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Zoom sur la fonction de Revenue Management avec Cyril Delcour

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Cyril Delcour, manager de transition spécialisé en Revenue Management revient sur son parcours et cette fonction clé au sein des organisations.

 

Quel est votre parcours ?

Ayant grandi à l’étranger, en Grèce, je commence par m’orienter vers des études de physique. Réalisant assez rapidement qu’il me serait difficile de m’épanouir dans un laboratoire, je reprends des études en hôtellerie restauration pour obtenir un master de gestion hôtelière international à l’université de La Rochelle.

Cuisinier durant toutes mes études, j’ai fait mes classes dans l’univers du luxe auprès de M. Nomicos puis M. Ducasse. Je pars ensuite au Sénégal m’essayer aux ressources humaines dans un complexe de loisir pendant un an. De retour en France, j’intègre l’équipe de M. Belon au service développement du groupe Alain Ducasse.

Cependant, le revenue management a toujours été mon objectif. Je décide alors d’intégrer un cabinet d’étude. Le groupe MKG consulting m’offre l’opportunité de devenir analyste marché que je saisis alors sans hésiter. Puis j’intègre le Groupe Louvre Hotels en 2006. Tout d’abord analyste de la restauration, je participe activement à la création du département Revenue Management. En 2012, je créé la fonction de directeur du revenue management opérationnel avant de prendre la direction générale du département et d’intégrer le comité de direction du groupe en 2015.

En 2017, je quitte le Groupe Louvre Hotels pour débuter ma seconde vie professionnelle, celle d’entrepreneur. Fort de toutes mes expériences passées et de tout ce que m’a apporté le Groupe Louvre Hotels, je crée Cydel Consulting et propose alors mes services en tant que consultant et manager de transition spécialisé dans l’optimisation et la maximisation des revenus.

2020 s’annonce avec de nouveaux projets mais vous comprenez que je ne peux en dire davantage. 

Comment et pourquoi vous êtes-vous orienté vers des missions de transition ?

En toute transparence, je ne m’étais pas destiné à être manager de transition. C’est le fruit du hasard et des rencontres qui m’a offert ma première opportunité de manager de transition. En effet, le groupe Adequancy m’a proposé ma première mission en 2018. Je m’apprêtais à lancer un projet personnel mais l’ai alors reporté pour cette mission passionnante d’initialement 6 mois. Aucun regret, bien au contraire !

En quoi consiste la fonction de Directeur de Revenue Management ?

La fonction de directeur de revenue management (DRM) est une fonction très complète aux aspects stratégiques, tactiques, techniques et bien sûr managériaux. Mais simplement, être DRM, c’est tout faire pour optimiser le chiffre d’affaires de son entreprise, savoir faire la différence pour maximiser ses parts de marchés. Il s’agit alors de mettre en place des outils et techniques de pilotage, de reporting, de veille et d’optimisation du chiffre d’affaires. Le DRM se doit de proposer la bonne stratégie pour les périodes d’activité creuses comme contraintes à courts, moyens et longs termes.

C’est par conséquent optimiser les organisations et donc mettre en interaction l’ensemble des acteurs qui touchent aux revenus de l’entreprise. C’est aussi organiser les équipes, les accompagner, les former afin qu’elles soient le plus à même de piloter le volume de réservations.

Contrairement aux idées reçues, ce n’est donc pas simplement proposer une stratégie tarifaire (à la hausse) …

Historiquement, dans l’hôtellerie, les fonctions de DRM étaient inexistantes. En revanche, on trouvait les premiers postes de revenue manager dans les services marketing, commercial et opérations.

Aujourd’hui, on note une pénurie de candidats face à une demande croissante des clients. Avant tout, car c’est une fonction récente dans les postes stratégiques. Nous sommes peu à ce jour à avoir exercé sur de vastes périmètres (plus de 200 unités).

C’est dans les années 90 que le secteur aérien a commencé à se doter de ces compétences. Puis, ce fut l’hôtellerie de luxe, via des entreprises anglo-saxonnes, dans le début des années 2000. Cela s’est étendu depuis 2010, à une hôtellerie plus diversifiée : économique, indépendants… Les techniques ont également été reprises dans d’autres secteurs comme la publicité. Plus récemment, on voit émerger des demandes dans des entreprises qui gèrent des billetteries (spectacle, théâtre), des stades. La demande de ce type de fonctions est donc toujours croissante.

Des formations spécialisées sont apparues aussi au cours des dix dernières années.

Enfin, pour être DRM, il faut donc avoir une grande connaissance métier, des systèmes d’information, savoir anticiper, faire la différence et faire preuve d’une adaptabilité rapide aux différents business, leurs marchés, leurs évolutions… Il faut aussi un très bon esprit d’analyse et de synthèse afin d’effectuer un reporting clair et précis. Il ne faut pas non plus négliger le développement de ses compétences managériales. J’ai pour coutume de dire que derrière chaque performance il y a le travail, la compétence de femmes et d’hommes clefs !

Pour être DRM en transition, il faut indéniablement répondre à ces qualités mais également être très à l’écoute, adaptable à toute organisation et faire preuve d’un rapide discernement des stratégies de ses clients. La volonté de transmettre est également un gros plus pour ses clients. Seulement de passage il faut donc rester humble, agir vite et transmettre un maximum d’éléments en un minimum de temps.

 

Quels sont les enjeux majeurs autour de cette fonction de Directeur de Revenue Management ?

D’abord, je parlerai des enjeux du poste. Le DRM suit au jour le jour le chiffre d’affaires du client. Avec ses équipes, il pilote, décide des stratégies et les met en musique. Entrepreneur moi-même, je prends toujours une mission comme si c’était ma propre entreprise.

Généralement les objectifs sont simples : atteindre les budgets ! Mais les missions sont très variées car elles peuvent nécessiter de mettre en place ou faire évoluer des outils de pilotage et de suivi, former une équipe, développer les compétences, transformer une organisation, manager… Chaque mission est donc bien différente car aucune société, aucun groupe n’a le même niveau de maturité, ou la même organisation, tout comme les marchés dans lesquels elles évoluent.

A titre d’exemple, j’ai eu la chance de découvrir dernièrement l’univers de l’hôtellerie de plein air et une équipe merveilleuse.

Mon objectif pour chaque mission est donc de cerner rapidement les enjeux du poste que l’on me confie en intérim et le faire grandir au maximum durant la transition.

Bien sûr, il y a les enjeux business. En effet, notre fonction est intimement liée aux performances de la société qui nous emploie. De fait, elle est liée à l’activité économique de son secteur. C’est d’ailleurs pourquoi de plus en plus d’organisations se dotent de DRM. Compte-tenu de l’évolution des outils, des techniques, de l’augmentation de la concurrence sur bien des marchés et de la complexité des réseaux de distribution, cette fonction est désormais cruciale dans une entreprise. Son absence est souvent le reflet de conséquentes situations de sous-performances.

D’une manière générale, il est assez aisé d’affirmer que la mise en place de techniques RM et d’une organisation en conséquence (DRM & RM) peut apporter à l’entreprise à minima entre 10% et 12% de croissance organique en 3 à 5 ans.

Dans certains secteurs, beaucoup d’entreprises ne savent pas encore qu’elles ont besoin de RM et DRM. C’est le cas par exemple du secteur des sports et loisirs, du foot pour ne pas le citer. Certaines stations de ski ont pris les devants à contrario, mais cette industrie doit continuer à se moderniser dans le domaine. Il y a tant à faire pour optimiser la billetterie des matchs comme les forfaits de remontée mécanique. Avec une stratégie adaptée au secteur, on pourrait viser une croissance d’au moins 2% par an les premières années. Mais il y a plein d’autres industries dans lesquelles nous pourrions projeter ces techniques d’optimisation.

Il faut le savoir par contre, le revenue management implémenté, au bout de quelques années il est parfois difficile de maintenir une croissance continue. Le risque serait alors de réduire l’équipe de pilotage. Dans la plupart des cas que j’ai pu observer, l’impact sur les revenus est alors quasi-immédiat et fortement négatif. De plus, les RM étant souvent les garde-fous de la bonne utilisation des systèmes d’informations, leur départ est particulièrement problématique pour la qualité des données et le suivi de l’activité.

Investir dans le Revenue Management, y dédier une équipe, recruter un DRM, acheter des outils, des systèmes a évidemment un coût. Pour toutes les raisons que l’on vient de mentionner et il est souvent un des investissements les plus vite rentabilisé. Cela est particulièrement le cas s’il est possible de réaliser des économies d’échelle, dans les groupes ou les structures à plus de 2M€ de CA.

Comme je le disais, plus tôt, il y une pénurie de compétences sur ces sujets. Les enjeux seront de faire face à ce manque de profils qualifiés et expérimentés. J’appartiens aux premières générations des directeurs de revenue management. Il va falloir que le nombre des experts se développe. Sur ce point, je ne me fais aucun souci, le monde du Revenue Management évolue très vite et la relève est plus que prometteuse.

A nous de continuer à évangéliser les différents secteurs. 

Pourquoi le management de transition est bien adapté à cette fonction ?

