, le 05 mars 2020

L’année 2019 a encore mis en avant tous les bénéfices apportés par les managers de transition dans les entreprises, sur un marché qui continue de croître (+15% par an).

Les pratiques dans le management de transition évoluent grâce à la plateformisation de l’économie qui s’étend à tous les secteurs. Cette transformation numérique est à l’œuvre depuis vingt ans dans les Ressources Humaines. Les candidats comme les entreprises ont gagné en maturité dans leurs pratiques digitales.

La digitalisation du métier et le développement des plateformes de mise en relation deviendront la norme en France à l’instar du marché américain. Les utilisateurs veulent de la réactivité, de l’autonomie, de l’efficacité dans leurs recherches. Ce niveau d’exigence, les plateformes digitales sont à même d’y répondre, de manière toujours plus efficace. Ce sont elles qui, dans les cinq ans capteront la croissance en priorité : en France, on estime qu’elles assureront plus du tiers des missions.

Parallèlement, le marché des indépendants croît fortement. En France, ils étaient environ 2,8M en 2013, ils sont aujourd’hui plus de 3,1M, soit 12 % de la population active. Ce rythme s’accélère grâce à l’attractivité du statut, la diversité des missions et le cadre légal de plus en plus sécurisant. La France comptera entre 25 % et 30 % d’indépendants en 2025. Cette dynamique est toute aussi forte en Europe qui regroupe plus de 9 millions de freelance en 2018, soit une hausse de 125 % ces dix dernières années. Outre-Atlantique, aux Etats-Unis, ce sont près de 60 millions de travailleurs indépendants qui occupent actuellement le marché du travail, soit le tiers de la population active américaine. En 2025, ils représenteront au moins 50% des effectifs.

Cette double donne – essor des indépendants et digitalisation très forte – est au cœur du modèle innovant d’Adequancy.

 

La raison d’être d’Adequancy : fluidifier le marché du travail des managers de transition

Pionnier du management de transition dans l’ère du digital, Adequancy est la première plateforme en ligne de mise en relation dédiée au management de transition. Elle propose un écosystème unique qui garantit : Choix & Rapidité, Accès aux Compétences et Autonomie.

Dans un marché intermédié par des cabinets traditionnels, Adequancy répond parfaitement aux enjeux des entreprises qui recherchent une interaction plus directe avec les managers de transition.

Les dirigeants retrouvent notamment sur cet écosystème digital : des technologies innovantes avec un algorithme dédié, une mécanique fluide, un système ouvert, un large réseau de fonctions Top et Middle management, une forte spécialisation et de nombreuses fonctionnalités avec une gratuité totale.

Pour répondre à une demande spécifique, Adequancy a développé 10 plateformes communautaires : Direction Générale, Finance, Ressources Humaines, Achats, Projets, Supply Chain, Juridique & Fiscal, Commerce & Marketing, Manufacturing, DSI.

En 2019, ce sont plus de 100 demandes exprimées. Des grands groupes, des ETI, et des start-ups qui ont levé des fonds, ont engagé au travers d’Adequancy, des managers de transition pour des missions à forts enjeux : transformations, retournement, plans de croissance organique et opérations de croissance externe, management relais, etc.

Le nombre de missions réalisées a été multiplié par 2,3 en un an pour une durée moyenne de 7 mois.

 

Les communautés des managers de transition au cœur du modèle d’Adequancy

L’humain, au centre des valeurs d’Adequancy. C’est pourquoi la société a investi dans l’animation de tous ses membres inscrits via des rendez-vous uniques, les meet-up, axés sur les bonnes pratiques digitales.

Plus de 300 managers de transition se sont réunis autour de 9 Meet-up pour créer leur signature web, améliorer leur visibilité en ligne auprès des décideurs, optimiser le contenu de leur profil et maximiser les rencontres sur des opportunités de missions.

4 000 managers de transition en Top et Middle management sont aujourd’hui inscrits sur les 10 plateformes spécialisées par fonction, soit un tiers des managers du marché français.

Des innovations pour une « expérience augmentée »

La stratégie d’Adequancy vise à offrir une expérience augmentée à ses clients et managers de transition, en capitalisant sur l’expertise digitale en interne, le meilleur des technologies et la justesse de l’humain pour enrichir les rencontres.

