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Comment trouver un manager de transition ?

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Votre entreprise rencontre une urgence managériale ? Vous avez épuisé tous les recours dont vous disposez en interne et ne savez pas comment faire face à cette situation délicate ? Avez-vous songé à faire appel à un manager de transition ? Véritable homme de vision, doté de nombreuses années d’expérience, cet expert surdimensionné est à même de solutionner les problématiques les plus complexes.

Mais alors comment faire pour trouver rapidement le manager de transition idéal

Manager de transition : expert de la situation

Une entreprise est pareille à un navire voguant en pleine mer. Tantôt elle essuie des tempêtes, tantôt elle navigue en eau calme. Selon les périodes, elle peut être au sommet ou au creux de la vague. Quelle que soit la situation à laquelle l’organisation se retrourve confrontée, le manager – qui n’est autre que le capitaine du bateau – doit s’efforcer de maintenir le cap. Mais même un excellent dirigeant, peut se trouver démuni lorsque le gros temps fait rage. A l’heure actuelle, de nombreux managers n’hésitent pas à faire appel à un manager de transition pour aider leur entreprise à traverser avec brio une période à fort enjeu. 

Qu’il s’agisse de mettre à profit une période de forte croissance, de désamorcer une crise ou d’occuper un poste vacant, le manager de transition est l’homme de la situation lorsqu’une urgence managériale se présente. 

Très expérimenté, réactif et pragmatique, ce manager surqualifié va mobiliser son savoir-faire pour permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs en un temps donné.

Opérationnel dans l’immédiat, il intervient aussi bien sur les problématiques d’ordre humain, technique et organisationnel auxquelles l’entreprise est confrontée. 

Le manager de transition est un homme de résultat. Il se focalise sur ses objectifs à savoir : mener à bien les missions stratégiques et complexes ou les projets d’envergure qui lui sont confiés.

En qualité de leader, il dirige et accompagne ses équipes temporaires tout au long de sa période d’intervention. Il peut être affecté à l’un ou l’autre des départements de l’entreprise en fonction des besoins de cette dernière.

Adequancy simplifie et facilite l’accès aux managers de transition

Trouver l’employé idéal n’est déjà pas une mince affaire. Mais cette mission se complexifie davantage lorsqu’il s’agit de recruter un manager, qui occupera un poste clé au sein de l’entreprise. Car en plus de compétences techniques avérées, un manager doit être un bon communiquant, avoir du leadership, être à l’écoute, faire montre de charisme… Bref, avoir toutes les qualités humaines indispensables au rôle qu’il s’apprête à occuper. Mais alors comment faire pour repérer la perle rare ? Comment trouver un manager de transition susceptible de comprendre parfaitement les enjeux, les besoins et les objectifs de votre entreprise ? 

Savez-vous qu’il est aujourd’hui possible de consulter des centaines de profils de managers de transition en quelques clics ?

Innovante, pratique et ergonomique, Adequancy est la première plateforme en ligne dédiée aux managers de transition. Conçue sur la base d’un algorithme pointu, elle a pour principal objectif de faciliter la mise en relation entre entreprises et managers indépendants performants. 

Cet outil digital vous donne accès  à de nombreux profils de managers de transition expérimentés et disponibles. Direction générale, DAF, DRH, DSI, Finances… Quelle que soit la fonction que vous cherchez, connectez-vous aux meilleurs dirigeants indépendants en toute transparence et de façon entièrement autonome. 

Bénéficiez des conseils personnalisés de nos experts afin d’avoir la garantie de trouver rapidement le manager qu’il vous faut parmi les centaines de profils accessibles via notre plateforme.

Un conseil ? Des questions ? Contactez-nous !

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Avis d’experts RH – L’enjeu est de s’adapter, gérer l’imprévu sans paniquer

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Dans un contexte de crise sanitaire sans précédent, Adequancy a souhaité interroger ses communautés de managers de transition pour comprendre et partager les recommandations des dirigeants experts en transition afin de contribuer à la pérennisation des activités des entreprises et faciliter la reprise d’activité post covid-19.

Entretien avec Magali Geffroy, Directrice RH de transition

Quelques mots sur vous, vos expériences, votre expertise qui feraient écho à la situation ?

Je m’appelle Magali Geffroy, DRH de transition avec près de 30 années d’expérience. Ma carrière a commencé en tant que Responsable du Recrutement et de la Formation dans un grand groupe de la métallurgie. Je suis ensuite devenue RRH au sein d’un établissement de cette même société, qui comptait à ce moment-là 550 personnes. 6 ans après, j’ai rejoint un grand groupe de l’industrie pharmaceutique pour y gérer les RH de plusieurs sites. J’ai été également DRH régionale pour une entreprise de transports de voyageurs, et DRH d’une PME de 200 personnes.

J’ai lancé ma structure en 2007 pour accompagner les PME et PMI et partager les outils de RH utilisés par les grands groupes. J’ai notamment travaillé dans les secteurs de la santé, l’interim, le commerce de gros dans des contextes de fusion des salariés : gérer les statuts, les rémunérations, la cohésion d’équipe, la communication et le changement. Par ailleurs, je suis certifiée en Process Communication, ce qui me permet de gérer des situations complexes et de conflit pour faciliter le travail collectif. Depuis 2018, j’interviens en tant que manager de transition.

Contexte : qu’évoque pour vous la situation actuelle ?

Le management d’entreprise multisites m’a permis d’acquérir une certaine expertise quant au management à distance. On retrouve les mêmes principes dans la gestion des salariés en télétravail : il faut cultiver et accorder sa confiance.

Suite à la crise, le télétravail va se répandre plus largement, le rôle des RH va alors s’orienter vers l’accompagnement des managers dans l’encadrement d’équipe à distance avec des outils digitaux et des méthodes pour assurer la cohésion des équipes.

Je pense aussi qu’il va falloir faire du management différencié. D’abord parce que tous les salariés ne reprendront pas directement le chemin du bureau. Mais aussi et surtout parce qu’il va falloir appréhender les appétences digitales de chacun et les styles de personnalité nécessitant des attentions particulières.

Quels sont les enjeux pour les entreprises ? pour votre fonction ?

L’enjeu majeur pour la fonction RH est de pouvoir rapidement s’adapter, gérer l’imprévu sans paniquer car nous n’avons pas visibilité sur ce que sera l’après. Les entreprises doivent pouvoir s’appuyer sur des experts à l’aise avec l’imprévu, la pression et les situations complexes.

Un autre élément clé est de créer une cohésion d’équipes, et ce, que ce soit en présentiel ou à distance. Il faut résoudre les problèmes de méfiance que les managers peuvent avoir vis-à-vis des salariés à distance tout en accompagnant chaque collaborateur pour lutter contre l’isolement et instaurer un climat de confiance réciproque.

Quelles sont vos recommandations ?

Sur l’accompagnement des managers de proximité…

Aujourd’hui il y a des problèmes de posture, de gestion des équipes mais il faudra également faire face à des personnes très syndiqués. Il faut former et accompagner les managers de proximité.

C’est le comité de direction qui doit insuffler cette dynamique pour que les managers disposent de tous les outils pour gérer leurs équipes. Il faut accompagner la transition vers une nouvelle forme d’organisation.

