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Embaucher un manager : définir ses critères de recrutement

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Définir ses critères de recrutement

 

“Il ne faut pas confondre vitesse et précipitation.” Cet adage plein de sagesse s’applique également au processus de recrutement.

Même s’il vous tarde de trouver (enfin !) le manager idéal, capable de participer activement au développement de votre entreprise, un temps de réflexion s’impose en amont. Avez-vous pris la peine de définir vos besoins, de déterminer vos critères de recrutement, de distinguer l’essentiel de l’accessoire ? Cette première phase d’analyse constitue le point de départ de votre sélection et conditionne la réussite de votre démarche d’embauche

Côté entreprise : se poser les bonnes questions 

Un poste de manager se libère ? Votre entreprise évolue et vous souhaitez l’enrichir en recrutant un nouveau collaborateur ? Quelle que soit votre motivation, ne négligez pas la phase d’inspection – voire d’introspection. Commencez donc par définir les critères de recrutement inhérents au poste de manager que vous proposez. Quelques questions peuvent orienter votre réflexion :

  • Quels sont les besoins de l’entreprise ?

Inventoriez les principales missions du poste. Sont-elles en phase avec les besoins actuels de l’entreprise ou souhaitez-vous les voir évoluer ? Selon le contexte, il peut être utile de réviser les fonctions du poste à pourvoir.

Ce qui vous amène logiquement à la question suivante : pourquoi souhaitez-vous recruter un manager ? Il peut s’agir d’élargir le champs de vos collaborateurs dans le cadre du développement de votre entreprise, d’occuper un poste vacant ou de recruter celui qui vous succédera lorsque vous partirez à la retraite. Cette réflexion facilite grandement la définition du profil du candidat idéal.

Si votre démarche de recrutement est initiée par une urgence managériale que vous ne parvenez pas à résoudre en interne, faire appel à un manager de transition peut s’avérer salutaire. Vous bénéficierez ainsi du savoir-faire d’un expert surdimensionné, capable de résoudre les problématiques les plus épineuses.

  • Recrutement interne ou externe ?

De nombreux chefs d’entreprise sont partisans de la mobilité interne. D’abord parce que cela participe à la fidélisation des employés, ensuite parce que cette démarche est plus intéressante d’un point de vue financier et organisationnel.

Ceci étant dit, le recrutement externe possède également de nombreux avantages et permet d’apporter un regard neuf sur l’entreprise. A vous de déterminer l’option qui vous convient le mieux. Quelle rémunération ?

Parmi les critères de recrutement que vous devez définir avant d’aller plus en avant dans votre recherche du manager idéal, le sujet de la rémunération doit être traité. De quel budget disposez-vous pour ce nouveau collaborateur ? Une négociation est-elle envisageable ?

Il arrive malheureusement qu’un processus de recrutement quasi-abouti s’écroule parce que les deux partis ne parviennent pas à s’entendre sur la question du salaire. Pensez également à vous renseigner sur les aides au recrutement allouées par l’Etat sous réserve d’éligibilité. 

Côté candidat : définir ses critères de recrutement

Après avoir déterminé avec précision les besoins de votre entreprise, il vous faut dresser la liste des aptitudes que se doit de posséder le manager que vous recherchez. Il sera ainsi plus simple de décrypter et de trier les CV que vous recevrez.

  • Compétences techniques indispensables

Ce que l’on attend d’abord et avant tout d’un manager, c’est d’avoir les compétences techniques indispensables à la réalisation des missions qui lui seront attribuées. Il n’y a donc aucune place pour l’approximation. Il doit être expert dans son domaine, sans quoi il lui sera tout simplement impossible de permettre à son équipe d’atteindre les objectifs fixés.

Et puis, personne n’est dupe. Une défaillance au niveau des compétences fera très certainement perdre toute crédibilité (et donc toute ascendance) au manager vis à vis de ses collaborateurs. Prenez donc le temps de recenser toutes les compétences techniques que vous jugez indispensables pour occuper le poste à pourvoir. 

  • Formation et expérience professionnelle

En France, les recruteurs accordent encore et toujours une grande importance au parcours universitaire du candidat. Un diplôme obtenu dans une École de grande renommée peut faire la différence entre deux CV.

Bien entendu, l’un des principaux critères de recrutement reste l’expérience professionnelle du postulant, notamment lorsqu’il s’agit d’un poste à hautes responsabilités. Dans le cadre de votre recherche de manager, précisez le nombre d’années d’expériences exigées.

Vous pouvez également contacter – avec l’accord du candidat – les différentes entreprises au sein desquelles il a exercé afin d’avoir un retour d’expérience plus objectif. Bien entendu, il est important de revenir sur ces précédentes années d’exercice au cours de l’entretien d’embauche.

  • Qualités humaines nécessaires 

On peut être un excellent technicien, sans pour autant être un bon manager. En cause ? Des qualités humaines inadaptées au poste d’envergure qu’est celui de directeur. Alors pour trouver le profil idéal, il faut réfléchir aux soft skills que celui-ci doit posséder.