En 2020, Adequancy va poursuivre ses innovations technologiques et l’animation de ses communautés de managers :

> développement d’un outil de « matching », véritable assistant de recherche qui identifie les profils répondant au plus près des besoins clients de manière simple et intuitive,

> publication d’un guide digital sur la transformation du secteur et le partage des bonnes pratiques,

> lancement de la première radio podcast, qui donne la parole aux managers de transition et aux clients sur les transformations menées en entreprise,

> reconduction de ses rendez-vous annuels : la Keynote #3 « Lancement du module de matching », les Meet-up « Comment devenir un manager de transition qui fait la différence ? » et l’Open de France du Jeu de Paume en partenariat le Comité français de Courte Paume,

> obtention de la labellisation ADEL, qui au-delà du RGPD, justifie d’une pratique éthique dans la gestion et la protection des données de ses clients et managers de transition

« Adequancy s’adresse à tous les managers de transition. Chacun se retrouve au même niveau. Les critères humains et les compétences recherchés par les décideurs font la différence. 2019 a été une belle année de développement pour Adequancy grâce à nos équipes engagées, à nos clients et managers de transition qui portent leur confiance vers un modèle innovant sur un marché résolument traditionnel.» partage Anthony Baron, co-fondateur d’Adequancy

Adequancy, « We Connect Talents » : www.adequancy.com

 

Télécharger le communiqué de presse

A propos d’Adequancy

 

« Notre raison d’être : fluidifier le marché du travail des managers indépendants ».

Née d’une rencontre entre un professionnel de la transition, Anthony Baron, et un Directeur Financier indépendant, Thomas Colin – tous deux trentenaires, barbus et épicuriens – Adequancy est la synthèse de deux visions complémentaires du marché. Adequancy est une plateforme digitale de mise en relation durable entre entreprises et managers de transition, au-delà du cadre de la mission.

En créant le premier écosystème ouvert dédié aux managers de transition, Adequancy vise à fédérer la communauté du management de transition, en toute transparence.

 

Contact Presse : 

Elisabeth Aerts
Email : elisabeth.aerts@gmail.com
Tél : +33 (0)6 47 98 19 38
18, rue Troyon – 75017 Paris

 

 

Podcast : Adequancy modernise le management de transition

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Adequancy offre un nouveau souffle au management de transition. Entretien avec Anthony Baron.

Anthony Baron, cofondateur d’Adequancy est interviewé par Job Radio et revient sur le rôle d’Adequancy dans la modernisation du management de transition et dans la mise en relation entre managers de transition et décideurs.

Grâce à 10 plateformes digitales spécialisées sur les fonctions top et middle management, Adequancy regroupe plus de 3 900 managers de transition inscrits soit 1 tiers du marché français des managers indépendants actifs et disponibles. Les plateformes permettent aux décideurs de trouver les bons candidats pour répondre à leurs enjeux de transition, de transformation… Entretien.

Au programme de votre podcast :

  • Le management de transition, kesako ? à quels enjeux cela répond ?
  • Le rôle d’Adequancy pour fluidifier le marché du travail des indépendants
  • La transformation et la modernisation du secteur de management de transition
  • Management de transition, gage de qualité pour les missions auprès de nos clients ?
  • Présentation d’Adequancy, histoire, approche unique et perspectives

Ecoutez le podcast sur JobRadio, la web radio de l’emploi et de l’évolution professionnelle

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Comment s’inscrire sur la plateforme Adequancy ?

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Bénéficier d’une visibilité immédiate auprès des décideurs sur les plateformes Adequancy. Comment s’inscrire ?

 

Manager de transition, vous souhaitez multiplier vos chances de trouver la bonne mission ?  Rejoignez en un clic la plateforme digitale spécialisée Adequancy, qui compte déjà 3 500 membres… Suivez le guide.

 

Ouverte à tous, gratuite, facilement accessible

La plateforme Adequancy s’adresse à tous les managers de transition. Son principal atout ? Elle est spécialisée par grande fonction (10 à ce jour : Direction générale, Finance, Ressources Humaines, Direction de projets, Achats, Logistique/Supply Chain, Manufacturing, Juridique/Fiscal, Commerce/Marketing, DSI) avec à la clé l’assurance d’une visibilité plus forte et chacun se trouve au même niveau. En partie désintermédiée, vous mettez en avant votre proposition de valeur : chaque manager de transition est acteur de son parcours.

