Logo Adequancy
Espace Manager
« Vous êtes manager de transition, vous souhaitez vous inscrire ou vous connecter sur votre espace manager. Merci de sélectionner votre domaine d’expertise »

Activer de nouveaux leviers de visibilité pour votre recherche de mission

Quel est l’état du marché du management de transition au premier trimestre 2021 ? Quels types de missions rencontrées ? Quels leviers activer pour agir sur sa visibilité auprès des dirigeants d’entreprises ?

Dans ce nouveau webinar « Comment activer de nouveaux leviers de visibilité ? », nous partagerons avec vous des données marché et les dispositifs en place pour vous aider dans votre recherche de mission. L’occasion également de partager avec vous les actions menées par Adequancy.

Alexandra Hosatte, Responsable des Communautés et Anthony Baron, co-fondateur d’Adequancy échangeront sur ces thématiques et répondront à l’ensemble de vos questions.

Saisir les opportunités du marché du management de transition

Quel est l’état du marché du management de transition compte tenu de la période d’incertitude ? quelles sont les perspectives ? comment capter les opportunités du marché ?

Dans ce webinar « Saisir les opportunités du marché du management de transition. », nous vous proposons des axes de réflexion et bonnes pratiques pour améliorer la visibilité de votre profil Adequancy et émerger dans les résultats de recherche de vos prochains clients.

Devenez acteur de votre recherche de mission

Management de transition : quel modèle ? quel type de missions confiées ? comment trouver des missions ? les plateformes de mise en relation sont-elles l’avenir ?

Alexandra Hosatte, Responsable des Communautés et Anthony Baron, co-fondateur d’Adequancy échangeront avec vous autour de ces thématiques et répondront à l’ensemble de vos questions.

Conseils pour la restructuration d’un service comptable

Zoom sur la fonction de Revenue Management avec Cyril Delcour

Cyril Delcour, manager de transition spécialisé en Revenue Management revient sur son parcours et cette fonction clé au sein des organisations.

 

Quel est votre parcours ?

Ayant grandi à l’étranger, en Grèce, je commence par m’orienter vers des études de physique. Réalisant assez rapidement qu’il me serait difficile de m’épanouir dans un laboratoire, je reprends des études en hôtellerie restauration pour obtenir un master de gestion hôtelière international à l’université de La Rochelle.

Cuisinier durant toutes mes études, j’ai fait mes classes dans l’univers du luxe auprès de M. Nomicos puis M. Ducasse. Je pars ensuite au Sénégal m’essayer aux ressources humaines dans un complexe de loisir pendant un an. De retour en France, j’intègre l’équipe de M. Belon au service développement du groupe Alain Ducasse.

Cependant, le revenue management a toujours été mon objectif. Je décide alors d’intégrer un cabinet d’étude. Le groupe MKG consulting m’offre l’opportunité de devenir analyste marché que je saisis alors sans hésiter. Puis j’intègre le Groupe Louvre Hotels en 2006. Tout d’abord analyste de la restauration, je participe activement à la création du département Revenue Management. En 2012, je créé la fonction de directeur du revenue management opérationnel avant de prendre la direction générale du département et d’intégrer le comité de direction du groupe en 2015.

En 2017, je quitte le Groupe Louvre Hotels pour débuter ma seconde vie professionnelle, celle d’entrepreneur. Fort de toutes mes expériences passées et de tout ce que m’a apporté le Groupe Louvre Hotels, je crée Cydel Consulting et propose alors mes services en tant que consultant et manager de transition spécialisé dans l’optimisation et la maximisation des revenus.

2020 s’annonce avec de nouveaux projets mais vous comprenez que je ne peux en dire davantage. 

 

Comment et pourquoi vous êtes-vous orienté vers des missions de transition ?

En toute transparence, je ne m’étais pas destiné à être manager de transition. C’est le fruit du hasard et des rencontres qui m’a offert ma première opportunité de manager de transition. En effet, le groupe Adequancy m’a proposé ma première mission en 2018. Je m’apprêtais à lancer un projet personnel mais l’ai alors reporté pour cette mission passionnante d’initialement 6 mois. Aucun regret, bien au contraire !