Bon communiquant, esprit d’équipe, aisance dans les relations interpersonnelles, leadership, brillant négociateur, empathie, sens de l’organisation… Et la liste est encore longue. Priorisez les qualités indispensables pour occuper le poste proposé. 

Avec ces différents éléments en main, vous êtes fin prêt à enclencher pour de bon votre processus de recrutement.

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Faire face à un besoin de recrutement urgent

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Faire face à un besoin de recrutement urgent 

Une entreprise est une entité en perpétuelle évolution.  Entre périodes de développement accru et crises économiques ou organisationnelles, elle est parfois confrontée à des situations complexes qu’elle ne peut résoudre en interne. Dans ce contexte, l’entreprise est contrainte de recruter en urgence un experts capable de solutionner des problématiques humaines, techniques ou structurelles.

Mais comment faire face à un besoin de recrutement urgent ? Pourquoi faire appel à un manager de transition ?

Anticiper une urgence de recrutement 

Afin de ne pas être pris au dépourvu en cas d’urgence managériale, vous avez tout intérêt à opter pour le sourcing par anticipation. Il s’agit de constituer un vivier de talents susceptibles de répondre aux besoins de l’entreprise en cas de nécessité. Une telle démarche permettra en effet de faciliter et d’accélérer le processus d’embauche lorsqu’une urgence de recrutement se présentera.

Pour élaborer un vivier de candidats, il est important dans un premier temps de rédiger une fiche de poste précise et complète afin de définir les fonctions du poste qui pourrait faire l’objet d’un recrutement. Il faut ensuite définir le profil du manager recherché en précisant les compétences techniques et humaines indispensables à cette fonction.

L’offre d’emploi peut alors être publiée au sein de l’entreprise (si vous êtes ouvert à la mobilité interne) ou à l’extérieur (si vous préférez avoir un regard neuf sur votre organisation). N’hésitez pas également à faire jouer votre réseau professionnel pour dénicher de nouveaux talents.

Faire appel à un manager de transition

Poste vacant, période de crise ou de développement… Certaines situations nécessitent un recrutement urgent. Lorsque l’entreprise fait face à une problématique qu’elle ne peut gérer en interne, faire appel à un manager de transition peut être salutaire. Cette solution présente en effet de nombreux avantages pour l’entreprise. 

Doté de compétences techniques et humaines indéniables, le manager de transition est un expert surqualifié par rapport au contexte dans lequel il va intervenir. Son important bagage d’expériences lui permet de trouver rapidement des solutions efficaces et pérennes aux problématiques de l’entreprise.

Par ailleurs, un manager recruté de manière “traditionnelle”, nécessiterait plusieurs mois avant d’entrer véritablement dans ses fonctions. Or, si l’entreprise s’oriente vers un recrutement urgent, c’est que la situation est pressante. Le manager de transition est opérationnel dans l’immédiat. Il est capable de poser un diagnostic et d’émettre des recommandations en quelques semaines à peine.

Recrutement urgent : trouver un manager de transition sur Adequancy.com

Poste vacant, période de crise, souhait d’amélioration de performance, projet de fusion/acquisition… Lorsqu’une urgence managériale se présente, se tourner vers un manager de transition peut s’avérer salvateur.

Pour vous permettre de trouver rapidement le profil qui correspond à vos besoins et à vos problématiques, Adequancy a mis au point une solution de mise en relation entre entreprises et managers indépendants talentueux.

Innovante, pratique et ergonomique, la plateforme Adequancy vous permet d’accéder à de nombreux profils de managers de transition expérimentés et disponibles.

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DAF, DSI, DG, Directeur Marketing… Notre équipe d’experts se tient à votre disposition pour vous aider à trouver rapidement le manager qu’il vous faut parmi les milliers de profils accessibles via notre plateforme.

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Qu’est-ce que le management relais ?

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Absence, arrêt maladie, mutation… comment gérer la transition managériale ? Retour sur le management relais 

 

Départ à la retraite, arrêt maladie de longue durée, congé maternité, mutation… Aucune entreprise n’est à l’abri de l’absence plus ou moins soudaine d’un cadre dirigeant. Or, tous les chefs d’entreprise le savent : un poste vacant peut rapidement perturber l’équilibre de l’organisation, surtout s’il s’agit d’un poste stratégique tel que celui de Directeur Général, de Directeur Financier ou de DRH. Même s’il ne s’agit pas à proprement parler d’urgence managériale, il est important de pallier rapidement cette absence de manière à assurer la continuité de l’activité de l’entreprise. C’est là qu’intervient le manager de relais, également appelé manager de transition.

Qu’est-ce que le management relais ? Quels avantages cette solution présente-t-elle pour l’entreprise ? Comment trouver un manager de transition ?

  

Management relais : qu’est-ce que c’est ?