Sur le pan de la communication…

Il faut créer un lien de confiance entre les salariés et les entreprises. Pour cela, il faut beaucoup d’écoute mais aussi la création de passerelles entre le management et les salariés, créer de la fluidité et mettre de l’huile dans les rouages.

Il faut également mettre en place des structures de relais sur les sites. C’est notamment le rôle du RH de favoriser un climat social de l’entreprise pérenne pour que les informations circulent.

Enfin, créer des groupes de travail car nous n’avons jamais trouvé mieux que de se parler pour se comprendre. Et ce, en développant l’empathie ou encore l’écoute active…

Sur le management à distance…

Là aussi, il sera primordial d’assurer le lien entre le manager et l’ensemble de l’équipe et prévoir quand cela est possible des moments de présentiel : il faut se voir, organiser des moments où l’équipe se retrouve via des points réguliers et grâce aux outils de communication.

Il faudra redoubler d’attention pour repérer les signes avant-coureurs de mal-être, d’isolement, de manque de considération ou de reconnaissance… cela requiert une véritable capacité d’adaptation à la situation de chacun.

    Selon vous, quel plan d’action type est à mettre en place pour adresser ces enjeux ?

    1/ Instaurer un plan de déconfinement (si ce n’est pas déjà fait) : mettre en place des réunions d’informations auprès des salariés, il faut leur parler. Il n’est pas seulement question d’afficher le plan de déconfinement. Il faudra partager l’ensemble des mesures liées au respect des gestes barrières, à la réorganisation aux nouvelles méthodes de travail. Les salariés ont besoin d’avoir confiance dans les actions menées par leur employeur.

    2/ Faire de la formation pour accompagner les managers et les salariés et assurer le suivi des compétences acquises

    3/ Avoir un comité de direction qui est et reste soudé. Il faut composer avec différentes visions et méthodes pour réussir à travailler collectivement et faire avancer les choses. Fluidifier la communication sera clé.

    4/ Être clair et droit dans ses bottes : le leadership de l’employeur doit permettre d’embarquer l’ensemble des collaborateurs autour d’un cap, d’une vision et d’un plan d’action clair.

     

    Le mot de la fin… : si vous ne deviez donner qu’un seul conseil aux entreprises qui nous lisent, quel serait-il ?

    Le point important est de garder son calme et apprendre à travailler tous ensemble différemment tout en s’écoutant pour prendre des décisions éclairées.

     

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    Avis d’experts RH – Prendre en compte l’émotionnel et le partager avec les sphères financières

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    Dans un contexte de crise sanitaire sans précédent, Adequancy a souhaité interroger ses communautés de managers de transition pour comprendre et partager les recommandations des dirigeants experts en transition afin de contribuer à la pérennisation des activités des entreprises et de faciliter la reprise d’activité post covid-19.

    Entretien avec Patrick Birault, DRH de transition, expert en développement et transformation des organisations.

    Quelques mots sur vous, vos expériences qui feraient écho à la situation 

     

    Je suis Patrick Birault, DRH de transition avec plus de 30 années d’expériences dans la Fonction des Ressources Humaines dans des secteurs tels que l’industrie, les services ou encore l’automobile en France comme à l’international. 

    J’ai également été amené à gérer des retournements d’entreprises en tant que patron d’usine. Depuis 2008, je réalise des missions de management de transition pour aider les entreprises dans des contextes à fort enjeu social. 

     

    Contexte : que vous évoque la situation actuelle ? 

     

    Nous vivons une situation inédite que personne n’a vécu. Cette pandémie a arrêté l’ensemble de l’activité économique. Il faut faire preuve d’agilité car la situation évolue en même temps très vite. 

    Quels sont les enjeux pour les entreprises ? pour votre fonction ? 

     

    Nous avons très peu de visibilité sur le retour à la normale. Il est clair que cela va prendre du temps et les entreprises vont devoir s’adapter en permanence aux nouveaux modes de vie de leurs collaborateurs, à leurs nouvelles attentes et surtout faire face à leurs angoisses individuelles. 

    Dès le début de la crise, les entreprises ont dû s’organiser très rapidement : mettre en place le télétravail, le chômage partiel ou encore assurer la sécurité de ceux qui se rendaient encore dans les rangs de l’entreprise. Et ce, tout en faisant face aux lacunes de la part de l’Etat en termes de distribution de masques et de gel. 

    Dans le même temps, cette crise sanitaire est en train de dévier en crise économique et pourrait devenir une crise sociale au moment où les dispositifs de l’État (chômage partiel, soutien de trésorerie) vont s’éteindre. Tout dépendra au fond de l’ampleur du plan de relance qui arrivera d’ici l’été. 

    Notre rôle au quotidien est de gérer la survie de nos entreprises en ayant une attention de tous les instants sur les angoisses individuelles et en garantissant la santé, l’hygiène et la sécurité de chaque collaborateur. 

     

    Quelles sont vos recommandations pour faire face à la crise ? 

     

    On peut constater que subsiste un vrai décalage entre les directions opérationnelles sur le terrain et les directions banco-financières avec engagements vis-à-vis des actionnaires. L’enjeu pour les manageurs opérationnels est de prendre en compte l’émotionnel et l’humain et de le partager avec les sphères financières qui sont loin du terrain. 

    Dans nos entreprises, il va donc falloir remettre du sens et se recentrer sur ce qui est essentiel : le facteur humain. Et ce, tout en mettant de côté ses clivages ou idéologies, car derrière ce sont des emplois qui sont à la clé. 

    Plus que jamais, une présence sur le terrain est utile. Un contact direct vers les opérationnels sera primordial pour comprendre la situation et vie personnelle de chacun tout en gardant le lien. 

    Il faut activer l’ensemble de ses relais pour couvrir l’ensemble des sites de l’entreprise. 

    Il faudra également se montrer pragmatique et faire preuve d’intelligence pratique et d’imagination pour adapter les structures de production à cette nouvelle vie. Par exemple, il sera question de réduire la taille des lots, de gérer les distances des postes de travail ou encore de réaménager les horaires. 

    Les entreprises qui feront cette adaptation sont celles qui réussiront à s’en sortir. 

     

    Si vous ne deviez donner qu’un seul conseil aux entreprises qui nous lisent, quel serait-il ? 

     

    Pour moi, il faut s’armer de pragmatisme, de résilience à tous les niveaux pour résister à toutes les pressions et du courage. Les managers de transition répondront présents. 

     

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    Embaucher un manager : définir ses critères de recrutement

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    Définir ses critères de recrutement

     

    “Il ne faut pas confondre vitesse et précipitation.” Cet adage plein de sagesse s’applique également au processus de recrutement.