Sur des fonctions de top management, dans ces contextes à forts enjeux business, le manager de transition est parfaitement adapté. Tout d’abord parce que le chiffre d’affaires de toute entreprise est un enjeu majeur en soit. Une équipe « Top Line » ou de revenue management, nécessite donc un accompagnement de tous les jours et sur de nombreux aspects : business, stratégiques et managériaux. Aucune organisation ne doit laisser une telle équipe plus de quelques jours sans leader. Si de telles situations sont à prévoir, alors le manager de transition prend tout son sens.

Le client doit alors avoir pleine confiance en son manager de transition pour lui laisser la lourde responsabilité de piloter son chiffre d’affaires. En effet, il doit pouvoir se reposer sur sa connaissance métier et son expertise. Le DRM en transition doit rapidement maîtriser les outils de pilotage et s’adapter à tous les environnements. Disponible, le client comptera sur lui pour apporter des solutions, dynamiser son service et tout faire pour que son client puisse faire la différence dans son marché.

 

 

Découvrez également les plateformes Adequancy, spécialisées par métier réunissant plus de 6500 managers de transition.

– Finance

– Direction Générale

– Ressources humaines

– Projets

– Achats

– Logistique & supply chain

 – Industrie

– Juridique & fiscal

– Commerce & marketing

– DSI

 

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Nomination de Xavier Lorenzo, Directeur Commercial chez Adequancy

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Nomination de Xavier Lorenzo, Directeur Commercial d’Adequancy

Adequancy, annonce l’arrivée de Xavier Lorenzo pour prendre en charge le développement commercial d’Adequancy.

Paris, le 10 septembre 2020

L’arrivée de Xavier Lorenzo, au poste de Directeur Commercial, s’inscrit dans la poursuite du développement d’Adequancy qui souhaite accélérer l’interaction directe entre les clients et les managers de transition.

Le choix de Xavier Lorenzo s’appuie sur un parcours et une expérience incontestable dans des directions commerciales qu’il viendra mettre au service de la croissance d’Adequancy.  Xavier aura pour objectif d’encadrer et structurer l’équipe commerciale de la société et ainsi renforcer sur son marché, le positionnement d’Adequancy, la première plateforme en ligne de mise en relation dédiée au management de transition.

Diplômé de Sciences Po Paris et titulaire d’un Mastère Spécialisé en Management des Projets Internationaux de l’ESCP, Xavier Lorenzo a assumé depuis dix ans des responsabilités de direction commerciale dans des grands groupes internationaux comme dans des PME à forte valeur ajoutée.

Spécialiste de la transformation de directions commerciales et marketing (B2B et B2B2C) dans des environnements multiculturels, Xavier a travaillé dans neuf entreprises et secteurs d’activités différents : bureautique, informatique, telco, distribution BtoB, services industriels, évènementiel, recrutement, formation des adultes, enseignement supérieur dans des entreprises telles que XEROX, DELL, LYRECO, SFR, INITIAL, KEDGE.

Doté d’une culture opérationnelle acquise dans ces environnements diversifiés et exigeants, Xavier a notamment eu l’occasion de réaliser deux missions pendant ces trois dernières années, intégrant ainsi les attentes et le niveau d’exigence des clients du management de transition, et tout particulièrement d’Adequancy en tant qu’acteur innovant sur ce marché.

Anthony Baron, Co-fondateur d’Adequancy déclare : « Nous sommes très heureux d’accueillir Xavier qui arrive à un moment particulier dans l’histoire d’Adequancy. Nos 6000 membres inscrits sur nos plateformes digitales bénéficient déjà d’une visibilité sur le Web, nous leur offrons aujourd’hui un appui commercial supplémentaire pour accélérer les opportunités de missions et renforcer le lien avec nos clients. »

Xavier Lorenzo : « Je suis particulièrement heureux de ce nouveau challenge. Après avoir expérimenté le management de transition en effectuant moi-même des missions, je suis convaincu de la pertinence de l’approche Adequancy, et ce tout particulièrement au moment où les entreprises vont avoir besoin de souplesse, de réactivité et de transparence, et les managers de transition d’accompagnement. C’est une phase nouvelle et excitante pour tous et pour moi bien sûr »

 

 

Adequancy, « We Connect Talents » : www.adequancy.com

Avis d’experts DG Industrie – intervention de Thierry sur la reprise d’activité

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Dans un contexte de crise sanitaire sans précédent, Adequancy a souhaité interroger ses communautés de managers de transition pour comprendre et partager les recommandations des dirigeants experts en transition afin de contribuer à la pérennisation des activités des entreprises et de faciliter la reprise d’activité post covid-19.

Entretien avec Thierry, Directeur Général de transition avec plus de 27 ans d’expérience en Direction industrielle. Il est spécialisé dans la transformation de PME, ETI et filiales de grands groupes confrontées à des enjeux de développement, de restructuration, de redressement, de gestion de crises et d’excellence opérationnelle. 

 

Quelques mots sur vous, vos expériences, votre expertise qui feraient écho à la situation ?

Après 6 ans de Direction Générale et 27 ans de Direction Opérationnelle, notamment de grands projets, je suis aujourd’hui DG de transition, expert de la transformation des entreprises dans les domaines de l’industrie et de l’ingénierie.

Un manager de transition apporte à l’entreprise compétence, adaptabilité, flexibilité et opérabilité c’est-à-dire capacité à intervenir au pied levé sur des enjeux stratégiques. Il est doté d’une forte orientation résultats. De mon point de vue, compte tenu de la crise, les managers de transition sensibles à l’humain et à la responsabilité des entreprises et dotés d’intelligence émotionnelle pourront mieux que d’autres fédérer les collaborateurs autour du chef d’entreprise et les associer aux projets d’évolutions de l’organisation.

Contexte : que vous inspire la situation actuelle ?

D’abord c’est une onde de choc mondiale : une crise sanitaire sans précédent, qui a déclenché une crise économique et financière, sans commune mesure avec celle de 2008. Pour la France, les économistes évoquent une chute du PIB de 8% à 10%. Plus de dix millions de personnes mises en chômage partiel – du jamais vu auparavant. En Europe plus de 60 millions d’emplois seraient menacés ; aux Etats-Unis les chiffres tourneraient autour de 20 millions. Ces chiffres révèlent l’ampleur potentielle de cette crise dévastatrice pour des pans entiers de l’économie, comme celui de l’Energie, de l’Aéronautique ou de l’Automobile.  

Ce contexte m’inspire également un fort sentiment d’urgence. Parce que cette crise sanitaire doit être enrayée au plus tôt pour ne plus alimenter la crise économique et avant qu’elle ne risque d’engendrer une crise sociale.

Le choc du confinement dû à la crise a été brutal. Les conditions de travail des salariés ont été bouleversées. Rupture subie et soudaine du cadre professionnel au détriment ou à l’avantage d’aspirations personnelles avec le recours massif au travail à distance, avec l’arrêt total ou partiel de l’activité, … La manière dont chacun a vécu la crise est différente. Isolés physiquement, beaucoup de salariés se sont interrogés sur leur contribution à l’entreprise et sur le sens de leur engagement professionnel.  Le travail à distance même en conditions dégradées a permis de maintenir une production et de conserver des liens de cohésion qui seront utiles pour l’avenir. Je pense d’ailleurs que les entreprises, qui ne croyaient pas à l’intérêt du télétravail, peuvent se féliciter d’avoir fait confiance à leurs salariés.  

L’entreprise devra bien entendu capitaliser sur toutes les bonnes pratiques qui résultent de la crise : gain en agilité, audace, autonomisation des salariés, transformation des processus et des méthodes de travail, (re)découverte des valeurs et du rôle de l’entreprise dans la société, …

La grisaille de cette période a fait la part belle aux initiatives solidaires et a suscité de l’espoir. Beaucoup d’entreprises se sont déjà transformées sous l’injonction des circonstances. Certaines se sont vraiment montrées agiles, solidaires et audacieuses. Je ne peux que saluer, par exemple, l’initiative inattendue de PSA et Michelin qui se sont associés pour produire des respirateurs médicaux au plus fort de la crise alors que ce n’est pas leurs métiers.

Sur le plan des affaires, la crise a créé des opportunités inédites que l’entreprise devra saisir pour asseoir sa pérennité.    

En tant que manager de transition, je pense qu’il y aura de nouvelles opportunités passionnantes au service du rebond des entreprises. J’ai hâte d’y participer.

Quels sont les enjeux, les risques et les menaces pour les entreprises ? Et pour votre fonction/expertise en particulier ?

Les entreprises ne sont pas toutes confrontées aux mêmes enjeux, ces enjeux étant différents d’un secteur à un autre, en fonction de la taille des entreprises, etc…

En réaction à la crise, certaines entreprises ont brutalement stoppé leur activité ; à l’opposé, d’autres ont été contraintes d’investir dans l’appareil productif pendant la crise et de fonctionner en marche forcée pour faire face à la hausse de la demande, comme ce fut le cas de certaines sociétés du domaine pharmaceutique ou alimentaire (exemple de l’emballage alimentaire).

