Dans un contexte de crise sanitaire sans précédent, Adequancy a souhaité interroger ses communautés de managers de transition pour comprendre et partager les recommandations des dirigeants experts en transition afin de contribuer à la pérennisation des activités des entreprises et faciliter la reprise d’activité post covid-19.

Entretien avec Claire Houd, DRH de transition.

 

Quelques mots sur vous, vos expériences qui feraient écho à la situation

Je suis Claire Houd, DRH de transition avec une spécialisation en droit du travail.

J’exerce cette fonction depuis plus de 10 ans au sein d’entreprises de tailles et secteurs diversifiés en France comme à l’international. Je suis notamment intervenue dans le cadre de conflits sociaux et contextes complexes (arrêt de production d’une entreprise, organisation syndicale très politisée avec la CGT notamment, etc.)

 

Contexte : que vous évoque la situation actuelle ?

Cette situation nous invite à repenser notre rapport au travail et celui de nos relations sur les plans personnels et professionnels.

• Sur le plan personnel : la crise a modifié notre rapport au temps libre et à la qualité de ce temps, au même titre que cela impacte notre relation avec la famille ou ses proches. Finalement cette dimension, bien qu’essentielle, nous échappait tant nous étions surchargés et préoccupés par les activités du quotidien. Pour moi, il est essentiel de voir le positif et les bienfaits de cette crise. Cela a du bon de pouvoir prendre le temps, pour et avec, les gens qu’on aime, de prendre soin de soi et de chacun. La seule vraie richesse de l’homme c’est le temps qu’il passe avec les gens qui lui sont chers.

• Sur le plan professionnel : je pense que notre économie s’oriente vers le « tout digital » à marche forcée. Avec la digitalisation des fonctions, il est nécessaire de repenser notre relation au travail car tout ce qui pourra être automatisé, le sera. On pose les jalons d’une révolution digitale à bien des égards. A titre d’exemple, les organismes comme la CNIL s’organisent pour mettre en place des dispositions, des « gardes fous » pour empêcher les abus qui pourraient apparaître avec cette révolution. Dans ce sens, je pense notamment aux contrôles d’accès aux locaux par puce intégrée, l’étape suivante de la biométrie, la vidéo surveillance ou encore au traçage du virus auprès des individus.

La responsabilité de la santé et de la protection des salariés a été transposée à l’employeur qui est autonome pour faire respecter ces mesures. La porte est ouverte. La situation exceptionnelle de crise que nous traversons risque de créer des dérives que les organismes s’empressent de réglementer. La CNIL passera du statut consultatif/réglementaire au statut de réel partenaire, voire de boussole.

 

Quels sont les enjeux pour les entreprises ? pour votre fonction ?

La restructuration, la formation professionnelle et la création de passerelles entre les métiers et départements de l’organisation mis en œuvre de manière pratico-pratique seront clés.

Pour moi, il y a trois enjeux majeurs pour l’entreprise et la fonction RH.

Tout d’abord pour l’entreprise, sa responsabilité sera plus marquée et sera soumise à de nouvelles contraintes notamment au regard de la compliance et de la gestion des données.

Ensuite, pour les managers avec des rôles d’encadrements. Depuis plusieurs années déjà, la question du management se posait. Mon expérience à l’international m’a permis de faire le comparatif entre les pays et il est clair qu’il va falloir basculer le « mindset » vis-à-vis de la relation entre le top management et les collaborateurs.

Le top management doit transmettre les bonnes informations pour permettre aux encadrants intermédiaires d’expliquer clairement ce qui est attendu. Aussi, il sera clé pour le comité de direction d’anticiper comment cette strate de l’entreprise que j’appelle la « courroie de transmission » assume sa fonction d’encadrant, à savoir contrôler mais aussi accompagner et motiver les salariés au quotidien.

Dans notre contexte, ces managers sont démunis. Ceux qui vont réussir cette épreuve sont ceux qui auront su se démarquer par leur créativité et la relation de confiance qu’ils auront établi avec leurs équipes. A l’inverse, ceux qui n’auront pas revu leur matrice d’encadrement seront perdus, notamment via le management à distance et le télétravail. Pour ceux-là il y un risque à anticiper sur une réelle perte de vitesse en termes de résultats.