Si les ressources humaines constituent l’une des principales forces de l’entreprise, elles peuvent aussi la mettre en difficulté. C’est le cas notamment lorsqu’un collaborateur quitte soudainement l’entreprise, de manière ponctuelle ou définitive. Cette situation est d’autant plus délicate pour l’organisation lorsque cet employé occupait une fonction clé au sein de l’entreprise. Le comité de direction n’a alors d’autre choix que de trouver rapidement un remplaçant disposant des compétences et expertises nécessaires pour occuper le poste à pourvoir. Plusieurs options sont alors envisageables :

  • Recruter en interne, ce qui consiste à attribuer la fonction vacante à un manager exerçant au sein de l’entreprise et disposant des compétences techniques et humaines pour réaliser les missions qui lui seront confiées.
  • Recruter un cadre en CDD, afin de disposer du temps nécessaire pour trouver le manager idéal. Il faudra toutefois franchir toutes les étapes du processus de recrutement (publication d’annonces, analyse de CV, entretien d’embauche…) pour avoir l’assurance d’engager un professionnel compétent, en phase avec la culture de l’entreprise. Et il faudra prévoir également quelques semaines, voire quelques mois, avant que ce dernier ne prenne ses marques et entre pleinement dans ses fonctions…
  • Avoir recours à un manager relais, pour reprendre les rênes du poste vacant sur une durée prédéfinie. En plus d’atteindre les objectifs qui lui seront fixés , cet expert surdimensionné apporte une véritable valeur ajoutée à l’entreprise.

Quels sont les avantages du management relais ?

Le manager de transition n’est autre qu’un expert surdimensionné, doté d’une importante expérience professionnelle. Ses compétences techniques et managériales avérées, lui permettent de résoudre rapidement les problématiques auxquelles l’entreprise est confrontée. Il peut s’agir d’intervenir lors d’une situation d’urgence managériale (désamorcer une crise, accompagner une organisation lors d’une période de croissance, gérer la mise en oeuvre d’une fusion-acquisition), ou d’occuper un poste vacant au sein d’une entreprise.

Le management relais présente de nombreux avantages: il permet en effet à la société de disposer rapidement d’un professionnel ultra-compétent, opérationnel dans l’immédiat, capable de relever avec brio tous les défis qui lui seront lancés dans la limite du temps qui lui est imparti. 

Quand faire appel à un manager relais ?

Le manager relais intervient dans différents cas de figure : 

  • Remplacer un manager absent sur une durée prédéfinie : le manager de transition va alors assurer la continuité d’un poste laissé vacant par un cadre en arrêt maladie ou en congé maternité par exemple.
  • Occuper un poste en attente de recrutement : l’entreprise peut alors mettre ce temps à profit pour recruter sans précipitation, un manager qui pourra occuper sur le long terme le poste à pourvoir. 
  • Accompagner le manager entrant sur sa prise de poste : le manager relais va aider la nouvelle recrue à prendre ses fonction et à adopter rapidement de bonnes pratiques pour assurer le développement de l’entreprise et booster sa rentabilité.

Manager absent ? Trouvez un manager de relais sur Adequancy !

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Guide du remplacement d’une salariée en congé maternité

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Notre guide sur le remplacement d’une salariée en congé maternité

 

Vous êtes chef d’entreprise et venez d’apprendre que l’une de vos salariées est enceinte ? Si cette annonce doit être accueillie avec joie, il ne faut pas négliger l’impact que peut avoir cette situation sur le fonctionnement de votre entreprise. Cela est d’autant plus vrai lorsque cette collaboratrice occupe un poste clé au sein de l’organisation en tant que DRH, DSI, ou DAF par exemple.

Comment gérer au mieux le départ de votre salariée ? Quelles solutions s’offrent à vous pour remplacer un collaborateur absent

Découvrez dans cet article notre guide sur le remplacement de la salariée en congé maternité.

Salariée enceinte : ce que dit la loi

En France, une réglementation encadre le statut des femmes enceintes exerçant en tant que salariée. Certaines de ces lois concernent le départ en congé maternité de la femme enceinte, ainsi que son retour au sein de l’entreprise une fois le dit congé terminé.

  • Dès lors qu’une salariée déclare sa grossesse à son employeur, ce dernier ne peut la muter ou la licencier tout au long de son congé maternité.
  • La durée totale du congé maternité (prénatal et postnatal) est en moyenne de 16 semaines mais peut être revue à la hausse en fonction de la situation familiale et du déroulement de la grossesse.
  • La salariée est en droit de demander un congé parental d’une durée initiale d’un an, mais pouvant être renouvelée à trois reprises. 
  • A son retour, la salariée doit être affectée à son post initial, ou se voir attribuer une fonction équivalente.

Par conséquent, il est important de prendre les mesures nécessaires afin de limiter les répercussions que cet absence pourrait avoir sur l’ensemble  de l’organisation, notamment lorsque la collaboratrice en question occupe un poste de manager et dirige une – voire plusieurs – équipes(s).

Anticiper un départ en congé maternité

Qui dit grossesse dit remplacement. Même si en principe, une salariée enceinte continue à travailler jusqu’à son congé maternité, n’attendez pas la dernière minute pour trouver un ou une remplaçant(e). 