 

Rapide, fonctionnelle, dotée d’un moteur de recherche puissant

La plateforme Adequancy est très facile d’utilisation. L’inscription se fait en créant un login et mot de passe. Vous êtes ensuite invité(e) à télécharger votre CV puis à compléter votre profil. Cette étape est essentielle, à la fois pour faire ressortir votre profil dans les résultats de recherche et, dans un second temps, pour convertir la visite d’un client en mission. Le processus demande un petit investissement en temps mais reste relativement simple. Vous devez compléter avec soin toutes les zones dites « chaudes » (fonction, secteur d’activité, nature des projets, expertises, outils maîtrisés, références, disponibilité) en réfléchissant aux mots-clés sur lesquels vous souhaitez mettre l’accent. Vous devez aussi travailler sur le titre et l’accroche qui résument votre proposition de valeur : quelle offre de service voulez-vous présenter aux décideurs ? Et quels éléments de différenciation souhaitez-vous mettre en avant ?

 

Savoir marketer son profil est une condition du succès.

 

Voici nos conseils pour y parvenir :

1 – Se mettre systématiquement à la place des entreprises : que recherchent-elles et comment effectuent-elles leurs recherches ? Vous en déduirez les mots-clés indispensables.

2 – Détailler au maximum votre profil (pour être identifié le mieux possible dans les moteurs de recherche),

3 – et parce que chaque détail compte, ne pas négliger certains éléments essentiels, telle la photo, qui contribue fortement à maximiser les opportunités (selon Linkedin, une bonne photo génère 21x de vues en plus et 36x plus de messages).

4 – Plus largement, réfléchir à son identité professionnelle et sa signature Web : soigner votre profil LinkedIn, publier auprès d’Adequancy des contenus qui génèreront des connexions… Tous ces points sont primordiaux pour accroître votre visibilité et tirer profit de la puissance de la plateforme Adequancy.

5 – Anticiper quand on est en mission : un mois avant la fin de mission, réactiver sa disponibilité et mettre à jour son profil.

 

« We connect Talents » : www.adequancy.com

 

Découvrez les plateformes Adequancy, spécialisées par métier, pour que chaque manager de transition trouve une mission adaptée à ses besoins.

– Finance

– Direction Générale

– Ressources humaines

– Projets

– Achats

– Logistique & supply chain

 – Industrie

– Juridique & fiscal

– Commerce & marketing

– DSI

 

 

Adequancy, « We connect Talents » : www.adequancy.com

 

La gouvernance des données pour révéler le potentiel de vos datas…

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Une donnée sans gouvernance, c’est une donnée sans intelligence

Paris, le 02 septembre 2019. Auteur : Hassan Lassri

Toutes les grandes entreprises historiques rêvent d’être comme Google, Facebook, Amazon, Uber ou Airbnb, mais il y a une caractéristique clé qui les sépare. Les premières n’avaient pas l’apprentissage machine (machine learning) dans leur ADN. Les secondes ont exploité ces technologies avancées dès leur début.

 

La donnée, une ressource transformée en un capital

Pour les entreprises nées avant Internet, les données constituaient une ressource informatique servant à la conduite des affaires internes regroupées dans ce qu’on appelle système d’information. À ce titre, les données ont été déléguées à la direction informatique pour les gérer au quotidien. Cette dernière avait pour mission de construire l’architecture de données globale, de choisir les fournisseurs des bases de données et de concevoir toutes les applications nécessaires pour rendre les données d’entreprise accessibles aux opérationnels et aux fonctionnels, parfois aux partenaires.

L’ère de la planification des ressources d’entreprise (ERP) permettait de gérer les données de la finance, de la chaîne d’approvisionnement, de la logistique et des ressources humaines. Après l’ère ERP, nous avons eu l’ère de la gestion de la relation client (CRM) pour gérer les données à des fins de marketing, de vente, de services et de support. Puis vint Internet qui déclencha une nouvelle ère avec les sites Web, les pages de médias sociaux et les applications mobiles téléchargeables.