    Même s’il vous tarde de trouver (enfin !) le manager idéal, capable de participer activement au développement de votre entreprise, un temps de réflexion s’impose en amont. Avez-vous pris la peine de définir vos besoins, de déterminer vos critères de recrutement, de distinguer l’essentiel de l’accessoire ? Cette première phase d’analyse constitue le point de départ de votre sélection et conditionne la réussite de votre démarche d’embauche

    Côté entreprise : se poser les bonnes questions 

    Un poste de manager se libère ? Votre entreprise évolue et vous souhaitez l’enrichir en recrutant un nouveau collaborateur ? Quelle que soit votre motivation, ne négligez pas la phase d’inspection – voire d’introspection. Commencez donc par définir les critères de recrutement inhérents au poste de manager que vous proposez. Quelques questions peuvent orienter votre réflexion :

    • Quels sont les besoins de l’entreprise ?

    Inventoriez les principales missions du poste. Sont-elles en phase avec les besoins actuels de l’entreprise ou souhaitez-vous les voir évoluer ? Selon le contexte, il peut être utile de réviser les fonctions du poste à pourvoir.

    Ce qui vous amène logiquement à la question suivante : pourquoi souhaitez-vous recruter un manager ? Il peut s’agir d’élargir le champs de vos collaborateurs dans le cadre du développement de votre entreprise, d’occuper un poste vacant ou de recruter celui qui vous succédera lorsque vous partirez à la retraite. Cette réflexion facilite grandement la définition du profil du candidat idéal.

    Si votre démarche de recrutement est initiée par une urgence managériale que vous ne parvenez pas à résoudre en interne, faire appel à un manager de transition peut s’avérer salutaire. Vous bénéficierez ainsi du savoir-faire d’un expert surdimensionné, capable de résoudre les problématiques les plus épineuses.

    • Recrutement interne ou externe ?

    De nombreux chefs d’entreprise sont partisans de la mobilité interne. D’abord parce que cela participe à la fidélisation des employés, ensuite parce que cette démarche est plus intéressante d’un point de vue financier et organisationnel.

    Ceci étant dit, le recrutement externe possède également de nombreux avantages et permet d’apporter un regard neuf sur l’entreprise. A vous de déterminer l’option qui vous convient le mieux. Quelle rémunération ?

    Parmi les critères de recrutement que vous devez définir avant d’aller plus en avant dans votre recherche du manager idéal, le sujet de la rémunération doit être traité. De quel budget disposez-vous pour ce nouveau collaborateur ? Une négociation est-elle envisageable ?

    Il arrive malheureusement qu’un processus de recrutement quasi-abouti s’écroule parce que les deux partis ne parviennent pas à s’entendre sur la question du salaire. Pensez également à vous renseigner sur les aides au recrutement allouées par l’Etat sous réserve d’éligibilité. 

    Côté candidat : définir ses critères de recrutement

    Après avoir déterminé avec précision les besoins de votre entreprise, il vous faut dresser la liste des aptitudes que se doit de posséder le manager que vous recherchez. Il sera ainsi plus simple de décrypter et de trier les CV que vous recevrez.

    • Compétences techniques indispensables

    Ce que l’on attend d’abord et avant tout d’un manager, c’est d’avoir les compétences techniques indispensables à la réalisation des missions qui lui seront attribuées. Il n’y a donc aucune place pour l’approximation. Il doit être expert dans son domaine, sans quoi il lui sera tout simplement impossible de permettre à son équipe d’atteindre les objectifs fixés.

    Et puis, personne n’est dupe. Une défaillance au niveau des compétences fera très certainement perdre toute crédibilité (et donc toute ascendance) au manager vis à vis de ses collaborateurs. Prenez donc le temps de recenser toutes les compétences techniques que vous jugez indispensables pour occuper le poste à pourvoir. 

    • Formation et expérience professionnelle

    En France, les recruteurs accordent encore et toujours une grande importance au parcours universitaire du candidat. Un diplôme obtenu dans une École de grande renommée peut faire la différence entre deux CV.

    Bien entendu, l’un des principaux critères de recrutement reste l’expérience professionnelle du postulant, notamment lorsqu’il s’agit d’un poste à hautes responsabilités. Dans le cadre de votre recherche de manager, précisez le nombre d’années d’expériences exigées.

    Vous pouvez également contacter – avec l’accord du candidat – les différentes entreprises au sein desquelles il a exercé afin d’avoir un retour d’expérience plus objectif. Bien entendu, il est important de revenir sur ces précédentes années d’exercice au cours de l’entretien d’embauche.

    • Qualités humaines nécessaires 

    On peut être un excellent technicien, sans pour autant être un bon manager. En cause ? Des qualités humaines inadaptées au poste d’envergure qu’est celui de directeur. Alors pour trouver le profil idéal, il faut réfléchir aux soft skills que celui-ci doit posséder.

    Bon communiquant, esprit d’équipe, aisance dans les relations interpersonnelles, leadership, brillant négociateur, empathie, sens de l’organisation… Et la liste est encore longue. Priorisez les qualités indispensables pour occuper le poste proposé. 

    Avec ces différents éléments en main, vous êtes fin prêt à enclencher pour de bon votre processus de recrutement.

    Besoin d’un manager de transition disponible et performant ? Trouvez le profil idéal sur Adequancy !

    Pour toutes questions ou informations supplémentaires, n’hésitez pas à nous contacter.

     

    Découvrez les plateformes Adequancy dédiées au management de transition :

     

    – Managers de transition Finance

    – Managers de transition Direction Générale

    – Managers de transition Ressources humaines

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    – Managers de transition Achats

    – Managers de transition Logistique & supply chain

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    – Managers de transition Juridique & fiscal

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    – Managers de transition DSI

     

     

     

     

    Faire face à un besoin de recrutement urgent

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    Faire face à un besoin de recrutement urgent 

    Une entreprise est une entité en perpétuelle évolution.  Entre périodes de développement accru et crises économiques ou organisationnelles, elle est parfois confrontée à des situations complexes qu’elle ne peut résoudre en interne. Dans ce contexte, l’entreprise est contrainte de recruter en urgence un experts capable de solutionner des problématiques humaines, techniques ou structurelles.

    Mais comment faire face à un besoin de recrutement urgent ? Pourquoi faire appel à un manager de transition ?

    Anticiper une urgence de recrutement 

    Afin de ne pas être pris au dépourvu en cas d’urgence managériale, vous avez tout intérêt à opter pour le sourcing par anticipation. Il s’agit de constituer un vivier de talents susceptibles de répondre aux besoins de l’entreprise en cas de nécessité. Une telle démarche permettra en effet de faciliter et d’accélérer le processus d’embauche lorsqu’une urgence de recrutement se présentera.

    Pour élaborer un vivier de candidats, il est important dans un premier temps de rédiger une fiche de poste précise et complète afin de définir les fonctions du poste qui pourrait faire l’objet d’un recrutement. Il faut ensuite définir le profil du manager recherché en précisant les compétences techniques et humaines indispensables à cette fonction.

    L’offre d’emploi peut alors être publiée au sein de l’entreprise (si vous êtes ouvert à la mobilité interne) ou à l’extérieur (si vous préférez avoir un regard neuf sur votre organisation). N’hésitez pas également à faire jouer votre réseau professionnel pour dénicher de nouveaux talents.

    Faire appel à un manager de transition

    Poste vacant, période de crise ou de développement… Certaines situations nécessitent un recrutement urgent. Lorsque l’entreprise fait face à une problématique qu’elle ne peut gérer en interne, faire appel à un manager de transition peut être salutaire. Cette solution présente en effet de nombreux avantages pour l’entreprise. 