En outre, la crise est intervenue alors que certaines entreprises étaient déjà très fragilisées. Pour elles, l’enjeu immédiat sera la survie. Je pense en particulier aux petites structures qui en plus n’ont pas toujours les moyens de se faire accompagner par des conseils et/ou des managers de transition.

On comprend donc aisément que les enjeux de reprise seront différents pour chaque société.

Pourtant, les sociétés auront toutes un enjeu commun : étant donné que l’ensemble de l’économie a été touché, tous les paramètres d’avant la crise auront potentiellement évolué, dans une sorte de « reset » global à appréhender. Les certitudes d’avant la crise seront-elles encore acquises ?

L’enjeu sera donc de réagir vite avec une vision large en accordant aux sujets prioritaires un temps de prise de recul nécessaire pour engager le futur de l’entreprise.

Les enjeux de la reprise seront multiples pour les chefs d’entreprise. Maintenir, redémarrer voire développer l’activité et l’emploi en assurant la sécurité du personnel. Se concentrer sur la bonne gestion de la trésorerie qui a été mise en tension par la crise et le confinement malgré les aides gouvernementales. Relancer les fondamentaux de l’activité commerciale. Revisiter les process et les  méthodes de travail. S’assurer que les collaborateurs, les IRP et les membres du CODIR sont tous mobilisés pour la reprise. Et bien sûr continuer à communiquer.

Les risques sont évidemment nombreux.  

Le premier risque découle du bouleversement de l’écosystème de l’entreprise. Probable impact sur son business model : disparition de parts de marchés ou de clients, nouvelles compétitions, obsolescence des produits de l’entreprise, canaux de distribution habituels inopérants, etc. Risque élevé de rachat ou d’absorption pour certaines entreprises compte tenu de la situation de faiblesse passagère ou de sous-valorisation boursière de l’entreprise.

En interne, un risque important serait de sous-évaluer ou nier les conséquences de cette période de crise.

A titre d’exemple, le passage au télétravail, loin d’être anodin, a impacté les salariés à titre individuel. Il a révèlé les modes de fonctionnement du management et mis en jeu la responsabilité de l’entreprise. Après cette période de relative autonomie, le salarié aura-t-il encore envie de passer une heure dans les transports pour retourner sur son lieu de travail ? Ne risque-t-il pas de se laisser séduire par d’autres sollicitations plus proches de son domicile ? Là encore, le capital humain est un enjeu crucial pour l’entreprise.

Dans une optique différente, la crise a révélé des anonymes, de nouveaux leaders, qui ont pris une posture de leadership tout en démontrant des qualités certaines (pour créer un lien naturel avec les équipes par exemple). Il serait dommage de ne pas prendre en compte l’apparition de ces nouveaux leaders de l’entreprise. Il faudra se poser la question de leur positionnement futur dans l’entreprise, leur montrer de la reconnaissance, garder ces talents et s’appuyer sur les collaborateurs résilients et positifs.

En ce qui concerne les menaces, les plus importantes sont selon moi les incertitudes :

  • Médicales et sanitaires, car on connait mal le virus et ses effets psychologiques et physiques ; il pourrait y avoir une deuxième vague ;
  • Microéconomiques et macroéconomiques : réaction des consommateurs, situation des clients qui pourraient avoir disparu,  risque d’inflation, impact du chômage partiel, … ;
  • Humaines : le leadership de l’entreprise pourrait être bousculé dans sa forme de management. Ce ne sera pas forcément facile à gérer pour l’organisation dont les différents niveaux pourraient se voir remis en cause. En effet, pourquoi avoir autant de managers au-dessus de soi alors qu’on pouvait si facilement échanger directement avec son DG via Whatsapp pendant le confinement ?

Un point positif à mon sens c’est le retour des DRH dans une vraie posture de leaders qui ont su gérer autant de sujets sanitaires, juridiques et humains.

Si je regarde tout cela sous le prisme de mon expertise, l’enjeu pour un manager de transition est de bien diagnostiquer la globalité de la situation de l’entreprise et d’apporter ensuite toute son expertise, sa vision, son agilité, ses savoir-faire pour une mise en œuvre de solutions opérationnelles rapides. Le temps est compté mais le plan d’actions proposé pourra être lourd d’engagements pour l’avenir.

Le manager de transition pourra travailler à capitaliser sur les nouvelles pratiques issues de la crise pour en faire des acquis et améliorer la performance et les méthodes de travail de l’entreprise.

Mettre en place une cellule de reprise, pilotée par un expert de la transformation et/ou de la gestion de crise, pourra être un axe intéressant de la stratégie ; le manager de transition vient en soutien du dirigeant pour accélérer la reprise pendant que le dirigeant se concentre sur le cash management et sur le business critique.

Attention à ne pas passer à côté de la transformation de l’entreprise si vous mandatez un manager de transition pour une simple mission de management relais.  

La trésorerie est un enjeu majeur : le recours massif aux reports de charges, PGE, et aux différentes aides et incitations de l’Etat en est l’illustration. Le dirigeant pour sauvegarder son entreprise aura tendance à geler tous les projets jugés non critiques. Un manager de transition c’est un investissement « rentable ». Ne pas oublier néanmoins que le coût pour une durée limitée d’un expert de transition est vite amorti grâce à la reprise accélérée qu’il impulse.

Quels sont, selon vous, les facteurs clés de succès pour la reprise/le redémarrage ? Et quels seraient les points de vigilance ?

Incontestablement l’entreprise qui n’a pas été mise à l’arrêt a un meilleur potentiel de reprise et de rebond. Elle aura maintenu des liens forts avec ses salariés soudés autour d’une organisation qui aura démontré sa résilience à la crise. Celles qui se sont arrêtées, a contrario (par exemple 50% des sociétés de recyclage du papier) auront à mon sens beaucoup plus de difficultés à redémarrer.

Les entreprises qui auront su déployer une force de production créatrice et différente, ou qui auront pu proposer des alternatives à leur cœur de métier – comme par exemple les commerçants qui ont organisé des livraisons – feront de ces ajustements de crise des éléments de leur diversification et de leur développement commercial et économique. Savoir se réinventer et adapter son business model sont des facteurs clé de succès.

Il faudra mener une réflexion de fond sur le risque pandémique, qui est malheureusement appelé à se renouveler. Il sera intéressant de s’appuyer sur les retours d’expériences des secteurs qui se seront montrés résilients pour s’en inspirer. Les outils digitaux ont été très sollicités pendant la crise ; l’entreprise devra questionner la pertinence de certaines pratiques et outils digitaux pour transformer l’entreprise en performance, résilience et satisfaction client tout en les sécurisant.

L’entreprise aura intérêt à revisiter la cohérence de ses valeurs. Celles qui ont marqué la vie de ses salariés pendant la crise représentent sûrement ses valeurs fondamentales pour le futur.  

La crise aura mis en exergue des incohérences, des lacunes ou des faiblesses dans l’exploitation, l’organisation ou le management de l’entreprise. S’y intéresser et trouver les parades. Ne pas hésiter à faire bouger les lignes…et les organigrammes tout en n’oubliant pas la reconnaissance due aux collaborateurs qui ont participé à la résilience de l’entreprise.

Enfin, il faudra oser et faire preuve de courage. Oser dire les choses.  Oser le changement. Oublier son égo et oser se faire aider, par un manager de transition par exemple qui accompagnera le changement et accélérera la reprise !

Quel plan d’action type est à mettre en place pour adresser ces enjeux/risques/menaces/points de vigilance ?

  • En premier lieu mettre en sécurité les collaborateurs et les moyens de production, condition sine qua non du retour à l’activité. S’assurer en particulier que le Document Unique (DUER) est mis à jour suite à une réflexion de fond impliquant les parties prenantes de l’entreprise (s’appuyer sur la médecine du travail qui est en capacité à fournir des méthodologies en période de crise, sur les IRP, le CSE, …). Penser à solliciter des aides psychologiques pour les collaborateurs qui en auront besoin.
  • Continuer à communiquer avec tous les acteurs de la chaine de valeur de l’entreprise (clients, fournisseurs, collaborateurs, actionnaires, …) pour s’assurer que tous soient au rendez-vous pour acter la reprise.
  • Mettre en place une cellule de reprise pour la piloter auprès et avec le chef d’entreprise ;
  • Faire preuve de discipline financière parce qu’il y a urgence à veiller au cash et à préserver le besoin en fonds de roulement.
  • Relancer les ventes dans un marché incertain et revoir le business plan.
  • Enfin, après avoir revisité la stratégie et les éléments de marchés, il sera essentiel de faire vite ressortir des objectifs à court terme et fixer de nouveaux budgets avec des choix de priorités clairement identifiés, pour donner une vision et un cap et pour rassurer les collaborateurs et les actionnaires avec une perception de retour à la « normale ».  

Le mot de la fin… : si vous ne deviez donner qu’un seul conseil aux entreprises qui nous lisent, quel serait-il ?

 

Le chef d’entreprise est un homme (ou une femme) et il n’est pas sûrement pas parfait. Il doit rester humble face aux incertitudes, et ne pas avoir honte d’apparaître comme un être humain, qui n’a pas réponse à tout dans un monde aussi incertain. Mais il doit garder le gouvernail et le cap.