 

En quoi consiste la fonction de Directeur de Revenue Management ?

La fonction de directeur de revenue management (DRM) est une fonction très complète aux aspects stratégiques, tactiques, techniques et bien sûr managériaux. Mais simplement, être DRM, c’est tout faire pour optimiser le chiffre d’affaires de son entreprise, savoir faire la différence pour maximiser ses parts de marchés. Il s’agit alors de mettre en place des outils et techniques de pilotage, de reporting, de veille et d’optimisation du chiffre d’affaires. Le DRM se doit de proposer la bonne stratégie pour les périodes d’activité creuses comme contraintes à courts, moyens et longs termes.

C’est par conséquent optimiser les organisations et donc mettre en interaction l’ensemble des acteurs qui touchent aux revenus de l’entreprise. C’est aussi organiser les équipes, les accompagner, les former afin qu’elles soient le plus à même de piloter le volume de réservations.

Contrairement aux idées reçues, ce n’est donc pas simplement proposer une stratégie tarifaire (à la hausse) …

Historiquement, dans l’hôtellerie, les fonctions de DRM étaient inexistantes. En revanche, on trouvait les premiers postes de revenue manager dans les services marketing, commercial et opérations.

Aujourd’hui, on note une pénurie de candidats face à une demande croissante des clients. Avant tout, car c’est une fonction récente dans les postes stratégiques. Nous sommes peu à ce jour à avoir exercé sur de vastes périmètres (plus de 200 unités).

C’est dans les années 90 que le secteur aérien a commencé à se doter de ces compétences. Puis, ce fut l’hôtellerie de luxe, via des entreprises anglo-saxonnes, dans le début des années 2000. Cela s’est étendu depuis 2010, à une hôtellerie plus diversifiée : économique, indépendants… Les techniques ont également été reprises dans d’autres secteurs comme la publicité. Plus récemment, on voit émerger des demandes dans des entreprises qui gèrent des billetteries (spectacle, théâtre), des stades. La demande de ce type de fonctions est donc toujours croissante.

Des formations spécialisées sont apparues aussi au cours des dix dernières années.

Enfin, pour être DRM, il faut donc avoir une grande connaissance métier, des systèmes d’information, savoir anticiper, faire la différence et faire preuve d’une adaptabilité rapide aux différents business, leurs marchés, leurs évolutions… Il faut aussi un très bon esprit d’analyse et de synthèse afin d’effectuer un reporting clair et précis. Il ne faut pas non plus négliger le développement de ses compétences managériales. J’ai pour coutume de dire que derrière chaque performance il y a le travail, la compétence de femmes et d’hommes clefs !

Pour être DRM en transition, il faut indéniablement répondre à ces qualités mais également être très à l’écoute, adaptable à toute organisation et faire preuve d’un rapide discernement des stratégies de ses clients. La volonté de transmettre est également un gros plus pour ses clients. Seulement de passage il faut donc rester humble, agir vite et transmettre un maximum d’éléments en un minimum de temps.

 

Quels sont les enjeux majeurs autour de cette fonction de Directeur de Revenue Management ?

D’abord, je parlerai des enjeux du poste. Le DRM suit au jour le jour le chiffre d’affaires du client. Avec ses équipes, il pilote, décide des stratégies et les met en musique. Entrepreneur moi-même, je prends toujours une mission comme si c’était ma propre entreprise.

Généralement les objectifs sont simples : atteindre les budgets ! Mais les missions sont très variées car elles peuvent nécessiter de mettre en place ou faire évoluer des outils de pilotage et de suivi, former une équipe, développer les compétences, transformer une organisation, manager… Chaque mission est donc bien différente car aucune société, aucun groupe n’a le même niveau de maturité, ou la même organisation, tout comme les marchés dans lesquels elles évoluent.

A titre d’exemple, j’ai eu la chance de découvrir dernièrement l’univers de l’hôtellerie de plein air et une équipe merveilleuse.