    Doté de compétences techniques et humaines indéniables, le manager de transition est un expert surqualifié par rapport au contexte dans lequel il va intervenir. Son important bagage d’expériences lui permet de trouver rapidement des solutions efficaces et pérennes aux problématiques de l’entreprise.

    Par ailleurs, un manager recruté de manière “traditionnelle”, nécessiterait plusieurs mois avant d’entrer véritablement dans ses fonctions. Or, si l’entreprise s’oriente vers un recrutement urgent, c’est que la situation est pressante. Le manager de transition est opérationnel dans l’immédiat. Il est capable de poser un diagnostic et d’émettre des recommandations en quelques semaines à peine.

    Recrutement urgent : trouver un manager de transition sur Adequancy.com

    Poste vacant, période de crise, souhait d’amélioration de performance, projet de fusion/acquisition… Lorsqu’une urgence managériale se présente, se tourner vers un manager de transition peut s’avérer salvateur.

    Pour vous permettre de trouver rapidement le profil qui correspond à vos besoins et à vos problématiques, Adequancy a mis au point une solution de mise en relation entre entreprises et managers indépendants talentueux.

    Innovante, pratique et ergonomique, la plateforme Adequancy vous permet d’accéder à de nombreux profils de managers de transition expérimentés et disponibles.

    Consultez les CV des meilleurs managers de transition en toute transparence et de façon entièrement autonome. 

    DAF, DSI, DG, Directeur Marketing… Notre équipe d’experts se tient à votre disposition pour vous aider à trouver rapidement le manager qu’il vous faut parmi les milliers de profils accessibles via notre plateforme.

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    Qu’est-ce que le management relais ?

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    Absence, arrêt maladie, mutation… comment gérer la transition managériale ? Retour sur le management relais 

     

    Départ à la retraite, arrêt maladie de longue durée, congé maternité, mutation… Aucune entreprise n’est à l’abri de l’absence plus ou moins soudaine d’un cadre dirigeant. Or, tous les chefs d’entreprise le savent : un poste vacant peut rapidement perturber l’équilibre de l’organisation, surtout s’il s’agit d’un poste stratégique tel que celui de Directeur Général, de Directeur Financier ou de DRH. Même s’il ne s’agit pas à proprement parler d’urgence managériale, il est important de pallier rapidement cette absence de manière à assurer la continuité de l’activité de l’entreprise. C’est là qu’intervient le manager de relais, également appelé manager de transition.

    Qu’est-ce que le management relais ? Quels avantages cette solution présente-t-elle pour l’entreprise ? Comment trouver un manager de transition ?

      

    Management relais : qu’est-ce que c’est ?

    Si les ressources humaines constituent l’une des principales forces de l’entreprise, elles peuvent aussi la mettre en difficulté. C’est le cas notamment lorsqu’un collaborateur quitte soudainement l’entreprise, de manière ponctuelle ou définitive. Cette situation est d’autant plus délicate pour l’organisation lorsque cet employé occupait une fonction clé au sein de l’entreprise. Le comité de direction n’a alors d’autre choix que de trouver rapidement un remplaçant disposant des compétences et expertises nécessaires pour occuper le poste à pourvoir. Plusieurs options sont alors envisageables :

    • Recruter en interne, ce qui consiste à attribuer la fonction vacante à un manager exerçant au sein de l’entreprise et disposant des compétences techniques et humaines pour réaliser les missions qui lui seront confiées.
    • Recruter un cadre en CDD, afin de disposer du temps nécessaire pour trouver le manager idéal. Il faudra toutefois franchir toutes les étapes du processus de recrutement (publication d’annonces, analyse de CV, entretien d’embauche…) pour avoir l’assurance d’engager un professionnel compétent, en phase avec la culture de l’entreprise. Et il faudra prévoir également quelques semaines, voire quelques mois, avant que ce dernier ne prenne ses marques et entre pleinement dans ses fonctions…
    • Avoir recours à un manager relais, pour reprendre les rênes du poste vacant sur une durée prédéfinie. En plus d’atteindre les objectifs qui lui seront fixés , cet expert surdimensionné apporte une véritable valeur ajoutée à l’entreprise.

    Quels sont les avantages du management relais ?

    Le manager de transition n’est autre qu’un expert surdimensionné, doté d’une importante expérience professionnelle. Ses compétences techniques et managériales avérées, lui permettent de résoudre rapidement les problématiques auxquelles l’entreprise est confrontée. Il peut s’agir d’intervenir lors d’une situation d’urgence managériale (désamorcer une crise, accompagner une organisation lors d’une période de croissance, gérer la mise en oeuvre d’une fusion-acquisition), ou d’occuper un poste vacant au sein d’une entreprise.

    Le management relais présente de nombreux avantages: il permet en effet à la société de disposer rapidement d’un professionnel ultra-compétent, opérationnel dans l’immédiat, capable de relever avec brio tous les défis qui lui seront lancés dans la limite du temps qui lui est imparti. 

    Quand faire appel à un manager relais ?

    Le manager relais intervient dans différents cas de figure : 

    • Remplacer un manager absent sur une durée prédéfinie : le manager de transition va alors assurer la continuité d’un poste laissé vacant par un cadre en arrêt maladie ou en congé maternité par exemple.
    • Occuper un poste en attente de recrutement : l’entreprise peut alors mettre ce temps à profit pour recruter sans précipitation, un manager qui pourra occuper sur le long terme le poste à pourvoir. 
    • Accompagner le manager entrant sur sa prise de poste : le manager relais va aider la nouvelle recrue à prendre ses fonction et à adopter rapidement de bonnes pratiques pour assurer le développement de l’entreprise et booster sa rentabilité.

    Manager absent ? Trouvez un manager de relais sur Adequancy !

    Manager absent ? Poste vacant ? Trouvez rapidement un manager relais performant et disponible sur Adequancy. Conçu pour vous aider à trouver le profil qui correspond à vos attentes, Adequancy est une plateforme ergonomique qui regroupe des milliers de managers de talent pour vous accompagner dans le remplacement de vos dirigeants et vous aider à adresser vos enjeux de performance et de transformation.

    Découvrez notre écosystème de plateformes réunissant plus de 5 000 managers de transition disponibles pour réaliser des missions :

     

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    Adequancy, « We connect Talents » : www.adequancy.com

     

     

    Guide du remplacement d’une salariée en congé maternité

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    Notre guide sur le remplacement d’une salariée en congé maternité

     

    Vous êtes chef d’entreprise et venez d’apprendre que l’une de vos salariées est enceinte ? Si cette annonce doit être accueillie avec joie, il ne faut pas négliger l’impact que peut avoir cette situation sur le fonctionnement de votre entreprise. Cela est d’autant plus vrai lorsque cette collaboratrice occupe un poste clé au sein de l’organisation en tant que DRH, DSI, ou DAF par exemple.

    Comment gérer au mieux le départ de votre salariée ? Quelles solutions s’offrent à vous pour remplacer un collaborateur absent

    Découvrez dans cet article notre guide sur le remplacement de la salariée en congé maternité.