La crise a certes révélé des faiblesses ; elle aura mis en lumière aussi de nouveaux talents et de nouvelles opportunités. Alors il faudra surtout les saisir et tirer les leçons pour une organisation plus robuste.  

Le chef d’entreprise devra, plus qu’à l’accoutumée, faire preuve d’empathie et d’optimisme. Il devra s’appuyer en confiance sur le capital humain de son entreprise. Il aura tout intérêt à faire appel à des experts de la gestion de crise, de la transformation et/ou de la croissance qui pourront l’aider au pied levé en toute confiance, autonomie et sérénité.

Découvrir le profil de Thierry sur la plateforme de management de transition Adequancy : Direction Générale

 

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Avis d’experts – José Nercellas prend la parole sur la reprise d’activité

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Dans un contexte de crise sanitaire sans précédent, Adequancy a souhaité interroger ses communautés de managers de transition pour comprendre et partager les recommandations des dirigeants experts en transition afin de contribuer à la pérennisation des activités des entreprises et de faciliter la reprise d’activité post covid-19.

Entretien avec José, CEO spécialisé en opérations de transformation des activités, de structuration ou de retournement en France comme à l’international.

 

Quelques mots sur vous, vos expériences qui feraient écho à la situation

J’ai connu la crise en Espagne en 2008 quand j’étais chez Okaïdi – Jacadi. Dès 2007 j’avais été mandaté par le groupe pour redresser les filiales espagnoles et portugaises. On est en quelque sorte déjà en crise avant la crise. Pendant 6 ans on a géré une crise beaucoup plus forte que ce qu’elle a pu être à la même période en France : on parlait de -30% de CA et on n’est jamais revenu aux valeurs de 2007.

Il faut aussi avoir en tête que les enseignes de distribution du secteur « enfants » sont habituées à travailler avec des marges bien plus faibles que les enseignes classiques, même si l’on se rattrape ensuite en partie sur les volumes. Nous sommes habitués à travailler avec des structures « light ». 

Contexte : que vous évoque la situation actuelle ?

Je pense qu’on va vivre sur les prochaines années un changement fort de la façon de consommer des clients. Pendant longtemps notre société a surconsommé, on voit maintenant que l’on a envie de consommer autrement (plus de traçabilité, produits plus durables, produits « second vie ») avec en toile de fond une part toujours plus importante du e-commerce sous toutes ses formes.

Quels sont les enjeux pour les entreprises ? pour votre fonction ?

Cette crise va à mon sens renforcer le poids de la notoriété des marques, à travers les notions de confiance, de valeur ajoutée, de traçabilité des produits et d’une manière plus générale de toutes les valeurs intrinsèques de la marque. Pensez à Zara qui a su développer une reconnaissance par ses produits « tendances » qui vous offrent des articles de mode au meilleur prix, pas les articles les moins chers. Et d’ailleurs Zara produit une grande partie de ses articles « modes » en circuit court (Europe du Sud, Maghreb et Turquie) alors que les basiques sont produits en grande partie en Asie. Et souvenez-vous que Zara avant la crise en Espagne était perçue comme une marque « low cost » au même niveau et perception client que H&M et elle s’est complètement repositionnée pendant la crise pour devenir une marque « mode ».

On va aussi voir se développer un nouveau rôle pour le magasin physique, qui va devenir à la fois show-room et entrepôt, avec des circuits logistiques au plus proche du client, ce que les pure players internet ne pourront pas forcément faire. Il va falloir plus que jamais développer son agilité et sa proximité avec les clients.

Quels sont les facteurs clés de succès pour la reprise ? les points de vigilance ?

La trésorerie va clairement être la priorité, comme dans toute restructuration. Mais au-delà de ce point, il va aussi falloir gérer la marge, car la tentation sera forte de faire des réductions à tout va. Attention aux effets à moyen terme de ce type d’action, la sauvegarde de la marge est clé pour maintenir la viabilité de l’activité au-delà des premiers mois de crise. Il faut également engager un plan d’économie rapidement : réduire tout ce qu’on peut réduire et négocier tout ce que l’on peut négocier.

Mais les mesures financières ne suffiront pas. Il faut développer une réactivité constante par rapport à ce que recherche les clients en adaptant son offre et sa politique prix.  Un incontournable aujourd’hui c’est l’omnicanalité, un « MUST HAVE » et la connaissance du client par la data.

Et tout cela n’est possible qu’avec la motivation des équipes, il faut donc donner le cap tout en cultivant une proximité avec le terrain. Les salariés doivent savoir où l’on va et où on les attend, en étant transparent sur la situation de la société et les enjeux. Cela passe par l’atteinte de « quick-wins », quitte à les surjouer, pour donner de l’élan, de la confiance, de l’envie et de l’énergie.

Si vous ne deviez donner qu’un seul conseil aux entreprises qui nous lisent, quel serait-il ?

Il faut se concentrer sur le court-terme avec des prises de décisions très rapides, quitte à expliquer que ce qui était vrai la semaine dernière ne l’est plus aujourd’hui, l’important est de bouger même si l’on se trompe. L’importance est de savoir rectifier le tir quand nécessaire et très rapidement. Cela ne doit toutefois pas nous empêcher de garder un œil sur le moyen-terme car des opportunités se présenteront. C’est le moment d’innover et de travailler différemment en étant très pragmatique et « straight to the point »

On dit « Crise = opportunité ». Un super moment pour créer, croire et chercher des opportunités

Découvrir le profil de José sur la plateforme de management de transition Adequancy : Direction Générale

 

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Manager de transition : acteur de la transformation des entreprises

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Manager de transition : acteur de la transformation des entreprises

Dans un environnement en constante évolution et des attentes clients toujours plus fortes, les entreprises sont confrontées à des défis complexes.

Pour les adresser, les sociétés doivent faire preuve d’une adaptabilité à toute épreuve et ne pas avoir peur du changement, dès lors que celui-ci s’avère nécessaire.

Qu’il s’agisse d’optimiser leur productivité et/ou leurs performances, de faire face aux nouveaux enjeux sociétaux et environnementaux, de maintenir leur compétitivité ou encore d’attirer et de retenir les talents, les organisations doivent régulièrement se remettre en question. Il leur faut parfois enclencher un processus de transformation pour faire émerger des modèles encore plus responsables, digitaux, agiles et humains. 

Quand envisager une opération de transformation ?

Véritable entité mouvante, une entreprise connaît différentes phases de mutation au cours de son existence. A titre d’exemple, une période de croissance pourra être synonyme de fusion-acquisition tandis qu’une période de déclin pourra être à l’origine d’une restructuration.

Face à de tel défis, l’entreprise a besoin de se transformer, c’est à dire de réviser plus ou moins profondément sa structure afin d’assurer sa pérennité, sa compétitivité ou sa survie. Du mode de management à la structure organisationnelle, une opération de transformation peut être déclenchée à un ou plusieurs niveaux de l’entreprise en fonction des objectifs que cette dernière cherche à atteindre.

Opération de transformation : quels objectifs ?

  • Transformation organisationnelle : insuffler une nouvelle dynamique au sein de l’organisation 

La transformation organisationnelle consiste à réviser la structure et les modes de fonctionnement de l’entreprise autour du facteur humain pour atteindre de nouveaux objectifs de performance. Cette transformation va permettre de créer de nouvelles synergies, d’identifier les compétences à acquérir ou celles à développer en interne. Le changement organisationnel ne peut se faire sans l’implication et l’engagement des collaborateurs, véritables piliers de l’entreprise.

Ainsi, il faudra mener une véritable démarche d’accompagnement des collaborateurs. Par exemple, il sera question d’agir fortement sur la communication à chaque étape de la réorganisation, mais aussi de créer des ateliers permettant d’obtenir des informations et avis terrains. L’idée est de bâtir ensemble une organisation à l’image de la culture et des objectifs de l’entreprise.

  • Transformation managériale : renforcer la confiance et l’engagement des collaborateurs 

L’image du manager régnant en maître absolu sur son entreprise a largement perdu en popularité. Aujourd’hui, le rôle du dirigeant est davantage celui du leader qui inspire et fédère ses collaborateurs avec une autorité modérée et une bienveillance certaine. Désormais, de plus en plus d’entreprises s’orientent vers un management participatif, qui favorise la confiance, l’autonomie et la responsabilisation des salariés.

L’un des principaux enjeux de la transformation managériale consiste à attirer et retenir les talents. En parallèle, les équipes managériales devront être formées pour qu’elles gagnent en compétences (hard et softskills). La crise covid-19 a notamment révélé de nombreuses défaillances dans les styles de management : le management à distance n’ayant pas les mêmes codes que celui en présentiel. Aujourd’hui peu importe le format et la distance, les managers doivent pouvoir embarquer les équipes, les faire monter en compétences et leur faire gagner en confiance.