En effet, il arrive parfois qu’une grossesse nécessite un arrêt de travail prématuré, impliquant un remplacement d’urgence. Il se peut aussi que le poste occupé par la femme enceinte ne lui convient pas dans le cadre de sa grossesse. Il faudra alors envisager de l’affecter à une autre fonction et trouver un professionnel susceptible d’occuper le poste qu’elle libère. Même si la grossesse se déroule sans encombre, il vous faudra procéder au remplacement de votre collaboratrice lorsqu’elle partira en congé maternité. Vous pouvez alors choisir de recruter en interne ou vous tourner vers l’extérieur.

Le recrutement interne : une solution intéressante pour remplacer une salariée en congé maternité

Lorsqu’il s’agit de combler un poste vacant, la mobilité interne peut être une option intéressante. Plus économique et plus pratique, cette solution permet en effet de trouver rapidement un remplaçant, connaissant déjà l’entreprise et son mode de fonctionnement. 

Il va sans dire que le candidat sélectionné devra avoir toutes les compétences nécessaires à l’exécution de sa nouvelle fonction, notamment s’il s’apprête à occuper pour la première fois le rôle complexe de manager. Avant son départ en congé maternité, vous pouvez parfaitement impliquer votre collaboratrice dans le processus de recrutement et de formation de son remplaçant. Prévoyez quelques jours de transition au cours desquels la future maman sera chargée de présenter à son ou sa remplaçant(e) les missions dont il ou elle  aura désormais la charge et de le mettre au fait des dossiers en cours afin qu’il puisse rapidement assurer la continuité de la fonction.

Recourir au recrutement externe : faire appel à un manager de transition 

Un poste vacant au sein d’une entreprise peut rapidement déséquilibrer l’organisation de cette dernière. Ceci est d’autant plus vrai lorsqu’il s’agit d’un poste stratégique tel que celui de manager. Il convient donc de trouver rapidement un professionnel doté de toutes les compétences managériales indispensables à la mise en oeuvre de cette fonction clé, et susceptible de s’adapter rapidement à la culture de l’entreprise. Une mission délicate, mais pas impossible. De fait, dans pareille situation, nombreux chefs d’entreprise font appel à un manager de transition.

En plus de ses compétences techniques et humaines indéniables, cet expert est opérationnel dans l’immédiat. S’il faut compter plusieurs mois avant qu’une nouvelle recrue entre pleinement dans ses fonctions au sein de l’entreprise, il faut à peine quelques jours au manager de transition pour comprendre les enjeux et le fonctionnement de l’entreprise, repérer ses forces et ses faiblesses et proposer des solutions concrètes et efficaces pour résoudre les problématiques rencontrées.

Le management relais permet non seulement de trouver rapidement le remplaçant idéal mais aussi de bénéficier d’un regard neuf sur l’entreprise, afin d’améliorer sa compétitivité et sa rentabilité.

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Remplacement en urgence : trouver un Directeur Général

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Remplacement en urgence : comment trouver un nouveau dirigeant d’entreprise ? 

 

Le Directeur Général ou DG, occupe un rôle central au sein de l’entreprise. En qualité de leader, il crée une émulation au sein de l’organisation tout en exploitant au mieux les ressources humaines et financières dont il dispose. Il conçoit et met en oeuvre la stratégie et la vision de l’entreprise. Les missions du Directeur Général sont aussi nombreuses que variées et requièrent des compétences techniques et qualités humaines précises.

Quel est le rôle du Directeur Général ? Comment trouver un dirigeant d’entreprise lorsqu’une situation d’urgence se présente ?

Décryptage par Adequancy.

Dirigeant d’entreprise, pilier de l’organisation

S’il est un poste clé au sein de l’entreprise, c’est bien celui de Directeur Général. Ses compétences techniques et managériales font de lui un véritable leader, agissant dans une optique de développement et de performance. Le Directeur Général occupe un rôle transversal au sein de l’entreprise dont il supervise l’ensemble des départements.

En accord avec le conseil d’administration, le DG élabore et implémente une stratégie globale efficiente afin d’atteindre les objectifs que vise la société, tout en exploitant au mieux les ressources humaines et financières dont il dispose. Véritable homme de vision, le DG doit savoir saisir les opportunités qui contribueront au développement de l’entreprise.

Un Directeur Général doit aussi être un bon communiquant, capable de fédérer et d’impliquer ses collaborateurs autour des missions de l’organisation. Il est en quelque sorte le moteur de l’entreprise, la locomotive qui s’efforce au quotidien d’entraîner l’ensemble des collaborateurs sur la voie de la réussite avec comme principal objectif, celui de servir au mieux les intérêts de l’organisation au sein de laquelle il exerce.

Remplacement en urgence  : comment trouver un dirigeant d’entreprise ?

Les missions inhérentes à cette fonction stratégique requièrent d’importantes compétences techniques et humaines mais aussi de longues années d’expérience. Trouver la perle rare n’est pas chose aisée, attendu que chaque organisation possède ses propres critères et sa propre culture. Par ailleurs, l’entreprise étant une entité en perpétuelle évolution, il arrive parfois que le comité de direction se trouve contraint de remplacer le Directeur Général en place. Cela arrive notamment lorsque l’organisation se trouve face à une situation complexe qu’elle ne parvient pas à résoudre en interne. Il devient alors urgent de recruter un professionnel capable de solutionner des problématiques humaines, techniques ou structurelles que rencontre l’entreprise.