    Salariée enceinte : ce que dit la loi

    En France, une réglementation encadre le statut des femmes enceintes exerçant en tant que salariée. Certaines de ces lois concernent le départ en congé maternité de la femme enceinte, ainsi que son retour au sein de l’entreprise une fois le dit congé terminé.

    • Dès lors qu’une salariée déclare sa grossesse à son employeur, ce dernier ne peut la muter ou la licencier tout au long de son congé maternité.
    • La durée totale du congé maternité (prénatal et postnatal) est en moyenne de 16 semaines mais peut être revue à la hausse en fonction de la situation familiale et du déroulement de la grossesse.
    • La salariée est en droit de demander un congé parental d’une durée initiale d’un an, mais pouvant être renouvelée à trois reprises. 
    • A son retour, la salariée doit être affectée à son post initial, ou se voir attribuer une fonction équivalente.

    Par conséquent, il est important de prendre les mesures nécessaires afin de limiter les répercussions que cet absence pourrait avoir sur l’ensemble  de l’organisation, notamment lorsque la collaboratrice en question occupe un poste de manager et dirige une – voire plusieurs – équipes(s).

    Anticiper un départ en congé maternité

    Qui dit grossesse dit remplacement. Même si en principe, une salariée enceinte continue à travailler jusqu’à son congé maternité, n’attendez pas la dernière minute pour trouver un ou une remplaçant(e). 

    En effet, il arrive parfois qu’une grossesse nécessite un arrêt de travail prématuré, impliquant un remplacement d’urgence. Il se peut aussi que le poste occupé par la femme enceinte ne lui convient pas dans le cadre de sa grossesse. Il faudra alors envisager de l’affecter à une autre fonction et trouver un professionnel susceptible d’occuper le poste qu’elle libère. Même si la grossesse se déroule sans encombre, il vous faudra procéder au remplacement de votre collaboratrice lorsqu’elle partira en congé maternité. Vous pouvez alors choisir de recruter en interne ou vous tourner vers l’extérieur.

    Le recrutement interne : une solution intéressante pour remplacer une salariée en congé maternité

    Lorsqu’il s’agit de combler un poste vacant, la mobilité interne peut être une option intéressante. Plus économique et plus pratique, cette solution permet en effet de trouver rapidement un remplaçant, connaissant déjà l’entreprise et son mode de fonctionnement. 

    Il va sans dire que le candidat sélectionné devra avoir toutes les compétences nécessaires à l’exécution de sa nouvelle fonction, notamment s’il s’apprête à occuper pour la première fois le rôle complexe de manager. Avant son départ en congé maternité, vous pouvez parfaitement impliquer votre collaboratrice dans le processus de recrutement et de formation de son remplaçant. Prévoyez quelques jours de transition au cours desquels la future maman sera chargée de présenter à son ou sa remplaçant(e) les missions dont il ou elle  aura désormais la charge et de le mettre au fait des dossiers en cours afin qu’il puisse rapidement assurer la continuité de la fonction.

    Recourir au recrutement externe : faire appel à un manager de transition 

    Un poste vacant au sein d’une entreprise peut rapidement déséquilibrer l’organisation de cette dernière. Ceci est d’autant plus vrai lorsqu’il s’agit d’un poste stratégique tel que celui de manager. Il convient donc de trouver rapidement un professionnel doté de toutes les compétences managériales indispensables à la mise en oeuvre de cette fonction clé, et susceptible de s’adapter rapidement à la culture de l’entreprise. Une mission délicate, mais pas impossible. De fait, dans pareille situation, nombreux chefs d’entreprise font appel à un manager de transition.

    En plus de ses compétences techniques et humaines indéniables, cet expert est opérationnel dans l’immédiat. S’il faut compter plusieurs mois avant qu’une nouvelle recrue entre pleinement dans ses fonctions au sein de l’entreprise, il faut à peine quelques jours au manager de transition pour comprendre les enjeux et le fonctionnement de l’entreprise, repérer ses forces et ses faiblesses et proposer des solutions concrètes et efficaces pour résoudre les problématiques rencontrées.

    Le management relais permet non seulement de trouver rapidement le remplaçant idéal mais aussi de bénéficier d’un regard neuf sur l’entreprise, afin d’améliorer sa compétitivité et sa rentabilité.

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    Remplacement en urgence : trouver un Directeur Général

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    Remplacement en urgence : comment trouver un nouveau dirigeant d’entreprise ? 

     

    Le Directeur Général ou DG, occupe un rôle central au sein de l’entreprise. En qualité de leader, il crée une émulation au sein de l’organisation tout en exploitant au mieux les ressources humaines et financières dont il dispose. Il conçoit et met en oeuvre la stratégie et la vision de l’entreprise. Les missions du Directeur Général sont aussi nombreuses que variées et requièrent des compétences techniques et qualités humaines précises.

    Quel est le rôle du Directeur Général ? Comment trouver un dirigeant d’entreprise lorsqu’une situation d’urgence se présente ?

    Décryptage par Adequancy.

    Dirigeant d’entreprise, pilier de l’organisation

    S’il est un poste clé au sein de l’entreprise, c’est bien celui de Directeur Général. Ses compétences techniques et managériales font de lui un véritable leader, agissant dans une optique de développement et de performance. Le Directeur Général occupe un rôle transversal au sein de l’entreprise dont il supervise l’ensemble des départements.

    En accord avec le conseil d’administration, le DG élabore et implémente une stratégie globale efficiente afin d’atteindre les objectifs que vise la société, tout en exploitant au mieux les ressources humaines et financières dont il dispose. Véritable homme de vision, le DG doit savoir saisir les opportunités qui contribueront au développement de l’entreprise.

    Un Directeur Général doit aussi être un bon communiquant, capable de fédérer et d’impliquer ses collaborateurs autour des missions de l’organisation. Il est en quelque sorte le moteur de l’entreprise, la locomotive qui s’efforce au quotidien d’entraîner l’ensemble des collaborateurs sur la voie de la réussite avec comme principal objectif, celui de servir au mieux les intérêts de l’organisation au sein de laquelle il exerce.

    Remplacement en urgence  : comment trouver un dirigeant d’entreprise ?

    Les missions inhérentes à cette fonction stratégique requièrent d’importantes compétences techniques et humaines mais aussi de longues années d’expérience. Trouver la perle rare n’est pas chose aisée, attendu que chaque organisation possède ses propres critères et sa propre culture. Par ailleurs, l’entreprise étant une entité en perpétuelle évolution, il arrive parfois que le comité de direction se trouve contraint de remplacer le Directeur Général en place. Cela arrive notamment lorsque l’organisation se trouve face à une situation complexe qu’elle ne parvient pas à résoudre en interne. Il devient alors urgent de recruter un professionnel capable de solutionner des problématiques humaines, techniques ou structurelles que rencontre l’entreprise.