  • Transformation culturelle : redéfinir l’ADN de l’entreprise

 La culture d’entreprise est l’ensemble des modes de pensée, des valeurs, et des habitudes propres à une organisation. Elle est en quelque sorte la marque de fabrique d’une entreprise, ce qui la distingue de ses concurrents. Lorsque la culture d’entreprise n’est plus en phase avec le message que l’organisation veut véhiculer, ou lorsque les collaborateurs ne parviennent pas à se l’approprier, une révision s’impose. La transformation culturelle consiste à faire évoluer chacun de ces composants afin de changer les mentalités individuelles et collectives et de donner une nouvelle orientation à l’entreprise. 

  • Transformation digitale : tourner l’entreprise vers l’avenir 

La crise sanitaire a accéléré la transformation digitale des entreprises. L’intégration et la maîtrise de nouveaux outils permettent d’atteindre différents objectifs : s’adapter aux nouvelles attentes des partenaires et des clients, élargir les offres de service, exploiter les datas pour anticiper les tendances du marché et devancer la concurrence…

La transformation digitale permet également de développer le travail à distance (largement plébiscité en ces temps de crise) et le partage des données. Cette évolution s’avère indispensable pour projeter l’entreprise vers l’avenir.

  • Transformation du business model : se réinventer pour rester dans la course 

L’évolution permanente du marché contraint les entreprises à repenser régulièrement leur business model. L’obsolescence d’un business model peut avoir plusieurs causes : une évolution rapide du marché, le changement des besoins et des attentes des consommateurs, la présence d’une concurrence toujours plus rude… La transformation du business model s’impose donc parfois comme incontournable pour assurer la survie de l’entreprise.

Transformation d’entreprise : pourquoi faire appel à un manager de transition ?

La transformation d’entreprise est une opération stratégique et parfois complexe. Elle nécessite la mobilisation de nombreuses compétences techniques et relationnelles, ainsi qu’un sens aigu de l’organisation. Pour les chefs d’entreprise, le défi est de taille car la réussite d’une opération de transformation dépend grandement des décisions qu’ils vont prendre, des comportements qu’ils vont adopter et des stratégies qu’ils vont mettre en œuvre.

Pour mener à bien cette mission aussi complexe que délicate, de nombreuses entreprises font appel à un manager de transition. Expert surdimensionné, ayant à son actif de longues années d’expérience en management et gestion de crise, ce cadre indépendant dispose du savoir-faire nécessaire à la gestion d’un changement stratégique majeur au sein d’une entreprise. Immédiatement opérationnel, cet acteur du changement est à même de prendre les rênes opérationnelles de l’entreprise le temps de sa mission. N’ayant ni passé ni avenir au sein de l’organisation, le manager de transition porte un regard objectif sur l’organisation et élabore des stratégies orientées efficacité et résultats.

Vous envisagez d’entamer un processus de transformation au sein de votre entreprise ? 

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Chief Covid Officer – intervention de Karine

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Le Chief Covid Officer : un manager rompu à la gestion de crise et à la gestion d’opérations de restructuration

 

Dans ce contexte inédit, la priorité pour les entreprises est d’actionner l’ensemble des leviers pour faciliter et accélérer la reprise : se transformer, se repenser avec des modèles plus responsables, plus digitaux, agiles et humains.

Face à cet environnement, Adequancy lance son dispositif autour du Chief Covid Officer, une fonction dédiée à un accompagnement opérationnel au sein des entreprises. L’objectif est de créer une passerelle concrète, utile et rapide entre l’expertise des managers de transition et les attentes fortes des clients.

Entretien avec Karine, DG de transition et Chief Covid Officer.

 

Quelques mots sur vous, votre expérience

Je suis tombée dans la restructuration très tôt dans ma carrière. J’ai en effet évité la faillite de mes parents qui, avaient ouvert deux restaurants en 1988, et étaient en train de subir de lourdes pertes en 1992 liées aux répercussions de la guerre du Golfe. J’ai engagé un redressement judiciaire simplifié qui m’a permis de ne pas aboutir à la saisie des biens personnels. Avec l’aide des banquiers d’affaires retraités qui intervenaient bénévolement pour une association d’être aux PME en difficultés, j’ai appris le métier, pourrai-je dire. J’ai négocié un étalement de la dette et je me suis engagée sur budget prévisionnel sur sept ans que j’allais défendre tous les mois au tribunal de commerce et devant l’administrateur judiciaire. J’ai revendu ces entreprises, profitables, restructurées et sorties de procédure en 2006. La leçon à retenir c’est que l’on peut sauver son entreprise grâce à la mise sous procédures. Il ne faut donc pas en avoir peur et les utiliser comme un levier de protection.

J’ai ensuite embrassée une carrière dans le retournement en France et à l’international tantôt pour le compte de cabinets en restructuring ou de stratégie, tantôt au service d’entreprises dans des contexte de rupture de leur business modèle entraînant un besoin de transformation lourd ou parfois en situation d’échec et de sur-endettement de leur entreprise.

Rompue aux techniques de retournement, je construis un plan d’actions visant à définir le seuil de profitabilité de l’entreprise et agir sur 3 leviers : le développement des ventes ou l’amélioration de la rentabilité des contrats, l’optimisation de l’éfficacité opérationnelle et financière de l’entreprise et la structuration des processus de gestion et d’indicateurs de performance /KPIs qui permettent de suivre l’évolution de la restructuration.

Au regard de leur contexte, je cherche à maîtriser, voire réduire les coûts de l’entreprise en vue de retrouver la profitabilité et, en même temps j’augmente la force commerciale. Ma démarche s’inscrit dans la mise en place de programmes de transformations pour garantir un retour à une rentabilité durable.

Dans le prolongement de mes expériences, j’ai créé le cabinet KSA Partners qui repose sur deux modalités : les retournements d’entreprises avec prise de mandats sociaux avec présidence des instances IRP et les missions de restructuration d’entreprises en tant que de DG de transition.

Dès janvier 2020, j’ai mis en place une cellule de crise dans le contexte du Covid-19, pour le compte de groupes qui ont des activités de production en Chine pour lesquels les stocks étaient confinés en Chine et risquait de créer une rupture dans la supply chain au niveau mondiale.

Concrètement, pendant la période de pré-confinement, j’ai anticipé ma cellule de crise sur la structure de logistique et de transport en mettant en place à la fois des mesures économiques clairement définies et des processus afin que chacun sache ce qu’il devait faire en cas de changement de contexte, le cas échéant un confinement.

Cette anticipation m’a permis de piloter les volumes et adapter les moyens et les ressources. Mon premier levier a été de lever le maximum de cash.

J’ai préparé différents scénarios auxquels j’ai appliqué des signaux d’alerte à la fois sur les coûts et les volumes, et la prévision de Carve Out, si l’activité ne repartait pas. J’ai prévu à cet égard quatre moyens de sauvegarde. Mon objectif est de revenir à un niveau de cashflow positif le plus vite possible.

Pendant la phase de crise, il s’agissait de savoir comment remettre en marche l’activité et comment déconfiner progressivement tout en assurant la sécurité des salariés. En suivant les signaux que j’ai mis en place, je n’ai plus qu’à actionner le scénario prévu avec méthode et agilité.

Par ailleurs, pour anticiper les volumes au moment du déconfinement, j’ai organisé des interviews de l’ensemble des clients de l’entreprise.

Quelle est votre analyse de la situation de crise actuelle ? Quelles problématiques pour les entreprises ?

Je pense que l’impact réel de la crise est actuellement biaisée, car les entreprises qui ont bénéficié d’aides de l’Etat, ont le sentiment d’avoir une situation de cash confortable, hors ils vont voir ces aides disparaitres progressivement au cours de l’été et vont devoir les rembourser dès septembre alors que les volumes et la demande, c’est-à-dire la croissance, ne reviendra pas à la norme avant 12 à 18 mois.

Par ailleurs, en fonction des secteurs d’activités et des choix des dirigeants, la crise n’aura pas le même impact sur chacune d’entre elles.

Les entreprises issues des industries automobile et aérienne, par exemple, n’ont pas été touchées de la même manière que d’autres secteurs d’activité. La crise sera plus violente pour certaines que pour d’autres, là où le chômage partiel est encore de mise.

Les entreprises sont confrontées à 4 problématiques majeures : gérer ses coûts, assurer son cash, vérifier son efficience opérationnelle et récupérer son volume client.

Elles vont devoir alors élaborer un plan d’amélioration de la performance pour travailler l’efficience opérationnelle et la performance financière qui conduira à chercher et à trouver d’autres moyens de distribution. Le digital peut en être un, mais pas seulement.

Elles auront aussi besoin d’établir un plan de changement de stratégie. Cela pourra conduire à un recentrage autour de leur cœur de métier, ou à la fermeture de site, ou encore à réfléchir à une croissance externe.

En tant que CCO, quelle sera votre approche – votre méthodologie ? Quel sera votre plan d’action pour faire face à cette crise ?

Mon approche sera différente avec les entreprises où je suis actuellement en management de transition et gestion de crise et pour celles pour lesquels je vais intervenir dans les prochains mois et que je ne connais pas encore.

Pour les premières, j’ai déjà envisagé tous les scénarios. Je n’ai plus qu’à actionner les plans d’actions au bon moment.