Contrairement aux deux premières époques, l’ère Internet a donné naissance à un nouveau type de données et à de nouveaux processes qui sont totalement différents de ce dont les entreprises historiques avaient l’habitude : cookies, pixels, images, vidéos, etc. 

Google, Facebook, Amazon, Uber et Airbnb sont nés avec l’apprentissage automatique dans leur ADN. Dès le début, leurs analyses portaient non seulement sur le passé et le présent (ex., analyse des ventes passées et en cours) mais aussi sur ce qui pourrait se passer dans le futur (ex., prévision des ventes à venir). Dans le même temps, les analyses chez les entreprises historiques étaient limitées à ce qui se passait.

Mais les choses ont changé depuis l’avènement des mégadonnées (big data). Les entreprises historiques ont changé leur vision sur la donnée, d’une ressource simplement technique, à une ressource hautement stratégique, et ont commencé à embaucher des spécialistes de la donnée avec des titres hétérogènes : data miners, data analysts, data scientists… Malgré ce changement de vision, les entreprises historiques continuent à la traîne derrière les GAFA et les autres entreprises digitales qui sont déjà entrés dans l’ère de l’apprentissage profond (deep learning), version encore plus sophistiquée de l’apprentissage machine.

La question que se poserait un lecteur attentif est de savoir pourquoi les entreprises historiques sont toujours à la traîne malgré leurs vastes bases de données couvrant plusieurs décennies (cas des détaillants, des banques et des assurances) et leurs investissements récents dans les technologies de mégadonnées et sciences de la donnée (data science) ?

La réponse n’est pas que les entreprises historiques soient moins armées que les entreprises digitales, ni que leurs dirigeants ne soient pas conscients de la valeur des données internes de leurs entreprises ont accumulé depuis des décennies, ou que leurs experts en données soient moins bien qualifiés que ceux de Google, Facebook, Amazon, Uber et Airbnb. 

La réponse réside dans l’âge, la structure, le format, la qualité et la diversité des données qui séparent les deux types d’entreprises. En effet, les données des entreprises historiques sont beaucoup plus complexes qu’on pourrait le penser. Les exploiter pour extraire des prédictions comme le font les plates-formes en ligne, n’est pas automatique. Pour atteindre le niveau de sophistication des plates-formes en ligne, les entreprises historiques n’ont d’autre choix que d’ajouter une couche gouvernance des données au-dessus de la couche gestion des données (data management) et en-dessous de la couche sciences de la donnée, comme présenté dans les sections suivantes.

La gouvernance des données, indispensable pour la science des données

Comme tout nouvel acronyme, il n’y a pas de consensus sur la définition de la gouvernance des données. Pour avoir une idée intuitive, pensez à tous les travaux de préparation que les statisticiens font pour chaque projet et imaginez tout ce travail fait une fois et régulièrement mis à jour pour tous les projets. C’est la gouvernance des données en action.

Dans une architecture de données en couches, la gouvernance des données se situe au-dessus de la gestion des données (bases de données relationnelles, mégadonnées, stockage en nuage, etc.) et de la science des données (modélisation statistique, analyse prédictive, apprentissage automatique, etc.) pour couvrir au moins les fonctions suivantes :

  • L’ingestion, l’intégration et l’harmonisation des données provenant de toutes les bases de données qui composent le système nerveux digital de l’entreprise. Selon le secteur et les activités de l’entreprise, ce système peut comprendre des processus reliant étroitement toutes les activités de l’entreprise dans un système unique (situation rare) ou divisé en plusieurs systèmes interconnectés (situation courante)
  • La mesure et le suivi de la qualité des données depuis leur capture dans des applications de front-office (gestion de la relation client) jusqu’à leur consommation par des applications de back-office (analyse, visualisation, distribution)
  • L’application des réglementations en matière de confidentialité des données (par exemple, RGPD en Europe) et de toute autre réglementation spécifique à l’industrie de la société, notamment dans les domaines de la santé, des banques et des assurances
  • Le référencement de toutes les données internes et externes (achetées ou open source) visant à les croiser avec les données clients pour en déduire des informations plus riches pour le marketing stratégique de l’entreprise
  • La cybersécurité des données, qui constitue la principale menace pour les entreprises maintenant que la quasi-totalité de leurs activités internes et externes sont conduites sous forme digitale. Pour moi, la cybersécurité devrait être au même niveau de priorité, si ce n’est au-dessus de la transformation digitale.