Mon objectif pour chaque mission est donc de cerner rapidement les enjeux du poste que l’on me confie en intérim et le faire grandir au maximum durant la transition.

 

Bien sûr, il y a les enjeux business. En effet, notre fonction est intimement liée aux performances de la société qui nous emploie. De fait, elle est liée à l’activité économique de son secteur. C’est d’ailleurs pourquoi de plus en plus d’organisations se dotent de DRM. Compte-tenu de l’évolution des outils, des techniques, de l’augmentation de la concurrence sur bien des marchés et de la complexité des réseaux de distribution, cette fonction est désormais cruciale dans une entreprise. Son absence est souvent le reflet de conséquentes situations de sous-performances.

D’une manière générale, il est assez aisé d’affirmer que la mise en place de techniques RM et d’une organisation en conséquence (DRM & RM) peut apporter à l’entreprise à minima entre 10% et 12% de croissance organique en 3 à 5 ans.

Dans certains secteurs, beaucoup d’entreprises ne savent pas encore qu’elles ont besoin de RM et DRM. C’est le cas par exemple du secteur des sports et loisirs, du foot pour ne pas le citer. Certaines stations de ski ont pris les devants à contrario, mais cette industrie doit continuer à se moderniser dans le domaine. Il y a tant à faire pour optimiser la billetterie des matchs comme les forfaits de remontée mécanique. Avec une stratégie adaptée au secteur, on pourrait viser une croissance d’au moins 2% par an les premières années. Mais il y a plein d’autres industries dans lesquelles nous pourrions projeter ces techniques d’optimisation.

Il faut le savoir par contre, le revenue management implémenté, au bout de quelques années il est parfois difficile de maintenir une croissance continue. Le risque serait alors de réduire l’équipe de pilotage. Dans la plupart des cas que j’ai pu observer, l’impact sur les revenus est alors quasi-immédiat et fortement négatif. De plus, les RM étant souvent les garde-fous de la bonne utilisation des systèmes d’informations, leur départ est particulièrement problématique pour la qualité des données et le suivi de l’activité.

Investir dans le Revenue Management, y dédier une équipe, recruter un DRM, acheter des outils, des systèmes a évidemment un coût. Pour toutes les raisons que l’on vient de mentionner et il est souvent un des investissements les plus vite rentabilisé. Cela est particulièrement le cas s’il est possible de réaliser des économies d’échelle, dans les groupes ou les structures à plus de 2M€ de CA.

Comme je le disais, plus tôt, il y une pénurie de compétences sur ces sujets. Les enjeux seront de faire face à ce manque de profils qualifiés et expérimentés. J’appartiens aux premières générations des directeurs de revenue management. Il va falloir que le nombre des experts se développe. Sur ce point, je ne me fais aucun souci, le monde du Revenue Management évolue très vite et la relève est plus que prometteuse.

A nous de continuer à évangéliser les différents secteurs. 

 

Pourquoi le management de transition est bien adapté à cette fonction ?

Sur des fonctions de top management, dans ces contextes à forts enjeux business, le manager de transition est parfaitement adapté. Tout d’abord parce que le chiffre d’affaires de toute entreprise est un enjeu majeur en soit. Une équipe « Top Line » ou de revenue management, nécessite donc un accompagnement de tous les jours et sur de nombreux aspects : business, stratégiques et managériaux. Aucune organisation ne doit laisser une telle équipe plus de quelques jours sans leader. Si de telles situations sont à prévoir, alors le manager de transition prend tout son sens.

Le client doit alors avoir pleine confiance en son manager de transition pour lui laisser la lourde responsabilité de piloter son chiffre d’affaires. En effet, il doit pouvoir se reposer sur sa connaissance métier et son expertise. Le DRM en transition doit rapidement maîtriser les outils de pilotage et s’adapter à tous les environnements. Disponible, le client comptera sur lui pour apporter des solutions, dynamiser son service et tout faire pour que son client puisse faire la différence dans son marché.

 

Découvrez également les plateformes Adequancy, spécialisées par métier réunissant plus de 6500 managers de transition.