Pour les secondes, j’établirai dans un premier temps un diagnostic de la situation pour figer un scénario empirique et cadencé et un plan d’action de restructuration précis. J’envisagerai plusieurs scénarios auxquels seront alignés des KPI’s, que j’aurai listés pour en surveiller les signaux d’attention ou d’alerte. Dès l’alerte signalée, je passe en mode action jusqu’à la mise sous procédures qui peut aller jusqu’au redressement judiciaire.

Les entreprises qui anticipent dès à présent des stratégies de transformation vont s’en sortir mieux que les autres. Elles feront partie des consolidateurs, les autres seront les consolidées.  Le bilan pourra se faire en septembre 2021.

Pourquoi les entreprises devraient-elles recruter un CCO ?

Les entreprises devraient recruter un Chief Covid Officer pour avoir à leur côté un expert de la stratégie des 3 R.

D’abord, Renforcer : renforcer une équipe sera nécessaire car l’entreprise n’a toujours pas la ressource compétente et disponible en interne.

Ensuite, Retourner : tout le monde n’a pas les compétences en restructuring.

Enfin, Remplacer : grâce à ses compétences et son savoir-être, le CCO est agile pour comprendre un environnement rapidement, mettre un plan d’actions rapidement et sécuriser la vie de l’entreprise.

Faire appel à un CCO présente aussi les avantages d’avoir un manager pour une mission définie dans le cadre d’une période donnée et en même temps de ne pas charger les coûts de structure.

 

Découvrez le profil de Karine, Chief Covid Officer et dirigeant de transition

 

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Avis d’experts – Xavier Carlier intervient sur la reprise d’activité

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 Dans un contexte de crise sanitaire sans précédent, Adequancy a souhaité interroger ses communautés de managers de transition pour comprendre et partager les recommandations des dirigeants experts en transition afin de contribuer à la pérennisation des activités des entreprises et de faciliter la reprise d’activité post covid-19.

Entretien avec Xavier, DG expert en transformation des organisations, retournement et gestion de crises.

Quelques mots sur vous, vos expériences qui feraient écho à la situation

J’ai longtemps travaillé dans des groupes industriels (Michelin, Valeo, Seb, Saint-Gobain), notamment dans des directions régionales Asie-Pacifique, Europe centrale et Europe de l’Est. En 2013 je me suis installé à Hong Kong où j’ai travaillé pour un groupe suisse sur le retournement de ses activités à Hong-Kong et en Inde. J’utilise aujourd’hui tout ce que j’ai appris dans ces grands groupes et le mets en place pour des sociétés familiales, PME, ETI, principalement françaises. Je réalise pour leur compte des transformations profondes ou des restructuration à Hong-Kong, au Vietnam ou en Asie. J’ai aussi réalisé une mission au Qatar suite à l’embargo imposé par l’Arabie Saoudite.

Contexte : que vous évoque la situation actuelle ?

J’étais en Thaïlande au moment du tsunami, à Hong-Kong au moment du SRAS, à Shangaï pendant la grippe aviaire et au Japon pendant Fukushima : j’ai donc déjà vécu quelques crises aigues.

Cette crise va cependant par son ampleur accélérer des tendances de fond.

Par exemple le business-model de Hong-Kong est en train de changer. Historiquement Hong-Kong a bâti son succès sur l’immobilier, les bureaux de trading et les services financiers. L’immobilier est à  la fois fort et fragile (fort, car c’est la fortune de quelques puissants, dont des caciques Chinois, faible, car il n’est plus suffisant ni à sa juste valeur)  et le trading ne marche plus très bien (les sociétés chinoises passent désormais en direct avec les clients occidentaux). La distribution de produits de luxe est encore une activité qui peut marcher mais on trouve les mêmes produits en Chine à des tarifs relativement similaires. Il va donc falloir revoir les activités que l’on a à Hong-Kong et les adapter au nouveau marché qui se dessine.

Même chose pour les implantations industrielles en Chine : la Chine est devenue est un pays cher et beaucoup de pays asiatiques offrent des alternatives intéressantes pour implanter des productions industrielles compétitives. Dans le même temps, il va sans doute y avoir des opportunités pour les industriels français de produire en France ou en Europe avec des coûts de production qui ne seront pas forcément plus élevés, et une proximité qui rend cette production plus écologique.

Je voudrais également souligner les conséquences très opérationnelles de cette crise en Asie pour les entreprises françaises. Il y a en ce moment de grosses restrictions sur les voyages et on a beaucoup de difficultés à obtenir des visas pour aller travailler dans d’autres pays asiatiques. Même si vous avez déjà un visa de travail pour la Chine, vous ne pouvez plus pour l’instant rentrer dans le pays. Idem à Singapour et quasiment pareil à Hong-Kong. Les sociétés françaises doivent donc vraiment gérer finement leurs expatriés et les étrangers engagés avec des contrats locaux : ils ne doivent pas sortir du territoire sous peine de ne plus pouvoir y retourner. Et si vous avez des besoins nouveaux, il faut trouver des solutions sur place, sinon vous n’y arriverez pas.

Quels sont les enjeux pour les entreprises ? pour votre fonction ?

Un des principaux enjeux réside dans la gestion de crise. Les dirigeants sont angoissés, stressés, mais il est important de stabiliser les choses et prendre des décisions certes rapidement mais dans le calme et de manière ordonnée. C’est souvent ce que j’apporte en mission en tant que « sparring partner » du dirigeant.

Il y a 3 phases dans la gestion de cette crise : il a d’abord fallu faire face à l’urgence de la crise, maintenant il faut rebondir mais bientôt il faudra revisiter son business-model pour se projeter dans la nouvelle configuration du marché et les nouveaux besoins.

On va également avoir besoin de réaligner les troupes : certaines réductions d’effectif vont être nécessaires, et pas seulement pour des questions de volumes d’activité mais aussi pour des sujets de compétences et d’aptitude face à la crise. Il faudra identifier les cadres qui sont dans un esprit d’adaptation et de progrès et ceux qui ne le sont pas.

Quels sont les facteurs clés de succès pour la reprise ? les points de vigilance ?

Les premières semaines sont très importantes pour relancer la machine. Deux domaines doivent être prioritaires : la supply-chain et la gestion de la trésorerie. Au niveau de la supply-chain, il va falloir faire des changements de fournisseurs, trouver de nouvelles routes logistiques. Et côté trésorerie, il faut une bonne équipe pour bâtir le plan au quotidien, le réajuster en permanence et gerer les couvertures de change.

Mais pour durer, il va falloir avoir un œil critique sur son activité : est-ce que nos produits sont adaptés aux besoins qui ont changé ? Faut-il continuer à fabriquer ou acheter ? Il faudra être à l’affut de choses nouvelles, aller vers des partenariats industriels (peut-être même avec des concurrents ou des produits complémentaires) pour faire de nouvelles offres, dans une logique d’écosystème et de circuits plus courts.

Si vous ne deviez donner qu’un seul conseil aux entreprises qui nous lisent, quel serait-il ?

Il faut rapidement passer en revue l’ensemble des opérations et des implantations industrielles à une échelle globale. En zone Asie par exemple, on va rentrer dans une « guerre économique » entre les différents pays avec des marchés qui restent globalement intéressants. Mais on va avoir besoin de produire moins loin, les marchés locaux vont devoir être approvisionnés régionalement. En un mot, il va falloir revisiter son business-model.

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Le retournement c’est trouver une situation, un historique et une vision pour que l’entreprise retrouve la rentabilité de façon pérenne

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Le Chief Covid Officer : un manager de transition rompu à la gestion de crise et à la gestion d’opérations de restructuration

 

Dans ce contexte inédit, la priorité pour les entreprises est d’actionner l’ensemble des leviers pour faciliter et accélérer la reprise : se transformer, se repenser avec des modèles plus responsables, plus digitaux, agiles et humains.

Face à cet environnement, Adequancy lance son dispositif autour du Chief Covid Officer, une fonction dédiée à un accompagnement opérationnel au sein des entreprises. L’objectif est de créer une passerelle concrète, utile et rapide entre l’expertise des managers de transition et les attentes fortes des clients.

Entretien avec Frédéric, DG de transition et Chief Covid Officer.

Quelques mots sur vous, votre expérience

Mon expérience porte sur le retournement des entreprises dans deux contextes spécifiques et la connaissance des crises dans tout ce qu’elle peut évoquer.

J’ai travaillé pour des filiales de grands groupes, notamment pour des startups. Les unes n’avaient pas su rentrer dans l’hyper croissance, les autres, n’avaient pas trouvé leur client.

Il s’agissait de reformuler leur proposition de valeurs.

En outre, en temps qu’entrepreneur, j’ai connu le traumatisme de perdre 90 % de mon chiffre d’affaires. En cela, la période que nous vivons en est très proche. Voir et vivre son univers familier s’effondrer demande des ressources professionnelles et personnelles très résistantes.

Dans un premier temps, comme les victimes d’accident de la route ou d’actes terroristes, il faut gérer et évacuer le traumatisme subit individuellement et collectivement. Aujourd’hui, le Monde d’Après est attendu des entreprises. Dans un deuxième temps, il faut se remettre dans une perspective pour gérer l’urgence, les finances, les RH en même temps que se poser la question de la redéfinition de la mission de l’entreprise et sa vision : est-ce que je suis toujours en phase avec mon marché et avec mon organisation ? ou encore, comment va t-on prévenir la prochaine crise ? ll s’agit de mettre en place l’assurance d’être prêt la prochaine fois.