Enfin pour la fonction RH : à mon sens, celle-ci va se recentrer sur son cœur de métier et aura un rôle clé pour permettre aux salariés de s’épanouir dans leur environnement de travail. Nous devons accompagner les managers encadrants et les collaborateurs pour relever leurs défis. Plus que jamais, nous devons sentir d’où vient le vent pour anticiper les conflits et les difficultés et ainsi être prêts à lancer l’alerte et déployer les moyens nécessaires à la résolution des tensions.

Le potentiel humain, en ce qu’il a de plus créatif, doit être libéré au sein de l’entreprise au bénéfice direct de ses salariés et au-delà des postures de campagnes de branding, d’image et de marque employeur sur fond de RSE ou de diversité/inclusion…C’est le moment pour les Ressources Humaines de donner libre court à leur fibre « humaine ».  

 

Quels sont les facteurs clés de succès pour la reprise ? les points de vigilance ?

 Il faut garder en tête que certains n’auront pas arrêté de travailler, je pense notamment au travail de première nécessité. Il va falloir composer avec des situations plurielles et parfois complexes. Quelques recommandations et points d’attention pour ne pas se louper sur la reprise d’activité :

1. Être souple dans la gestion du temps de travail des salariés : un temps d’adaptation est nécessaire au regard des tensions qui vont se réveiller, ça sera le contre-coup de la crise. Il va falloir redoubler d’agilité tout en faisant respecter un certain ordre. Je pense notamment au retour au travail avec les aléas des transports… personne ne va arriver à l’heure.

2. Ne pas isoler : il y aura plusieurs typologies de travailleurs, certains en télétravail et d’autres seront au bureau, de manière alternée ou non. Il y aura donc plusieurs niveaux d’informations et cela peut créer un fossé dans la cohésion du groupe, il faut l’anticiper pour prévenir les risques d’isolement.   

3. Soutenir l’encadrement et renforcer le dialogue social : lorsque la reprise va commencer, quel qu’en soit le moment, l’entreprise doit commencer par mettre à jour son DUER (Document Unique d’Evaluation des Risques professionnels) et y inclure les nouveaux risques liées à la pandémie en situation de déconfinement. Et ce, pour chaque poste. C’est la première responsabilité qui incombe à l’entreprise, son obligation de sécurité-résultat. Et en même temps cela a une vertu, celle de mettre les choses à plat ensemble avec le CSE dont le rôle est essentiel pour réussir le maintien de la veille sanitaire au sein de l’entreprise.

 

Selon vous, quel plan d’action type est à mettre en place pour adresser les enjeux ?

 Mettre en œuvre un arsenal de consignes de sécurité et de protection des salariés en temps de crise. Cela concerne l’environnement de travail, les gestes barrières, le port du masque et des gants etc. Le déploiement de ces dispositifs est un prérequis quel que soit le poste et l’environnement de travail.

2. Repenser les méthodes de travail sous le prisme du digital. Je recommande de continuer le télétravail le plus longtemps possible, et ce, le temps de trouver un vaccin ou médicament efficace. C’est le moment de mettre en place des chartes de télétravail ou de les revoir quand elles existent. Il faut également renforcer la communication et l’échange entre les salariés sur des thématiques plus transverses qu’elles ne l’étaient aujourd’hui, en vulgarisant les outils dématérialisés le plus souvent possible et à tous les niveaux de l’entreprise qui a un rôle éducateur en la matière. Cette communication transverse doit renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance.

3. Mener des actions de solidarité au sein de l’entreprise. On est à l’ère de l’action sociétale, c’est l’opportunité de regarder au-delà de son rôle régalien et de contribuer à une action à plus grande échelle. Au-delà de la marque employeur, des labels « best place to work », il faut mener des actions de solidarité en partenariat avec d’autres entreprises. Cela doit renforcer l’adhésion aux valeurs de l’entreprise. L’entreprise doit créer de nouveaux standards de communication, revoir ses fondamentaux de management, sa manière d’encadrer et d’accompagner ses collaborateurs.

Si vous ne deviez donner qu’un seul conseil aux entreprises qui nous lisent, quel serait-il ?

L’employeur ne peut et ne doit pas faire face à cette crise seul. Seul un dialogue social décomplexé avec les instances représentatives du personnel à chaque étape du processus décisionnel permettra de faire face à cette crise et de préparer efficacement celles à venir.

 

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