Espace Manager

« Choisissez une fonction et connectez-vous
aux managers qui font la différence »

Avis d’experts Opérations – Planifier et réaliser une maintenance préventive des outils de production pour éviter les casses au redémarrage

Publié le

6 May 2020

dans

Dans un contexte de crise sanitaire sans précédent, Adequancy a souhaité interroger ses communautés de managers de transition pour comprendre et partager les recommandations des dirigeants experts en transition afin de contribuer à la pérennisation des activités des entreprises et faciliter la reprise d’activité post covid-19.

Entretien avec Franck Lorieux, Directeur des Opérations de transition. 

Quelques mots sur vous, vos expériences, votre expertise qui feraient écho à la situation ?

J’ai 55 ans, de formation ingénieur en plasturgie, je suis directeur de sites industriels depuis plus de 20 ans. Homme de terrain avant tout, j’ai toujours travaillé sur des unités industrielles dans des domaines très variés comme la sous-traitance automobile et aéronautique, dans l’industrie du luxe, de la cosmétique et actuellement dans l’industrie du BTP.

En tant que manager de transition, mon expertise n’est pas seulement industrielle, opérationnelle et managériale, elle est également d’avoir la capacité de me mettre à disposition des organisations en prenant des postes au pied levé, ce qui requiert des capacités d’adaptation, d’analyse et d’action particulières.

Contexte : qu’évoque pour vous la situation actuelle ?

Cette situation est totalement inédite, elle sollicite fortement la résistance et l’agilité des organisations. Un peu comme lors les crash-tests dans l’automobile ou des stress-tests dans le secteur bancaire, ce sont les plus solides qui survivront à cette période. Nos process sont mis à rude épreuve et nos défaillances peuvent être mises à nu. Ce virus est terrible car il tue beaucoup, et principalement nos aînés. Pour autant, les plus jeunes étant pour le moment préservés, le genre humain et les êtres vivants en général ne sont pas menacés, ce qui me donne le sentiment que l’avenir reste protégé et que l’optimisme doit être de mise. Il nous faut donc penser « post-crise » et agir, les promesses et les incantations ne sont plus audibles dans cette situation de crise.

Pour être solide post-crise, il faut y être préparé. Il faut donc dès maintenant prendre des mesures proactives pour s’assurer une reprise dynamique, saine, et la plus robuste possible malgré les inconnues que nous découvrirons au fil de l’eau.

Avec optimisme, chaque organisation doit s’adapter, agir au mieux avec pour objectifs stratégiques de 1/ protéger les hommes & les outils de production : la sécurité d’abord, au quotidien ; 2/ préparer le futur de court et de moyen termes.

Avec la crise sanitaire, je constate également une crise de la confiance. Ce sera donc un élément clé que de préserver la confiance à où elle existe encore, et de la restaurer là où elle est d’ores et déjà chancelante.

Beaucoup d’entrepreneurs se retrouvent isolés, avec cette crise sanitaire. Certains appellent à l’aide, d’autres ne le font pas, ne savent pas comment le faire efficacement ou ne savent pas par où commencer entre les aides gouvernementales, le management de transition, le conseil, etc. Guider, informer, communiquer, soutenir, piloter…l’ADN des missions de managers de transition prend, je trouve, un sens tout particulier dans cette crise sanitaire et économique que nous traversons à l’échelle mondiale.

La situation actuelle m’inspire donc un besoin accru d’optimisme, de restauration/consolidation de la confiance et surtout de proactivité, ce dernier point incluant le management de transition pour préparer, planifier la reprise et la mettre en œuvre dès le déconfinement initié tout en maîtrisant son enveloppe budgétaire.

Quels sont les enjeux, les risques et les menaces pour les entreprises ? Et pour votre fonction en particulier ?

A mon sens, les risques & enjeux majeurs à anticiper dès aujourd’hui sont les suivants :

  • Eviter la cessation de paiement (dynamique financière forte). C’est une question de survie financière, il faut avoir suffisamment de cash. Quelle que soit la taille de l’organisation.
  • Maintenir la confiance de ses clients, de ses collaborateurs et de ses fournisseurs. Il ne faut pas travailler en silo, à rester centré sur son activité, mais il faut s’ouvrir, être visible et se concentrer sur toute la chaîne de valeur, sur tout l’écosystème auquel appartient son organisation. Et communiquer avec tous, leur dire où nous en sommes et savoir où chacun en est.
  • Protéger ses équipes et ses infrastructures, tertiaires et de production. Il ne faut pas croire que l’activité va reprendre comme avant le confinement juste parce que la porte s’ouvre et qu’on rallume la lumière. Il faut prendre en compte les hommes et les femmes qui sortiront, pour certains traumatisés, de deux mois de confinement et qui auront besoin de soutien avant d’être pleinement opérationnels dans leurs fonctions. Le risque d’accidents est élevé, dans ces cas-là. Et il faudra les rassurer en prenant les mesures adéquates en termes d’organisation des opérations, mais aussi en termes de mesures de prévention sanitaire à l’entrée et sur les sites industriels pour leur garantir au maximum qu’ils ne ramèneront pas le COVID-19 à la maison après une journée de travail.

Il faudra également prendre en compte la planification et la réalisation d’une maintenance préventive des outils de production pour éviter les casses au redémarrage. Ce n’est pas parce qu’on appuie sur le bouton « marche » après une plus ou moins longue période d’arrêt que la mécanique, l’hydraulique, les automatismes, …, repartent sans accrocs.

L’enjeu majeur, à mon sens, c’est : agir pour tenir et pour préserver l’avenir.

Quels sont, selon vous, les facteurs clés de succès pour la reprise/le redémarrage ? Et quels seraient les points de vigilance ?