Plusieurs solutions existent pour trouver un dirigeant d’entreprise :

  • Le sourcing par anticipation : pour éviter d’être prises aux dépourvu lorsqu’une urgence managériale se présente, certaines entreprises possèdent un vivier de talents, qu’elles actualisent et enrichissent régulièrement. Le sourcing par anticipation facilite et accélère le processus de recrutement, à condition bien entendu, d’avoir trouvé LE profil de manager qui correspond aux besoins de l’entreprise. 
  • Le recrutement “classique” : pour trouver le manager idéal, il est possible de procéder à un recrutement dit “classique”, en respectant différentes étapes allant de la définition des missions du poste, à l’entretien d’embauche, en passant par la phase de présélection des candidats à travers l’analyse de leur CV. Il est parfois nécessaire de faire passer un test ou un entretien additionnel aux favoris afin de les départager. Après avoir embauché votre nouveau collaborateur, il faudra compter plusieurs mois avant que celui prenne ses marques au sein de l’entreprise et n’entre pleinement dans ses fonctions. Le processus de recrutement traditionnel demande donc du temps. Et puis, l’on n’est jamais à l’abri d’une erreur de recrutement, qui pourrait avoir de lourds impacts sur l’activité de l’entreprise. 
  • Le recours au management de transition : lorsque l’entreprise fait face à une problématique complexe, et qu’elle a déjà épuisé tous les recours dont elle disposait en interne, faire appel à un manager de transition peut être salutaire. Expert surdimensionné, doté de compétences techniques et managériales incontestables, ce professionnel est rompu aux situations d’urgence managériale. Qu’il s’agisse d’occuper un poste vacant, d’accompagner l’entreprise durant une période à fort enjeu, de gérer une fusion-acquisition, le manager de transition est l’homme de la situation. Opérationnel dans l’immédiat, il ne lui faut que quelques jours pour cerner les besoins de l’entreprise, établir un audit et proposer des préconisations pour résoudre les problématiques rencontrées.

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Avis d’experts Opérations – Planifier et réaliser une maintenance préventive des outils de production pour éviter les casses au redémarrage

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Dans un contexte de crise sanitaire sans précédent, Adequancy a souhaité interroger ses communautés de managers de transition pour comprendre et partager les recommandations des dirigeants experts en transition afin de contribuer à la pérennisation des activités des entreprises et faciliter la reprise d’activité post covid-19.

Entretien avec Franck Lorieux, Directeur des Opérations de transition. 

Quelques mots sur vous, vos expériences, votre expertise qui feraient écho à la situation ?

J’ai 55 ans, de formation ingénieur en plasturgie, je suis directeur de sites industriels depuis plus de 20 ans. Homme de terrain avant tout, j’ai toujours travaillé sur des unités industrielles dans des domaines très variés comme la sous-traitance automobile et aéronautique, dans l’industrie du luxe, de la cosmétique et actuellement dans l’industrie du BTP.

En tant que manager de transition, mon expertise n’est pas seulement industrielle, opérationnelle et managériale, elle est également d’avoir la capacité de me mettre à disposition des organisations en prenant des postes au pied levé, ce qui requiert des capacités d’adaptation, d’analyse et d’action particulières.

Contexte : qu’évoque pour vous la situation actuelle ?

Cette situation est totalement inédite, elle sollicite fortement la résistance et l’agilité des organisations. Un peu comme lors les crash-tests dans l’automobile ou des stress-tests dans le secteur bancaire, ce sont les plus solides qui survivront à cette période. Nos process sont mis à rude épreuve et nos défaillances peuvent être mises à nu. Ce virus est terrible car il tue beaucoup, et principalement nos aînés. Pour autant, les plus jeunes étant pour le moment préservés, le genre humain et les êtres vivants en général ne sont pas menacés, ce qui me donne le sentiment que l’avenir reste protégé et que l’optimisme doit être de mise. Il nous faut donc penser « post-crise » et agir, les promesses et les incantations ne sont plus audibles dans cette situation de crise.

Pour être solide post-crise, il faut y être préparé. Il faut donc dès maintenant prendre des mesures proactives pour s’assurer une reprise dynamique, saine, et la plus robuste possible malgré les inconnues que nous découvrirons au fil de l’eau.

Avec optimisme, chaque organisation doit s’adapter, agir au mieux avec pour objectifs stratégiques de 1/ protéger les hommes & les outils de production : la sécurité d’abord, au quotidien ; 2/ préparer le futur de court et de moyen termes.

Avec la crise sanitaire, je constate également une crise de la confiance. Ce sera donc un élément clé que de préserver la confiance à où elle existe encore, et de la restaurer là où elle est d’ores et déjà chancelante.

Beaucoup d’entrepreneurs se retrouvent isolés, avec cette crise sanitaire. Certains appellent à l’aide, d’autres ne le font pas, ne savent pas comment le faire efficacement ou ne savent pas par où commencer entre les aides gouvernementales, le management de transition, le conseil, etc. Guider, informer, communiquer, soutenir, piloter…l’ADN des missions de managers de transition prend, je trouve, un sens tout particulier dans cette crise sanitaire et économique que nous traversons à l’échelle mondiale.