– Finance

– Direction Générale

– Ressources humaines

– Projets

– Achats

– Logistique & supply chain

 – Industrie

– Juridique & fiscal

– Commerce & marketing

– DSI

 

Adequancy, « We connect Talents » : www.adequancy.com

Conseils pour la restructuration d’un service comptable

Nomination de Xavier Lorenzo, Directeur Commercial chez Adequancy

Nomination de Xavier Lorenzo, Directeur Commercial d’Adequancy

 

Adequancy, annonce l’arrivée de Xavier Lorenzo pour prendre en charge le développement commercial d’Adequancy.

Paris, le 10 septembre 2020

L’arrivée de Xavier Lorenzo, au poste de Directeur Commercial, s’inscrit dans la poursuite du développement d’Adequancy qui souhaite accélérer l’interaction directe entre les clients et les managers de transition.

Le choix de Xavier Lorenzo s’appuie sur un parcours et une expérience incontestable dans des directions commerciales qu’il viendra mettre au service de la croissance d’Adequancy.  Xavier aura pour objectif d’encadrer et structurer l’équipe commerciale de la société et ainsi renforcer sur son marché, le positionnement d’Adequancy, la première plateforme en ligne de mise en relation dédiée au management de transition.

Diplômé de Sciences Po Paris et titulaire d’un Mastère Spécialisé en Management des Projets Internationaux de l’ESCP, Xavier Lorenzo a assumé depuis dix ans des responsabilités de direction commerciale dans des grands groupes internationaux comme dans des PME à forte valeur ajoutée.

Spécialiste de la transformation de directions commerciales et marketing (B2B et B2B2C) dans des environnements multiculturels, Xavier a travaillé dans neuf entreprises et secteurs d’activités différents : bureautique, informatique, telco, distribution BtoB, services industriels, évènementiel, recrutement, formation des adultes, enseignement supérieur dans des entreprises telles que XEROX, DELL, LYRECO, SFR, INITIAL, KEDGE.

Doté d’une culture opérationnelle acquise dans ces environnements diversifiés et exigeants, Xavier a notamment eu l’occasion de réaliser deux missions pendant ces trois dernières années, intégrant ainsi les attentes et le niveau d’exigence des clients du management de transition, et tout particulièrement d’Adequancy en tant qu’acteur innovant sur ce marché.

Anthony Baron, Co-fondateur d’Adequancy déclare : « Nous sommes très heureux d’accueillir Xavier qui arrive à un moment particulier dans l’histoire d’Adequancy. Nos 6000 membres inscrits sur nos plateformes digitales bénéficient déjà d’une visibilité sur le Web, nous leur offrons aujourd’hui un appui commercial supplémentaire pour accélérer les opportunités de missions et renforcer le lien avec nos clients. »

Xavier Lorenzo : « Je suis particulièrement heureux de ce nouveau challenge. Après avoir expérimenté le management de transition en effectuant moi-même des missions, je suis convaincu de la pertinence de l’approche Adequancy, et ce tout particulièrement au moment où les entreprises vont avoir besoin de souplesse, de réactivité et de transparence, et les managers de transition d’accompagnement. C’est une phase nouvelle et excitante pour tous et pour moi bien sûr »

 

Adequancy, « We Connect Talents » : www.adequancy.com

Avis d’experts – José Nercellas prend la parole sur la reprise d’activité

Dans un contexte de crise sanitaire sans précédent, Adequancy a souhaité interroger ses communautés de managers de transition pour comprendre et partager les recommandations des dirigeants experts en transition afin de contribuer à la pérennisation des activités des entreprises et de faciliter la reprise d’activité post covid-19.

Entretien avec José, CEO spécialisé en opérations de transformation des activités, de structuration ou de retournement en France comme à l’international.

 

Quelques mots sur vous, vos expériences qui feraient écho à la situation

J’ai connu la crise en Espagne en 2008 quand j’étais chez Okaïdi – Jacadi. Dès 2007 j’avais été mandaté par le groupe pour redresser les filiales espagnoles et portugaises. On est en quelque sorte déjà en crise avant la crise. Pendant 6 ans on a géré une crise beaucoup plus forte que ce qu’elle a pu être à la même période en France : on parlait de -30% de CA et on n’est jamais revenu aux valeurs de 2007.