  • Tenir c’est d’abord se préoccuper de sa trésorerie car il faut continuer à rentrer des liquidités. Sans trésorerie positive il n’y aura point de salut (faire rentrer les règlements, les aides diverses, respecter les règles LME ou bien renégocier des aménagements de règlement avec certains fournisseurs, solliciter les aides de l’état sur avance de trésorerie).
  • Maintenir le lien avec ses collaborateurs en contact direct par les moyens de communication classiques et, lorsque cela a de l’intérêt, parler de l’entreprise et de ses actions sur les réseaux sociaux grand-public.

Pour beaucoup de collaborateurs, avoir été renvoyés chez eux, au chômage partiel ou en télétravail, fut traumatisant. Il faut continuer à prendre de leurs nouvelles, de leurs proches, et de leur donner de l’information de court et de moyen termes sur la reprise de demain. Sur la manière dont cela va se dérouler. Cela permettra de montrer qu’on fait tout pour redémarrer en les mettant au centre de nos préoccupations, et cela cultivera également la confiance.

  • Il faudra aussi les accompagner à leur retour. Accompagner l’être humain, avant de penser au professionnel. Mettre en place des entretiens de retour, planifier ce qui sera mis en place pour soutenir les collaborateurs qui ne pourront pas reprendre le travail tout de suite malgré la nécessité personnelle, parfois également financière, qu’ils auront de reprendre le travail au plus tôt. Mettre en place un accompagnement psychologique, proposé aux collaborateurs sans le rendre obligatoire, pourrait également être une mesure d’accompagnement des collaborateurs post-crise/trauma.
  • Nécessité de se préoccuper de l’aspect réglementaire de la crise actuelle (convocation à chaque fois que nécessaire les CSSCT et CSE, information auprès de la médecine et de l’inspection du travail, évolution/modification du DUER, adaptation des procédures HSE).
  • Etre en contact avec les autorités locales (Municipalité, commissariat, préfecture, communauté d’agglo,..).
  • Facteur supplémentaire de succès : associer les IRP et certains hommes clé dans la « task-force période coronavirus ».
  • Continuer à montrer de l’intérêt auprès des clients en les informant régulièrement de la situation de l’entreprise. (règles de protection, phases potentielles de redémarrage,..), pour les associer à la reprise.
  • Rester en contact avec les fournisseurs stratégiques afin de conserver une vision dynamique des points bloquants éventuels au redémarrage en sachant comment ils vivent la crise et s’ils seront au rendez-vous, et comment.
  • Protéger et maintenir en bon état de fonctionnement ses infrastructures tertiaires et de production. Dans une situation perturbée comme aujourd’hui il est important d’augmenter le niveau de sureté des ces installations (société de gardiennage, augmentation des fréquences des rondes, condamnation de certains accès, ne pas laisser en visuel tout ce qui pourrait attirer des personnes mal intentionnées, mettre à l’abri des équipements stratégiques légers). Je constate que, dans cette période, ce n’est pas la production – cœur de métier du site industriel sur lequel je travaille – que j’ai eu besoin de solliciter le plus. C’est vers les acteurs de toute ma chaîne de valeur et les départements supports que je me suis tourné pour m’assurer qu’on serait prêts demain à redémarrer en étant aussi à l’aise sur la Production qu’en Supply-Chain, Cash Management, HSE, … A titre d’exemple, c’est la première fois que nous sommes amenés à mettre à jour un DUER en prenant en compte une pandémie. Protéger et maintenir en bon état de fonctionnement ses infrastructures tertiaires et de production se fait tous azimuts, et non en restant centré sur son cœur de métier.
  • Profiter, de manière opportuniste, des arrêts de production pour réaliser les opérations de maintenance industrielle généralement planifiées pendant les arrêts annuels (périodes estivales, fêtes de Noël), permet également de planifier « l’après ». Cela pourrait nous permettre, éventuellement, d’ouvrir les usines plus longtemps l’été et de rattraper, partiellement, les retards de production accumulés pendant le confinement. Rien n’indique que cela aura lieu, de toutes manières cela ne se met pas en place sans concertation avec les collaborateurs, les IRP, … Il s’agit simplement d’être opportuniste et de capter le marché qui est encore là et d’éviter d’être remplacés par nos clients par d’autres solutions existantes qui, elles, n’auront pas été à l’arrêt pendant le confinement ou qui seront plus promptes à redémarrer lors du déconfinement.

Selon vous, quel plan d’action type est à mettre en place pour adresser ces enjeux/risques/menaces/points de vigilance ?

Le plan d’actions type pourrait reprendre les 8 points ci-dessus en y ajoutant un 9ème : les opportunités de sortie de crise. Il faut savoir les repérer et les saisir en créant, ou en enrichissant, le plan de continuité d’activité, les plans d’actions de gestion de crise, etc. Il faudra également y associer des points d’avancement et d’échange en maille très fine (points quotidiens) car il est nécessaire de mesurer la mise en œuvre des actions et de s’adapter aux différentes évolutions externes.

Le mot de la fin… : si vous ne deviez donner qu’un seul conseil aux entreprises qui nous lisent, quel serait-il ?

 

Soyez proactifs. Mieux vaut agir maintenant qu’avoir des regrets demain. Il n’y aura pas de deuxième chance. Sachez vous entourer au plus tôt dans cette période délicate, ne risquez pas l’isolement, et, quoiqu’il arrive, restez alignés avec vous-même.

Découvrez le profil de Franck Lorieux, Directeur des Opérations, sur la plateforme de management de transition Industrie

Un conseil ? Des questions ? Contactez-nous !

 

Adequancy, we connect talents.