La situation actuelle m’inspire donc un besoin accru d’optimisme, de restauration/consolidation de la confiance et surtout de proactivité, ce dernier point incluant le management de transition pour préparer, planifier la reprise et la mettre en œuvre dès le déconfinement initié tout en maîtrisant son enveloppe budgétaire.

Quels sont les enjeux, les risques et les menaces pour les entreprises ? Et pour votre fonction en particulier ?

A mon sens, les risques & enjeux majeurs à anticiper dès aujourd’hui sont les suivants :

  • Eviter la cessation de paiement (dynamique financière forte). C’est une question de survie financière, il faut avoir suffisamment de cash. Quelle que soit la taille de l’organisation.
  • Maintenir la confiance de ses clients, de ses collaborateurs et de ses fournisseurs. Il ne faut pas travailler en silo, à rester centré sur son activité, mais il faut s’ouvrir, être visible et se concentrer sur toute la chaîne de valeur, sur tout l’écosystème auquel appartient son organisation. Et communiquer avec tous, leur dire où nous en sommes et savoir où chacun en est.
  • Protéger ses équipes et ses infrastructures, tertiaires et de production. Il ne faut pas croire que l’activité va reprendre comme avant le confinement juste parce que la porte s’ouvre et qu’on rallume la lumière. Il faut prendre en compte les hommes et les femmes qui sortiront, pour certains traumatisés, de deux mois de confinement et qui auront besoin de soutien avant d’être pleinement opérationnels dans leurs fonctions. Le risque d’accidents est élevé, dans ces cas-là. Et il faudra les rassurer en prenant les mesures adéquates en termes d’organisation des opérations, mais aussi en termes de mesures de prévention sanitaire à l’entrée et sur les sites industriels pour leur garantir au maximum qu’ils ne ramèneront pas le COVID-19 à la maison après une journée de travail.

Il faudra également prendre en compte la planification et la réalisation d’une maintenance préventive des outils de production pour éviter les casses au redémarrage. Ce n’est pas parce qu’on appuie sur le bouton « marche » après une plus ou moins longue période d’arrêt que la mécanique, l’hydraulique, les automatismes, …, repartent sans accrocs.

L’enjeu majeur, à mon sens, c’est : agir pour tenir et pour préserver l’avenir.

Quels sont, selon vous, les facteurs clés de succès pour la reprise/le redémarrage ? Et quels seraient les points de vigilance ?

  • Tenir c’est d’abord se préoccuper de sa trésorerie car il faut continuer à rentrer des liquidités. Sans trésorerie positive il n’y aura point de salut (faire rentrer les règlements, les aides diverses, respecter les règles LME ou bien renégocier des aménagements de règlement avec certains fournisseurs, solliciter les aides de l’état sur avance de trésorerie).
  • Maintenir le lien avec ses collaborateurs en contact direct par les moyens de communication classiques et, lorsque cela a de l’intérêt, parler de l’entreprise et de ses actions sur les réseaux sociaux grand-public.

Pour beaucoup de collaborateurs, avoir été renvoyés chez eux, au chômage partiel ou en télétravail, fut traumatisant. Il faut continuer à prendre de leurs nouvelles, de leurs proches, et de leur donner de l’information de court et de moyen termes sur la reprise de demain. Sur la manière dont cela va se dérouler. Cela permettra de montrer qu’on fait tout pour redémarrer en les mettant au centre de nos préoccupations, et cela cultivera également la confiance.