Le retournement, pour moi, c’est trouver une situation, un historique et une vision à reformuler de telle manière que l’entreprise retrouve la rentabilité de façon pérenne.

Quelle est votre analyse de la situation de crise actuelle ? Quelles problématiques pour les entreprises ?

Quelle est votre analyse de la situation de crise actuelle ?

Je pense que l’économie n’a pas fondamentalement changé. En effet, les principaux indicateurs économiques, les besoins de l’ensemble des parties prenantes et même les modes de vie restent inchangés. Je pense notamment à des secteurs où l’activité s’est arrêtée violemment telle que l’aéronautique. Nous aurons toujours besoin de voyager, par exemple. Il s’agit dans ce contexte de se demander comment rendre la reprise compatible avec une crise sanitaire.

Ensuite, d’un point de vue sociétal, nous remarquons en France une défiance à l’égard du pouvoir, de l’autorité et de l’Etat, qui est révélatrice d’un malaise social. Il va falloir y apporter des réponses.

En conclusion, cette crise a révélé et/ou confirmé différents éléments qui vont nécessiter des réponses en fonction des secteurs d’activité ou de la possibilité des acteurs d’aller vers une croissance pérenne.

Quelles problématiques pour les entreprises ?

Les entreprises vont devoir gérer à court terme l’extrême urgence d’un redémarrage au niveau RH et financier.

A plus long terme, leurs problématiques vont réellement porter sur l’identification des opportunités que va ouvrir le Covid. Pour certaines, il s’agira de se recentrer sur leur cœur de métier et retrouver la pérennité de leur activité ; pour d’autres, ce sera la recherche d’opportunités de croissance.

Plus globalement, elles devront réfléchir au rôle de l’entreprise dans la société. Je suis régulièrement consulté sur la génération des Millenials et leur rapport au travail. Aujourd’hui, je pense que le Covid va accélérer cette prise de conscience que le collaborateur demain s’attend à une relation différente avec son travail et son entreprise.

Mes deux dernières années aux Etats-Unis m’ont notamment appris à appréhender différemment la relation employeur-employé. Dans un contexte américain, où le marché était en plein emploi, on apprend à gérer différemment une personne. On embauche non seulement en proposant une perspective professionnelle mais aussi en accordant une attention particulière au développement personnel. A bien des égards, je pense que la crise Covid inaugure en France un changement fondamental avec les nouvelles générations qui déteindra sur les plus anciennes générations. Les collaborateurs réclament une plus grande confiance de leur entreprise. Elle est une attente et non plus un souhait. Les entreprises qui sauront y répondre, redémarreront plus vite.

Par ailleurs, au regard de mon expérience dans les entreprises où j’ai mis en place une démarche qualité à tous les niveaux de décision et de production, je note qu’elles ont su passer au travers de la crise Covid plus aisément que les autres. Elles ont pris le temps de réfléchir sur leur organisation en inscrivant l’autonomie des collaborateurs dans une démarche qualité où chacun connaît son rôle, sa prise d’initiative et sa zone de liberté, dont elles ont d’autant plus besoin dans les conditions de télétravail.

Si on inscrit la souplesse du fonctionnement de l’entreprise dans un système qualité, on crée de l’adhésion et on anticipe par là-même la gestion de risque.

Cette démarche, sans doute plus lourde, prouve que là où l’encadrement a joué le jeu de l’autonomie et de la co-création, la crise a été plus facile à aborder et a entraîné moins de rupture. Dans les organes de l’Etat, on peut dire que ces méthodes d’autonomie ont bien fonctionné pour les hôpitaux et l’enseignement, un peu moins pour la justice, par exemple.

En tant que CCO, quelle sera votre approche – votre méthodologie ? Quel sera votre plan d’action pour faire face à cette crise ?

Je propose de faire tout d’abord un état des lieux très précis en rencontrant tous les collaborateurs à tous les niveaux de l’entreprise. Il s’agit ici de comprendre, en écoutant où l’organisation a été forte, où elle a été efficiente, où elle ne l’a pas été pendant cette période. C’est le moment aussi de connaître et d’évaluer son niveau de traumatisme, évoqué plus tôt. Ce temps permettra de faire un diagnostic complet de la situation de l’entreprise.

Ensuite, plusieurs alternatives s’offrent aux entreprises.

Pour certaines d’entre elles, à la suite de ce diagnostic, leur vision ne changera pas, le cas échéant, un simple ajustement conviendra.

Pour d’autres, il sera indispensable de concentrer les efforts de l’entreprise pour permettre sa survie en redéfinissant sa mission. Mesurer les nouvelles opportunités permettra d’envisager une évolution du mode de fonctionnement et de management de l’entreprise. Il sera alors nécessaire de repréciser la vision pour définir les modalités de prévention d’une situation comme le Covid avec une application à tous les niveaux de l’entreprise.

Il n’y aura pas de retour à l’équilibre s’il n’y a pas de révision de la raison d’être de l’entreprise.

Ma démarche s’inscrit dans une remise en marche de manière durable en proposant un plan systématique de prévention pour anticiper les prochaines crises, car elles arriveront.

Pourquoi les entreprises devraient-elles recruter un CCO ?

Elles devraient recruter un Chief Covid Officer pour trois raisons :

– La première, pour leur libérer du temps. En effet, les sujets d’urgence accaparent plus que le temps disponible des dirigeants de l’entreprise.

– La deuxième, pour trouver de la sérénité et de la pertinence dans l’urgence. Un CCO ne vient pas pour se substituer aux compétences internes mais pour poser un regard extérieur en support et apporter une nouvelle énergie.

– Enfin, la dernière, parce que l’écoute, lorsqu’elle est réalisée par un CCO, nouveau dans l’organisation, apporte plus de recul et de pertinence à l’analyse de la situation.

En faisant appel à un CCO avec Adequancy, les entreprises bénéficient aussi d’un groupe d’experts qualifiés, expérimentés et disponibles immédiatement.

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– Management de transition Finance

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Repenser son organisation et le fonctionnement de sa gouvernance

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Le Chief Covid Officer : un manager de transition rompu à la gestion de crise et à la gestion d’opérations de restructuration

 

Dans ce contexte inédit, la priorité pour les entreprises est d’actionner l’ensemble des leviers pour faciliter et accélérer la reprise : se transformer, se repenser avec des modèles plus responsables, plus digitaux, agiles et humains.

Face à cet environnement, Adequancy lance son dispositif autour du Chief Covid Officer, une fonction dédiée à un accompagnement opérationnel au sein des entreprises. L’objectif est de créer une passerelle concrète, utile et rapide entre l’expertise des managers de transition et les attentes fortes des clients.

Entretien avec Eric, DG de transition et Chief Covid Officer.

Quelques mots sur vous, votre expérience

Dirigeant opérationnel avec une dominante commerciale et marketing appliquée aux marchés BtoB et BtoC des réseaux traditionnels et du e-commerce, je travaille en proximité avec l’actionnariat et la gouvernance dans l’accompagnement et la transformation de leurs organisations.

Quatre entités ont rythmé mon parcours professionnel :

  • La distribution alimentaire où j’ai occupé des postes d’exploitation en France et en Asie, pendant une vingtaine d’années.
  • La distribution spécialisée en qualité de DG adjoint, responsable des services « amont » et de l’exploitation des magasins
  • Comme directeur général, j’ai accompagné des PME et des ETI en transformation profonde.
  • En qualité de manager de transition, j’ai rejoint des entreprises avec de forts enjeux commerciaux ou exprimant un besoin de restructuration.

Ma proposition de valeur se concentre sur le développement et la transformation des entreprises. Agile, je comprends et m’intègre très vite aux enjeux de l’entreprise pour conduire une stratégie de changement. J’ai une vision pérenne de l’activité qui s’intègre dans celle de l’entreprise.

Je suis pragmatique et animé d’une forte culture de résultat et préoccupation client.

Quelle est votre analyse de la situation de la crise actuelle ? Quelles problématiques pour les entreprises ?

 

Quelle est votre analyse de la situation de la crise actuelle ?

Je définirai plusieurs étapes dans l’analyse de la crise actuelle.

La première couvre la période de confinement. Nous nous sommes retrouvés dans une situation inédite et non préparée où les RH et la Finance ont été la clé de voute durant cette période. Mais pas seulement, car les hommes ont montré qu’ils avaient une place prépondérante, ce qui a par ailleurs permis de gagner en agilité.

Néanmoins la période de confinement a mis en avant des pratiques anciennes et lourdes. A cet égard, les entreprises n’avaient pas toujours le recul pour les appréhender.

Le confinement a enfin démontré mobilité, autonomie et solidarité de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

La deuxième est la période de déconfinement pendant laquelle on distingue une disparité entre les entreprises. En effet, le télétravail a bien fonctionné dans certains secteurs d’activité tandis que dans d’autres, son efficience a été plus limitée. La digitalisation, aussi, très importante pendant cette période a démontré si l’entreprise était prête ou pas faire à face à cette transformation. Ces éléments enseignent la question du lien social qu’il va falloir examiner avec attention.