Il faut aussi avoir en tête que les enseignes de distribution du secteur « enfants » sont habituées à travailler avec des marges bien plus faibles que les enseignes classiques, même si l’on se rattrape ensuite en partie sur les volumes. Nous sommes habitués à travailler avec des structures « light ». 

 

Contexte : que vous évoque la situation actuelle ?

Je pense qu’on va vivre sur les prochaines années un changement fort de la façon de consommer des clients. Pendant longtemps notre société a surconsommé, on voit maintenant que l’on a envie de consommer autrement (plus de traçabilité, produits plus durables, produits « second vie ») avec en toile de fond une part toujours plus importante du e-commerce sous toutes ses formes.

 

Quels sont les enjeux pour les entreprises ? pour votre fonction ?

Cette crise va à mon sens renforcer le poids de la notoriété des marques, à travers les notions de confiance, de valeur ajoutée, de traçabilité des produits et d’une manière plus générale de toutes les valeurs intrinsèques de la marque. Pensez à Zara qui a su développer une reconnaissance par ses produits « tendances » qui vous offrent des articles de mode au meilleur prix, pas les articles les moins chers. Et d’ailleurs Zara produit une grande partie de ses articles « modes » en circuit court (Europe du Sud, Maghreb et Turquie) alors que les basiques sont produits en grande partie en Asie. Et souvenez-vous que Zara avant la crise en Espagne était perçue comme une marque « low cost » au même niveau et perception client que H&M et elle s’est complètement repositionnée pendant la crise pour devenir une marque « mode ».

On va aussi voir se développer un nouveau rôle pour le magasin physique, qui va devenir à la fois show-room et entrepôt, avec des circuits logistiques au plus proche du client, ce que les pure players internet ne pourront pas forcément faire. Il va falloir plus que jamais développer son agilité et sa proximité avec les clients.

 

Quels sont les facteurs clés de succès pour la reprise ? les points de vigilance ?

La trésorerie va clairement être la priorité, comme dans toute restructuration. Mais au-delà de ce point, il va aussi falloir gérer la marge, car la tentation sera forte de faire des réductions à tout va. Attention aux effets à moyen terme de ce type d’action, la sauvegarde de la marge est clé pour maintenir la viabilité de l’activité au-delà des premiers mois de crise. Il faut également engager un plan d’économie rapidement : réduire tout ce qu’on peut réduire et négocier tout ce que l’on peut négocier.

Mais les mesures financières ne suffiront pas. Il faut développer une réactivité constante par rapport à ce que recherche les clients en adaptant son offre et sa politique prix.  Un incontournable aujourd’hui c’est l’omnicanalité, un « MUST HAVE » et la connaissance du client par la data.

Et tout cela n’est possible qu’avec la motivation des équipes, il faut donc donner le cap tout en cultivant une proximité avec le terrain. Les salariés doivent savoir où l’on va et où on les attend, en étant transparent sur la situation de la société et les enjeux. Cela passe par l’atteinte de « quick-wins », quitte à les surjouer, pour donner de l’élan, de la confiance, de l’envie et de l’énergie.

 

Si vous ne deviez donner qu’un seul conseil aux entreprises qui nous lisent, quel serait-il ?

Il faut se concentrer sur le court-terme avec des prises de décisions très rapides, quitte à expliquer que ce qui était vrai la semaine dernière ne l’est plus aujourd’hui, l’important est de bouger même si l’on se trompe. L’importance est de savoir rectifier le tir quand nécessaire et très rapidement. Cela ne doit toutefois pas nous empêcher de garder un œil sur le moyen-terme car des opportunités se présenteront. C’est le moment d’innover et de travailler différemment en étant très pragmatique et « straight to the point »

On dit « Crise = opportunité ». Un super moment pour créer, croire et chercher des opportunités

 

Découvrir le profil de José sur la plateforme de management de transition Adequancy : Direction Générale

 

Adequancy, we connect talents.