  • Il faudra aussi les accompagner à leur retour. Accompagner l’être humain, avant de penser au professionnel. Mettre en place des entretiens de retour, planifier ce qui sera mis en place pour soutenir les collaborateurs qui ne pourront pas reprendre le travail tout de suite malgré la nécessité personnelle, parfois également financière, qu’ils auront de reprendre le travail au plus tôt. Mettre en place un accompagnement psychologique, proposé aux collaborateurs sans le rendre obligatoire, pourrait également être une mesure d’accompagnement des collaborateurs post-crise/trauma.
  • Nécessité de se préoccuper de l’aspect réglementaire de la crise actuelle (convocation à chaque fois que nécessaire les CSSCT et CSE, information auprès de la médecine et de l’inspection du travail, évolution/modification du DUER, adaptation des procédures HSE).
  • Etre en contact avec les autorités locales (Municipalité, commissariat, préfecture, communauté d’agglo,..).
  • Facteur supplémentaire de succès : associer les IRP et certains hommes clé dans la « task-force période coronavirus ».
  • Continuer à montrer de l’intérêt auprès des clients en les informant régulièrement de la situation de l’entreprise. (règles de protection, phases potentielles de redémarrage,..), pour les associer à la reprise.
  • Rester en contact avec les fournisseurs stratégiques afin de conserver une vision dynamique des points bloquants éventuels au redémarrage en sachant comment ils vivent la crise et s’ils seront au rendez-vous, et comment.
  • Protéger et maintenir en bon état de fonctionnement ses infrastructures tertiaires et de production. Dans une situation perturbée comme aujourd’hui il est important d’augmenter le niveau de sureté des ces installations (société de gardiennage, augmentation des fréquences des rondes, condamnation de certains accès, ne pas laisser en visuel tout ce qui pourrait attirer des personnes mal intentionnées, mettre à l’abri des équipements stratégiques légers). Je constate que, dans cette période, ce n’est pas la production – cœur de métier du site industriel sur lequel je travaille – que j’ai eu besoin de solliciter le plus. C’est vers les acteurs de toute ma chaîne de valeur et les départements supports que je me suis tourné pour m’assurer qu’on serait prêts demain à redémarrer en étant aussi à l’aise sur la Production qu’en Supply-Chain, Cash Management, HSE, … A titre d’exemple, c’est la première fois que nous sommes amenés à mettre à jour un DUER en prenant en compte une pandémie. Protéger et maintenir en bon état de fonctionnement ses infrastructures tertiaires et de production se fait tous azimuts, et non en restant centré sur son cœur de métier.
  • Profiter, de manière opportuniste, des arrêts de production pour réaliser les opérations de maintenance industrielle généralement planifiées pendant les arrêts annuels (périodes estivales, fêtes de Noël), permet également de planifier « l’après ». Cela pourrait nous permettre, éventuellement, d’ouvrir les usines plus longtemps l’été et de rattraper, partiellement, les retards de production accumulés pendant le confinement. Rien n’indique que cela aura lieu, de toutes manières cela ne se met pas en place sans concertation avec les collaborateurs, les IRP, … Il s’agit simplement d’être opportuniste et de capter le marché qui est encore là et d’éviter d’être remplacés par nos clients par d’autres solutions existantes qui, elles, n’auront pas été à l’arrêt pendant le confinement ou qui seront plus promptes à redémarrer lors du déconfinement.

Selon vous, quel plan d’action type est à mettre en place pour adresser ces enjeux/risques/menaces/points de vigilance ?

Le plan d’actions type pourrait reprendre les 8 points ci-dessus en y ajoutant un 9ème : les opportunités de sortie de crise. Il faut savoir les repérer et les saisir en créant, ou en enrichissant, le plan de continuité d’activité, les plans d’actions de gestion de crise, etc. Il faudra également y associer des points d’avancement et d’échange en maille très fine (points quotidiens) car il est nécessaire de mesurer la mise en œuvre des actions et de s’adapter aux différentes évolutions externes.

Le mot de la fin… : si vous ne deviez donner qu’un seul conseil aux entreprises qui nous lisent, quel serait-il ?

 

Soyez proactifs. Mieux vaut agir maintenant qu’avoir des regrets demain. Il n’y aura pas de deuxième chance. Sachez vous entourer au plus tôt dans cette période délicate, ne risquez pas l’isolement, et, quoiqu’il arrive, restez alignés avec vous-même.

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Avis d’experts RH – La responsabilité de la santé et de la protection des salariés a été transposée à l’employeur

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Dans un contexte de crise sanitaire sans précédent, Adequancy a souhaité interroger ses communautés de managers de transition pour comprendre et partager les recommandations des dirigeants experts en transition afin de contribuer à la pérennisation des activités des entreprises et faciliter la reprise d’activité post covid-19.

Entretien avec Claire Houd, DRH de transition.

Quelques mots sur vous, vos expériences qui feraient écho à la situation

 

Je suis Claire Houd, DRH de transition avec une spécialisation en droit du travail.

J’exerce cette fonction depuis plus de 10 ans au sein d’entreprises de tailles et secteurs diversifiés en France comme à l’international. Je suis notamment intervenue dans le cadre de conflits sociaux et contextes complexes (arrêt de production d’une entreprise, organisation syndicale très politisée avec la CGT notamment, etc.)

Contexte : que vous évoque la situation actuelle ?

Cette situation nous invite à repenser notre rapport au travail et celui de nos relations sur les plans personnels et professionnels.

  • Sur le plan personnel : la crise a modifié notre rapport au temps libre et à la qualité de ce temps, au même titre que cela impacte notre relation avec la famille ou ses proches. Finalement cette dimension, bien qu’essentielle, nous échappait tant nous étions surchargés et préoccupés par les activités du quotidien. Pour moi, il est essentiel de voir le positif et les bienfaits de cette crise. Cela a du bon de pouvoir prendre le temps, pour et avec, les gens qu’on aime, de prendre soin de soi et de chacun. La seule vraie richesse de l’homme c’est le temps qu’il passe avec les gens qui lui sont chers.
  • Sur le plan professionnel : je pense que notre économie s’oriente vers le « tout digital » à marche forcée. Avec la digitalisation des fonctions, il est nécessaire de repenser notre relation au travail car tout ce qui pourra être automatisé, le sera. On pose les jalons d’une révolution digitale à bien des égards. A titre d’exemple, les organismes comme la CNIL s’organisent pour mettre en place des dispositions, des « gardes fous » pour empêcher les abus qui pourraient apparaître avec cette révolution. Dans ce sens, je pense notamment aux contrôles d’accès aux locaux par puce intégrée, l’étape suivante de la biométrie, la vidéo surveillance ou encore au traçage du virus auprès des individus.