Enfin, cette période révèle les dégâts de trésorerie.

Quelles problématiques pour les entreprises ?

Les problématiques des entreprises se concentrent avant tout sur leur préservation sanitaire et financière. Ce contexte va les obliger à se renouveler. Elles vont devoir comprendre que de nouvelles opportunités s’offrent à elles. Elles auront alors besoin d’un oeil extérieur pour leur montrer le chemin. Non pas qu’elles n’aient pas les compétences requises mais parce qu’elles manquent de recul.

Une autre problématique à laquelle les entreprises vont devoir faire face, parce que le confinement a été un fort révélateur, sera de savoir repenser son organisation et le fonctionnement de sa gouvernance en terme d’engagement, de leadership, d’écoute, de vision et de stratégie.

Enfin, en période de post-confinement, il sera question de proposer une organisation structurante afin de mobiliser les équipes aux nouvelles opérations et opportunités en accélérant la transversalité et en rédigeant des préconisations financières à la hauteur de ces nouveaux enjeux.

En tant que CCO, quelle sera votre approche – votre méthodologie ? Quel sera votre plan d’action pour faire face à cette crise ?

Ma démarche qui rejoint mon plan d’action se déroule en 4 phases :

Avant le démarrage de toute mission, je propose une phase de préparation pendant laquelle je recherche l’information : la culture d’entreprise, sa gestion des ressources humaines, son marché, sa maturité au niveau digital, son actualité…

Je rentre ensuite en phase d’incubation qui dure entre 15 jours et 3 semaines qui consiste à observer, constater, analyser, mesurer les écarts. L’objectif est de faire un bilan en multipliant les échanges et l’écoute des collaborateurs. Il s’agit ici de comprendre vite, être curieux pour aboutir à une vision et un plan d’actions que je communiquerai au donneur d’ordre.

C’est avec lui, que l’on valide la feuille de route pour partager les objectifs, les priorités et les indicateurs. Pour l’organisation, c’est rassurant et structurant.

Puis, vient la phase où il convient de donner du sens à la mission. Travailler avec les équipes, leur apporter de la méthode, élever aussi le niveau d’exigence contribuent au succès de la transformation. Un point mensuel avec la gouvernance permet de formaliser les points d’avancement, les Quick win en vue de valider les actions mises en place et de présenter de nouvelles opportunités.

Pour finir, c’est le temps des résultats. Je m’assure de procéder à une bonne transmission des dossiers à l’ensemble des équipes tout en leur offrant des opportunités pour assurer la pérennité de l’entreprise.

Plus que du savoir-faire, car le manager détient la capacité technique et a l’expérience, toujours guidé par la culture du résultat, c’est le savoir-être qui fera la différence. Avoir la posture d’un patron, c’est-à-dire, être clair, précis et communiquant contribue à la réussite de la mission.

Pourquoi les entreprises devraient-elles recruter un CCO ?

Les entreprises devraient recruter un CCO parce que c’est un spécialiste de l’expérience du contexte de transformation. Il possède une méthode, une capacité d’adaptation, une rapidité de comprendre les entreprises et leur contexte.

Les CCO sont les facteurs clés de succès et de pérennité d’une entreprise.

Découvrir le profil d’Eric sur Adequancy

 

 

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– Management de transition Finance

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– Management de transition Commerce & marketing

– Management de transition DSI

 

Adequancy, « We connect Talents » : www.adequancy.com

 

Mettre en place un plan de reconstruction tout en suscitant l’adhésion de l’organisation

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Le Chief Covid Officer : un manager de transition rompu à la gestion de crise et à la gestion d’opérations de restructuration

 

Dans ce contexte inédit, la priorité pour les entreprises est d’actionner l’ensemble des leviers pour faciliter et accélérer la reprise : se transformer, se repenser avec des modèles plus responsables, plus digitaux, agiles et humains.

Face à cet environnement, Adequancy lance son dispositif autour du Chief Covid Officer, une fonction dédiée à un accompagnement opérationnel au sein des entreprises. L’objectif est de créer une passerelle concrète, utile et rapide entre l’expertise des managers de transition et les attentes fortes des clients.

Entretien avec Jérôme, DG de transition et Chief Covid Officer.

 

Quelques mots sur vous, votre expérience

Pendant une dizaine d’années, j’ai travaillé en banque d’affaires, ensuite, j’ai occupé des postes opérationnels dans les mondes du service en France et à l’International.

Dans le secteur de l’hôtellerie, du tourisme et de l’événementiel, j’ai dû gérer des bouleversements et des crises liées au 11 septembre 2001, mais aussi le SRAS en 2003, lorsque je travaillais en Asie. Egalement, le printemps arabe.

Rompu à l’exercice de la gestion de crise et de la reprise d’activité, je souhaite apporter mon savoir-faire dans une logique, moins Corporate, mais plus de contribution, avec l’objectif de participer à la transformation des entreprises.

J’ajoute que l’initiative d’Adequancy pour aider et accompagner les dirigeants grâce au CCO me concerne car en poste actuellement, j’ai vécu la situation en temps réel. J’ai un avis de dirigeant qui a dû fermer ses magasins, mettre en chômage partiel et reprendre son activité en révisant son modèle.

Au vu de mon expérience et de mes échanges au cours de ces dernières semaines avec les parties prenantes de mon activité, j’évalue à quel point les remises en cause sont violentes et entraînent de profondes mutations, d’ailleurs pour la plupart, pas encore identifiées.

 

Quelle est votre analyse de la situation de crise actuelle ? Quelles problématiques pour les entreprises ?

 

La crise est globale. Tout le monde est concerné. Sans qu’on l’ait vue venir, cette crise nous met face à des interrogations inhabituelles. En arrêtant le pays, on s’est retrouvé dans une situation contre-intuitive. La société est un organisme vivant que l’on a figé. Par ailleurs, on a sur-inquiété les acteurs économiques, probablement compte tenu des conditions sanitaires imposées. Enfin, cette crise est révélatrice des faiblesses et des forces des entreprises. Il est certain que les mesures de transformation ne peuvent plus être remises à plus tard. C’est une remise en cause de nos modèles dont nous devons en tirer des opportunités.

Après le choc, le temps de l’incertitude s’est imposé à nous, pour ensuite entrer dans une logique de précaution et de sécurisation.

Progressivement, on crée les conditions de remise en route qui doivent s’établir dans un temps court. Pour des entreprises qui traversent cette crise avec maturité, on peut se positionner dans une nouvelle stratégie. Je pense néanmoins que pour la plupart d’entre elles, on n’y est pas encore.

Dans ce contexte, il est évident que l’initiative d’Adequancy de proposer un Chief Covid Officer trouve tout sens. Il y a des compétences dans les entreprises mais elles ne sont peut-être pas affectées pour la gestion de l’après. Les entreprises vont avoir besoin d’un point de centralisation et de contrôle personnifié par des gens expérimentés, au profil fonctionnel ou opérationnel et transversal.

Le CCO est un expert du retournement et de la restructuration mais surtout un expert de la  reconstruction.

 

En tant que CCO, quelle sera votre approche – votre méthodologie ? Quel sera votre plan d’action pour faire face à cette crise ?

 

On ne déroule pas une méthode. Dérouler un processus tout prêt serait incongru. On essaie avant tout de comprendre les enjeux de l’entreprise.

Après la phase de diagnostic où l’on peut mettre en perspective ce que l’on a connu ailleurs, on peut mettre en place un plan de bonnes actions en définissant des jalons précis rythmés dans un temps court. On doit absolument ici identifier le cap et le redéfinir pour des organisations désorientées.

Les objectifs ainsi fixés permettent d’obtenir des résultats tangibles rapidement.

Ce travail ne peut que se faire dans un effort collectif. L’adjonction d’une ressource supplémentaire telle qu’un CCO permettra d’assurer et de réassurer les parties prenantes.

Pour ma part, après avoir dû fermer l’ensemble de mes magasins. La première question qui s’est imposée à moi était de savoir si nous étions capable de rouvrir tous les magasins en même temps ou plutôt de rouvrir de manière prudente.

Nous avons choisi d’ouvrir par étape en acceptant qu’une ouverture qui ne serait pas rentable, nous amènerait à faire marche arrière. C’est ici qu’il faut faire preuve de grande humilité et être agile. C’est ici aussi que les collaborateurs doivent comprendre que leur agilité et leur flexibilité protègent leur emploi. Sans eux, la reprise ne peut pas se faire.

 

Pourquoi les entreprises devraient-elles recruter un CCO ?

Pour les entreprises, c’est une opportunité de recruter un CCO.

Elles sont au pied du mur, des changements radicaux sont en cours. Dans l’urgence, il est nécessaire de s’adjoindre une ressource expérimentée qui apportera un regard extérieur et une vision claire.

Il sera capable de mettre en place un plan de reconstruction tout en suscitant l’adhésion de l’organisation.

Découvrir le profil de Jérôme sur Adequancy

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