La gouvernance des données est moins technique que la gestion des données et la science des données. Le but du travail à ce niveau est plus de nature managériale et organisationnelle : des comités et des process pour décider quelles données prendre en compte, dans quel ordre, quoi faire en cas de données manquantes, comment les inférer automatiquement si nécessaire, déduire, quand et comment mettre à jour les données afin de les garder toujours précises, à jour et de haute qualité. etc.

Comme cela a été régulièrement rapporté, la majorité des projets d’apprentissage machine et d’apprentissage profond ne sont pas bloqués parce qu’ils ne disposaient pas des scientifiques adéquats, des modèles et des algorithmes appropriés. Dans les cas signalés, cela était dû à un problème de disponibilité, de qualité ou de diversité des données. Il n’est pas rare de s’attendre à ce que la préparation des données soit la partie la plus fastidieuse d’un projet d’exploration de données, jusqu’à 80% du coût total du projet. Et pour cette raison, il serait plus efficace d’élaborer une stratégie de gouvernance des données qui serve tous les projets (en cours et envisagés).

Maintenant que nous avons défini la gouvernance des données, dans l’étape suivante, nous verrons comment mettre en place une stratégie de données qui permette aux entreprises historiques d’atteindre le niveau de maturité de Google, Facebook, Amazon, Uber et Airbnb.

Architecture en couches de données

Une architecture en couches permet de présenter les données dans un ensemble de couches, chaque couche servant la couche au-dessus et guidant la couche en-dessous. Il s’agit plus d’une représentation simplificatrice plutôt qu’une implémentation technique.

Niveau stratégie de données : au niveau supérieur, devrait être la stratégie de données d’entreprise qui définit quelles données ont une valeur pour l’entreprise. Toutes les entreprises ne sont pas égales. Pour certaines, les données les plus importantes à prendre en compte sont liées à la publicité, au marketing, aux ventes et à la gestion de la relation client. Pour d’autres, les données à considérer sont celles de la finance, de la chaîne d’approvisionnement, de la logistique, ou des ressources humaines.

Niveau objectifs :  Par exemple, si les données sont liées aux fonctions de la publicité, du marketing, de la vente et de la gestion de la relation client, les objectifs pourraient être les suivantes :

  • Optimiser l’allocation du budget média selon les supports (télé, radio, presse, digital)
  • Améliorer les campagnes de marketing direct         
  • Utilisez les clients actuels pour en apprendre davantage sur les prospects         
  • Réduire l’exposition au risque de crédit         
  • Vente croisée, vente incitative et recommandations         
  • Prévoir les ventes en fonction des événements culturels, sportifs et saisonniers   


Niveau sciences de la donnée :
C’est à ce niveau que les entreprises personnalisent ou développent des modèles répondant aux objectifs fonctionnels. Les modèles développés serviront à répondre aux questions business suivantes : qui restera un client fidèle et qui ne le restera pas ? Quels sont les messages les plus efficaces pour tel ou tel segment de clients ? Que se passe-t-il si le budget des médias est divisé moitié pour la télévision et l’autre moitié pour le numérique ?

Pour répondre à de telles questions, entre autres, il est nécessaire de s’appuyer sur des données de haute qualité provenant des bases de données et c’est ici que la gouvernance des données joue son rôle. Sans gouvernance des données, même les modèles et les algorithmes les plus sophistiqués ne seront pas efficaces. Comme il est maintenant admis, la puissance de la science des données réside davantage dans les données que dans les modèles.

Niveau gouvernance des données : bien conçue et bien gérée, la gouvernance des données permet aux data scientists d’utiliser des données de haute qualité et ne pas perdre donc leur temps avec des données inutiles, obsolètes ou impraticables.

Niveau gestion des données : au-dessous du niveau gouvernance des données se trouvent toutes les technologies de données traditionnelles et nouvelles, allant des données relationnelles aux données volumineuses en passant par les données sur le cloud. C’est le territoire informatique qui doit aligner l’architecture, les processus d’extraction, de transformation, de chargement et les pipelines entre les bases de données en fonction de ce que la gouvernance des données a défini comme processes.