    Plusieurs solutions existent pour trouver un dirigeant d’entreprise :

    • Le sourcing par anticipation : pour éviter d’être prises aux dépourvu lorsqu’une urgence managériale se présente, certaines entreprises possèdent un vivier de talents, qu’elles actualisent et enrichissent régulièrement. Le sourcing par anticipation facilite et accélère le processus de recrutement, à condition bien entendu, d’avoir trouvé LE profil de manager qui correspond aux besoins de l’entreprise. 
    • Le recrutement “classique” : pour trouver le manager idéal, il est possible de procéder à un recrutement dit “classique”, en respectant différentes étapes allant de la définition des missions du poste, à l’entretien d’embauche, en passant par la phase de présélection des candidats à travers l’analyse de leur CV. Il est parfois nécessaire de faire passer un test ou un entretien additionnel aux favoris afin de les départager. Après avoir embauché votre nouveau collaborateur, il faudra compter plusieurs mois avant que celui prenne ses marques au sein de l’entreprise et n’entre pleinement dans ses fonctions. Le processus de recrutement traditionnel demande donc du temps. Et puis, l’on n’est jamais à l’abri d’une erreur de recrutement, qui pourrait avoir de lourds impacts sur l’activité de l’entreprise. 
    • Le recours au management de transition : lorsque l’entreprise fait face à une problématique complexe, et qu’elle a déjà épuisé tous les recours dont elle disposait en interne, faire appel à un manager de transition peut être salutaire. Expert surdimensionné, doté de compétences techniques et managériales incontestables, ce professionnel est rompu aux situations d’urgence managériale. Qu’il s’agisse d’occuper un poste vacant, d’accompagner l’entreprise durant une période à fort enjeu, de gérer une fusion-acquisition, le manager de transition est l’homme de la situation. Opérationnel dans l’immédiat, il ne lui faut que quelques jours pour cerner les besoins de l’entreprise, établir un audit et proposer des préconisations pour résoudre les problématiques rencontrées.

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    Avis d’experts Opérations – Planifier et réaliser une maintenance préventive des outils de production pour éviter les casses au redémarrage

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    Dans un contexte de crise sanitaire sans précédent, Adequancy a souhaité interroger ses communautés de managers de transition pour comprendre et partager les recommandations des dirigeants experts en transition afin de contribuer à la pérennisation des activités des entreprises et faciliter la reprise d’activité post covid-19.

    Entretien avec Franck Lorieux, Directeur des Opérations de transition. 

    Quelques mots sur vous, vos expériences, votre expertise qui feraient écho à la situation ?

    J’ai 55 ans, de formation ingénieur en plasturgie, je suis directeur de sites industriels depuis plus de 20 ans. Homme de terrain avant tout, j’ai toujours travaillé sur des unités industrielles dans des domaines très variés comme la sous-traitance automobile et aéronautique, dans l’industrie du luxe, de la cosmétique et actuellement dans l’industrie du BTP.

    En tant que manager de transition, mon expertise n’est pas seulement industrielle, opérationnelle et managériale, elle est également d’avoir la capacité de me mettre à disposition des organisations en prenant des postes au pied levé, ce qui requiert des capacités d’adaptation, d’analyse et d’action particulières.

    Contexte : qu’évoque pour vous la situation actuelle ?

    Cette situation est totalement inédite, elle sollicite fortement la résistance et l’agilité des organisations. Un peu comme lors les crash-tests dans l’automobile ou des stress-tests dans le secteur bancaire, ce sont les plus solides qui survivront à cette période. Nos process sont mis à rude épreuve et nos défaillances peuvent être mises à nu. Ce virus est terrible car il tue beaucoup, et principalement nos aînés. Pour autant, les plus jeunes étant pour le moment préservés, le genre humain et les êtres vivants en général ne sont pas menacés, ce qui me donne le sentiment que l’avenir reste protégé et que l’optimisme doit être de mise. Il nous faut donc penser « post-crise » et agir, les promesses et les incantations ne sont plus audibles dans cette situation de crise.

    Pour être solide post-crise, il faut y être préparé. Il faut donc dès maintenant prendre des mesures proactives pour s’assurer une reprise dynamique, saine, et la plus robuste possible malgré les inconnues que nous découvrirons au fil de l’eau.

    Avec optimisme, chaque organisation doit s’adapter, agir au mieux avec pour objectifs stratégiques de 1/ protéger les hommes & les outils de production : la sécurité d’abord, au quotidien ; 2/ préparer le futur de court et de moyen termes.

    Avec la crise sanitaire, je constate également une crise de la confiance. Ce sera donc un élément clé que de préserver la confiance à où elle existe encore, et de la restaurer là où elle est d’ores et déjà chancelante.

    Beaucoup d’entrepreneurs se retrouvent isolés, avec cette crise sanitaire. Certains appellent à l’aide, d’autres ne le font pas, ne savent pas comment le faire efficacement ou ne savent pas par où commencer entre les aides gouvernementales, le management de transition, le conseil, etc. Guider, informer, communiquer, soutenir, piloter…l’ADN des missions de managers de transition prend, je trouve, un sens tout particulier dans cette crise sanitaire et économique que nous traversons à l’échelle mondiale.

    La situation actuelle m’inspire donc un besoin accru d’optimisme, de restauration/consolidation de la confiance et surtout de proactivité, ce dernier point incluant le management de transition pour préparer, planifier la reprise et la mettre en œuvre dès le déconfinement initié tout en maîtrisant son enveloppe budgétaire.

    Quels sont les enjeux, les risques et les menaces pour les entreprises ? Et pour votre fonction en particulier ?

    A mon sens, les risques & enjeux majeurs à anticiper dès aujourd’hui sont les suivants :

    • Eviter la cessation de paiement (dynamique financière forte). C’est une question de survie financière, il faut avoir suffisamment de cash. Quelle que soit la taille de l’organisation.
    • Maintenir la confiance de ses clients, de ses collaborateurs et de ses fournisseurs. Il ne faut pas travailler en silo, à rester centré sur son activité, mais il faut s’ouvrir, être visible et se concentrer sur toute la chaîne de valeur, sur tout l’écosystème auquel appartient son organisation. Et communiquer avec tous, leur dire où nous en sommes et savoir où chacun en est.
    • Protéger ses équipes et ses infrastructures, tertiaires et de production. Il ne faut pas croire que l’activité va reprendre comme avant le confinement juste parce que la porte s’ouvre et qu’on rallume la lumière. Il faut prendre en compte les hommes et les femmes qui sortiront, pour certains traumatisés, de deux mois de confinement et qui auront besoin de soutien avant d’être pleinement opérationnels dans leurs fonctions. Le risque d’accidents est élevé, dans ces cas-là. Et il faudra les rassurer en prenant les mesures adéquates en termes d’organisation des opérations, mais aussi en termes de mesures de prévention sanitaire à l’entrée et sur les sites industriels pour leur garantir au maximum qu’ils ne ramèneront pas le COVID-19 à la maison après une journée de travail.

    Il faudra également prendre en compte la planification et la réalisation d’une maintenance préventive des outils de production pour éviter les casses au redémarrage. Ce n’est pas parce qu’on appuie sur le bouton « marche » après une plus ou moins longue période d’arrêt que la mécanique, l’hydraulique, les automatismes, …, repartent sans accrocs.

    L’enjeu majeur, à mon sens, c’est : agir pour tenir et pour préserver l’avenir.

    Quels sont, selon vous, les facteurs clés de succès pour la reprise/le redémarrage ? Et quels seraient les points de vigilance ?

    • Tenir c’est d’abord se préoccuper de sa trésorerie car il faut continuer à rentrer des liquidités. Sans trésorerie positive il n’y aura point de salut (faire rentrer les règlements, les aides diverses, respecter les règles LME ou bien renégocier des aménagements de règlement avec certains fournisseurs, solliciter les aides de l’état sur avance de trésorerie).
    • Maintenir le lien avec ses collaborateurs en contact direct par les moyens de communication classiques et, lorsque cela a de l’intérêt, parler de l’entreprise et de ses actions sur les réseaux sociaux grand-public.

    Pour beaucoup de collaborateurs, avoir été renvoyés chez eux, au chômage partiel ou en télétravail, fut traumatisant. Il faut continuer à prendre de leurs nouvelles, de leurs proches, et de leur donner de l’information de court et de moyen termes sur la reprise de demain. Sur la manière dont cela va se dérouler. Cela permettra de montrer qu’on fait tout pour redémarrer en les mettant au centre de nos préoccupations, et cela cultivera également la confiance.

    • Il faudra aussi les accompagner à leur retour. Accompagner l’être humain, avant de penser au professionnel. Mettre en place des entretiens de retour, planifier ce qui sera mis en place pour soutenir les collaborateurs qui ne pourront pas reprendre le travail tout de suite malgré la nécessité personnelle, parfois également financière, qu’ils auront de reprendre le travail au plus tôt. Mettre en place un accompagnement psychologique, proposé aux collaborateurs sans le rendre obligatoire, pourrait également être une mesure d’accompagnement des collaborateurs post-crise/trauma.
    • Nécessité de se préoccuper de l’aspect réglementaire de la crise actuelle (convocation à chaque fois que nécessaire les CSSCT et CSE, information auprès de la médecine et de l’inspection du travail, évolution/modification du DUER, adaptation des procédures HSE).
    • Etre en contact avec les autorités locales (Municipalité, commissariat, préfecture, communauté d’agglo,..).
    • Facteur supplémentaire de succès : associer les IRP et certains hommes clé dans la « task-force période coronavirus ».
    • Continuer à montrer de l’intérêt auprès des clients en les informant régulièrement de la situation de l’entreprise. (règles de protection, phases potentielles de redémarrage,..), pour les associer à la reprise.
    • Rester en contact avec les fournisseurs stratégiques afin de conserver une vision dynamique des points bloquants éventuels au redémarrage en sachant comment ils vivent la crise et s’ils seront au rendez-vous, et comment.
    • Protéger et maintenir en bon état de fonctionnement ses infrastructures tertiaires et de production. Dans une situation perturbée comme aujourd’hui il est important d’augmenter le niveau de sureté des ces installations (société de gardiennage, augmentation des fréquences des rondes, condamnation de certains accès, ne pas laisser en visuel tout ce qui pourrait attirer des personnes mal intentionnées, mettre à l’abri des équipements stratégiques légers). Je constate que, dans cette période, ce n’est pas la production – cœur de métier du site industriel sur lequel je travaille – que j’ai eu besoin de solliciter le plus. C’est vers les acteurs de toute ma chaîne de valeur et les départements supports que je me suis tourné pour m’assurer qu’on serait prêts demain à redémarrer en étant aussi à l’aise sur la Production qu’en Supply-Chain, Cash Management, HSE, … A titre d’exemple, c’est la première fois que nous sommes amenés à mettre à jour un DUER en prenant en compte une pandémie. Protéger et maintenir en bon état de fonctionnement ses infrastructures tertiaires et de production se fait tous azimuts, et non en restant centré sur son cœur de métier.
    • Profiter, de manière opportuniste, des arrêts de production pour réaliser les opérations de maintenance industrielle généralement planifiées pendant les arrêts annuels (périodes estivales, fêtes de Noël), permet également de planifier « l’après ». Cela pourrait nous permettre, éventuellement, d’ouvrir les usines plus longtemps l’été et de rattraper, partiellement, les retards de production accumulés pendant le confinement. Rien n’indique que cela aura lieu, de toutes manières cela ne se met pas en place sans concertation avec les collaborateurs, les IRP, … Il s’agit simplement d’être opportuniste et de capter le marché qui est encore là et d’éviter d’être remplacés par nos clients par d’autres solutions existantes qui, elles, n’auront pas été à l’arrêt pendant le confinement ou qui seront plus promptes à redémarrer lors du déconfinement.

    Selon vous, quel plan d’action type est à mettre en place pour adresser ces enjeux/risques/menaces/points de vigilance ?

    Le plan d’actions type pourrait reprendre les 8 points ci-dessus en y ajoutant un 9ème : les opportunités de sortie de crise. Il faut savoir les repérer et les saisir en créant, ou en enrichissant, le plan de continuité d’activité, les plans d’actions de gestion de crise, etc. Il faudra également y associer des points d’avancement et d’échange en maille très fine (points quotidiens) car il est nécessaire de mesurer la mise en œuvre des actions et de s’adapter aux différentes évolutions externes.

    Le mot de la fin… : si vous ne deviez donner qu’un seul conseil aux entreprises qui nous lisent, quel serait-il ?

     

    Soyez proactifs. Mieux vaut agir maintenant qu’avoir des regrets demain. Il n’y aura pas de deuxième chance. Sachez vous entourer au plus tôt dans cette période délicate, ne risquez pas l’isolement, et, quoiqu’il arrive, restez alignés avec vous-même.

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    Avis d’experts RH – La responsabilité de la santé et de la protection des salariés a été transposée à l’employeur

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    Dans un contexte de crise sanitaire sans précédent, Adequancy a souhaité interroger ses communautés de managers de transition pour comprendre et partager les recommandations des dirigeants experts en transition afin de contribuer à la pérennisation des activités des entreprises et faciliter la reprise d’activité post covid-19.

    Entretien avec Claire Houd, DRH de transition.

    Quelques mots sur vous, vos expériences qui feraient écho à la situation

     

    Je suis Claire Houd, DRH de transition avec une spécialisation en droit du travail.

    J’exerce cette fonction depuis plus de 10 ans au sein d’entreprises de tailles et secteurs diversifiés en France comme à l’international. Je suis notamment intervenue dans le cadre de conflits sociaux et contextes complexes (arrêt de production d’une entreprise, organisation syndicale très politisée avec la CGT notamment, etc.)

    Contexte : que vous évoque la situation actuelle ?

    Cette situation nous invite à repenser notre rapport au travail et celui de nos relations sur les plans personnels et professionnels.