En résumé

Toutes les grandes entreprises traditionnelles rêvent d’être comme Google, Amazon ou Facebook, mais elles ne sont pas nées avec le machine learning et le deep learning dans leur ADN. Pour atteindre la maturité des GAFA et autres entreprises digitales, elles ont besoin d’ajouter la gouvernance des données à leur stratégie pour que leurs sources de données atteignent la qualité requise pour que l’exploration, la valorisation voire la monétisation de leurs données soient efficaces. La gouvernance des données doit se situer au-dessus de la gestion des données et sous la science des données pour réduire le temps et le coût de la préparation des données. En tant que tels, tous les programmes de transformation digitale doivent inclure une stratégie de gouvernance des données. Ces grands programmes constituent la meilleure occasion d’aborder la gouvernance des données, sans laquelle il n’y aura comme aucune intelligence de données.

A propos de l’auteur

Consultant en management et manager de transition confirmé, avec une grande expérience dans le digital et la data pour la publicité, le marketing, la vente et la gestion de la relation client (data marketing, data science et gouvernance des données).

Cet article bénéficie des travaux de stratégie et de mise en œuvre réalisés pour des sociétés d’études, des agences, des retailers, des marques de luxe et de beauté et une importante mutuelle d’assurance. Il est disponible en en ligne en français ici et en anglais ici. Les commentaires sont les bienvenus. Merci de les envoyer par message privé sur LinkedIn ou par courrier électronique à hlaasri à hbmjpartners dot com.

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Comment devenir manager de transition ?

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Comment se lancer dans le management de transition ? les 3 clés pour devenir manager de transition…

 

Etre manager de transition ne s’improvise pas, il s’agit d’un vrai métier à part entière. Vous souhaitez sauter le pas ? Voici quelques conseils pour vous lancer avec succès.

 

Se poser les bonnes questions avant de s’orienter 

 

Devenir manager de transition ne doit pas être un choix par défaut, mais une décision mûrement réfléchie. Il est donc essentiel de se poser les bonnes questions pour évaluer dans quelle mesure ce mode de travail est adapté à ses propres exigences : dispose-t-on des bonnes compétences et de l’expérience requise (une quinzaine d’années de vie professionnelle a minima) ? Est-on suffisamment agile et adaptable pour s’imposer dans des environnements complexes, sachant qu’on n’a pas vocation à rester dans l’entreprise ? Est-on disposé à enchaîner plusieurs missions dans l’année et à changer régulièrement d’univers et de collègues de travail ? Est-on prêt à accepter des périodes sans missions, donc sans revenus ? Et à aller chercher, soi-même, le cas échéant, ses missions ?

Vous avez répondu oui à toutes ces questions ?

Vous aimez la variété, l’autonomie ? Vous cherchez à relever des challenges professionnels ? Alors, vous êtes fait(e) pour le management de transition !

 

S’informer et… se préparer

Bien se préparer est indispensable pour éviter les faux pas au démarrage. Plusieurs sites dédiés au management de transition sont riches d’informations pratiques qui peuvent s’avérer très utiles (conseils, écueils à éviter, témoignages…). Choisissez votre statut entre le portage salarial et la création de sa propre société (Sasu, Eurl,…). Développez et formaliser votre positionnement de manager de transition en mettant en avant votre Proposition de Valeur, à savoir un CV avec les expériences détaillées (notamment les dernières) en mettant l’accent sur les bénéfices de vos actions. Utile, là encore, pour avoir toutes les clés en main !

 

Se faire connaître

 Etre visible, à l’heure des réseaux sociaux, est un impératif. Notre conseil ? Soignez votre CV et multipliez les contacts pour être rapidement identifié(e) : rencontrez des cabinets experts et enregistrez-vous sur les plateformes dédiées au management de transition. Bon à savoir : certaines, sans intermédiaire, sont particulièrement adaptées au profil des managers indépendants. Simples et pratiques d’utilisation, elles apportent un appui en réseau précieux, en organisant notamment des temps d’échanges avec d’autres managers.

 

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