    • Sur le plan personnel : la crise a modifié notre rapport au temps libre et à la qualité de ce temps, au même titre que cela impacte notre relation avec la famille ou ses proches. Finalement cette dimension, bien qu’essentielle, nous échappait tant nous étions surchargés et préoccupés par les activités du quotidien. Pour moi, il est essentiel de voir le positif et les bienfaits de cette crise. Cela a du bon de pouvoir prendre le temps, pour et avec, les gens qu’on aime, de prendre soin de soi et de chacun. La seule vraie richesse de l’homme c’est le temps qu’il passe avec les gens qui lui sont chers.
    • Sur le plan professionnel : je pense que notre économie s’oriente vers le « tout digital » à marche forcée. Avec la digitalisation des fonctions, il est nécessaire de repenser notre relation au travail car tout ce qui pourra être automatisé, le sera. On pose les jalons d’une révolution digitale à bien des égards. A titre d’exemple, les organismes comme la CNIL s’organisent pour mettre en place des dispositions, des « gardes fous » pour empêcher les abus qui pourraient apparaître avec cette révolution. Dans ce sens, je pense notamment aux contrôles d’accès aux locaux par puce intégrée, l’étape suivante de la biométrie, la vidéo surveillance ou encore au traçage du virus auprès des individus.

    La responsabilité de la santé et de la protection des salariés a été transposée à l’employeur qui est autonome pour faire respecter ces mesures. La porte est ouverte. La situation exceptionnelle de crise que nous traversons risque de créer des dérives que les organismes s’empressent de réglementer. La CNIL passera du statut consultatif/réglementaire au statut de réel partenaire, voire de boussole.

    Quels sont les enjeux pour les entreprises ? pour votre fonction ?

    La restructuration, la formation professionnelle et la création de passerelles entre les métiers et départements de l’organisation mis en œuvre de manière pratico-pratique seront clés.

    Pour moi, il y a trois enjeux majeurs pour l’entreprise et la fonction RH.

    Tout d’abord pour l’entreprise, sa responsabilité sera plus marquée et sera soumise à de nouvelles contraintes notamment au regard de la compliance et de la gestion des données.

    Ensuite, pour les managers avec des rôles d’encadrements. Depuis plusieurs années déjà, la question du management se posait. Mon expérience à l’international m’a permis de faire le comparatif entre les pays et il est clair qu’il va falloir basculer le « mindset » vis-à-vis de la relation entre le top management et les collaborateurs.

    Le top management doit transmettre les bonnes informations pour permettre aux encadrants intermédiaires d’expliquer clairement ce qui est attendu. Aussi, il sera clé pour le comité de direction d’anticiper comment cette strate de l’entreprise que j’appelle la « courroie de transmission » assume sa fonction d’encadrant, à savoir contrôler mais aussi accompagner et motiver les salariés au quotidien.

    Dans notre contexte, ces managers sont démunis. Ceux qui vont réussir cette épreuve sont ceux qui auront su se démarquer par leur créativité et la relation de confiance qu’ils auront établi avec leurs équipes. A l’inverse, ceux qui n’auront pas revu leur matrice d’encadrement seront perdus, notamment via le management à distance et le télétravail. Pour ceux-là il y un risque à anticiper sur une réelle perte de vitesse en termes de résultats.

    Enfin pour la fonction RH : à mon sens, celle-ci va se recentrer sur son cœur de métier et aura un rôle clé pour permettre aux salariés de s’épanouir dans leur environnement de travail. Nous devons accompagner les managers encadrants et les collaborateurs pour relever leurs défis. Plus que jamais, nous devons sentir d’où vient le vent pour anticiper les conflits et les difficultés et ainsi être prêts à lancer l’alerte et déployer les moyens nécessaires à la résolution des tensions.

    Le potentiel humain, en ce qu’il a de plus créatif, doit être libéré au sein de l’entreprise au bénéfice direct de ses salariés et au-delà des postures de campagnes de branding, d’image et de marque employeur sur fond de RSE ou de diversité/inclusion…C’est le moment pour les Ressources Humaines de donner libre court à leur fibre « humaine ».  

    Quels sont les facteurs clés de succès pour la reprise ? les points de vigilance ?

     

    Il faut garder en tête que certains n’auront pas arrêté de travailler, je pense notamment au travail de première nécessité. Il va falloir composer avec des situations plurielles et parfois complexes. Quelques recommandations et points d’attention pour ne pas se louper sur la reprise d’activité :

    1. Être souple dans la gestion du temps de travail des salariés : un temps d’adaptation est nécessaire au regard des tensions qui vont se réveiller, ça sera le contre-coup de la crise. Il va falloir redoubler d’agilité tout en faisant respecter un certain ordre. Je pense notamment au retour au travail avec les aléas des transports… personne ne va arriver à l’heure.
    1. Ne pas isoler : il y aura plusieurs typologies de travailleurs, certains en télétravail et d’autres seront au bureau, de manière alternée ou non. Il y aura donc plusieurs niveaux d’informations et cela peut créer un fossé dans la cohésion du groupe, il faut l’anticiper pour prévenir les risques d’isolement.   
    1. Soutenir l’encadrement et renforcer le dialogue social : lorsque la reprise va commencer, quel qu’en soit le moment, l’entreprise doit commencer par mettre à jour son DUER (Document Unique d’Evaluation des Risques professionnels) et y inclure les nouveaux risques liées à la pandémie en situation de déconfinement. Et ce, pour chaque poste. C’est la première responsabilité qui incombe à l’entreprise, son obligation de sécurité-résultat. Et en même temps cela a une vertu, celle de mettre les choses à plat ensemble avec le CSE dont le rôle est essentiel pour réussir le maintien de la veille sanitaire au sein de l’entreprise.

    Selon vous, quel plan d’action type est à mettre en place pour adresser les enjeux ?

     

    1. Mettre en œuvre un arsenal de consignes de sécurité et de protection des salariés en temps de crise. Cela concerne l’environnement de travail, les gestes barrières, le port du masque et des gants etc. Le déploiement de ces dispositifs est un prérequis quel que soit le poste et l’environnement de travail.
    1. Repenser les méthodes de travail sous le prisme du digital. Je recommande de continuer le télétravail le plus longtemps possible, et ce, le temps de trouver un vaccin ou médicament efficace. C’est le moment de mettre en place des chartes de télétravail ou de les revoir quand elles existent. Il faut également renforcer la communication et l’échange entre les salariés sur des thématiques plus transverses qu’elles ne l’étaient aujourd’hui, en vulgarisant les outils dématérialisés le plus souvent possible et à tous les niveaux de l’entreprise qui a un rôle éducateur en la matière. Cette communication transverse doit renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance.
    1. Mener des actions de solidarité au sein de l’entreprise. On est à l’ère de l’action sociétale, c’est l’opportunité de regarder au-delà de son rôle régalien et de contribuer à une action à plus grande échelle. Au-delà de la marque employeur, des labels « best place to work », il faut mener des actions de solidarité en partenariat avec d’autres entreprises. Cela doit renforcer l’adhésion aux valeurs de l’entreprise. L’entreprise doit créer de nouveaux standards de communication, revoir ses fondamentaux de management, sa manière d’encadrer et d’accompagner ses collaborateurs.

    Si vous ne deviez donner qu’un seul conseil aux entreprises qui nous lisent, quel serait-il ?

    L’employeur ne peut et ne doit pas faire face à cette crise seul. Seul un dialogue social décomplexé avec les instances représentatives du personnel à chaque étape du processus décisionnel permettra de faire face à cette crise et de préparer efficacement celles à venir.

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