La responsabilité de la santé et de la protection des salariés a été transposée à l’employeur qui est autonome pour faire respecter ces mesures. La porte est ouverte. La situation exceptionnelle de crise que nous traversons risque de créer des dérives que les organismes s’empressent de réglementer. La CNIL passera du statut consultatif/réglementaire au statut de réel partenaire, voire de boussole.

Quels sont les enjeux pour les entreprises ? pour votre fonction ?

La restructuration, la formation professionnelle et la création de passerelles entre les métiers et départements de l’organisation mis en œuvre de manière pratico-pratique seront clés.

Pour moi, il y a trois enjeux majeurs pour l’entreprise et la fonction RH.

Tout d’abord pour l’entreprise, sa responsabilité sera plus marquée et sera soumise à de nouvelles contraintes notamment au regard de la compliance et de la gestion des données.

Ensuite, pour les managers avec des rôles d’encadrements. Depuis plusieurs années déjà, la question du management se posait. Mon expérience à l’international m’a permis de faire le comparatif entre les pays et il est clair qu’il va falloir basculer le « mindset » vis-à-vis de la relation entre le top management et les collaborateurs.

Le top management doit transmettre les bonnes informations pour permettre aux encadrants intermédiaires d’expliquer clairement ce qui est attendu. Aussi, il sera clé pour le comité de direction d’anticiper comment cette strate de l’entreprise que j’appelle la « courroie de transmission » assume sa fonction d’encadrant, à savoir contrôler mais aussi accompagner et motiver les salariés au quotidien.

Dans notre contexte, ces managers sont démunis. Ceux qui vont réussir cette épreuve sont ceux qui auront su se démarquer par leur créativité et la relation de confiance qu’ils auront établi avec leurs équipes. A l’inverse, ceux qui n’auront pas revu leur matrice d’encadrement seront perdus, notamment via le management à distance et le télétravail. Pour ceux-là il y un risque à anticiper sur une réelle perte de vitesse en termes de résultats.

Enfin pour la fonction RH : à mon sens, celle-ci va se recentrer sur son cœur de métier et aura un rôle clé pour permettre aux salariés de s’épanouir dans leur environnement de travail. Nous devons accompagner les managers encadrants et les collaborateurs pour relever leurs défis. Plus que jamais, nous devons sentir d’où vient le vent pour anticiper les conflits et les difficultés et ainsi être prêts à lancer l’alerte et déployer les moyens nécessaires à la résolution des tensions.

Le potentiel humain, en ce qu’il a de plus créatif, doit être libéré au sein de l’entreprise au bénéfice direct de ses salariés et au-delà des postures de campagnes de branding, d’image et de marque employeur sur fond de RSE ou de diversité/inclusion…C’est le moment pour les Ressources Humaines de donner libre court à leur fibre « humaine ».  

Quels sont les facteurs clés de succès pour la reprise ? les points de vigilance ?

 

Il faut garder en tête que certains n’auront pas arrêté de travailler, je pense notamment au travail de première nécessité. Il va falloir composer avec des situations plurielles et parfois complexes. Quelques recommandations et points d’attention pour ne pas se louper sur la reprise d’activité :

  1. Être souple dans la gestion du temps de travail des salariés : un temps d’adaptation est nécessaire au regard des tensions qui vont se réveiller, ça sera le contre-coup de la crise. Il va falloir redoubler d’agilité tout en faisant respecter un certain ordre. Je pense notamment au retour au travail avec les aléas des transports… personne ne va arriver à l’heure.
  1. Ne pas isoler : il y aura plusieurs typologies de travailleurs, certains en télétravail et d’autres seront au bureau, de manière alternée ou non. Il y aura donc plusieurs niveaux d’informations et cela peut créer un fossé dans la cohésion du groupe, il faut l’anticiper pour prévenir les risques d’isolement.   
  1. Soutenir l’encadrement et renforcer le dialogue social : lorsque la reprise va commencer, quel qu’en soit le moment, l’entreprise doit commencer par mettre à jour son DUER (Document Unique d’Evaluation des Risques professionnels) et y inclure les nouveaux risques liées à la pandémie en situation de déconfinement. Et ce, pour chaque poste. C’est la première responsabilité qui incombe à l’entreprise, son obligation de sécurité-résultat. Et en même temps cela a une vertu, celle de mettre les choses à plat ensemble avec le CSE dont le rôle est essentiel pour réussir le maintien de la veille sanitaire au sein de l’entreprise.

Selon vous, quel plan d’action type est à mettre en place pour adresser les enjeux ?

 

  1. Mettre en œuvre un arsenal de consignes de sécurité et de protection des salariés en temps de crise. Cela concerne l’environnement de travail, les gestes barrières, le port du masque et des gants etc. Le déploiement de ces dispositifs est un prérequis quel que soit le poste et l’environnement de travail.
  1. Repenser les méthodes de travail sous le prisme du digital. Je recommande de continuer le télétravail le plus longtemps possible, et ce, le temps de trouver un vaccin ou médicament efficace. C’est le moment de mettre en place des chartes de télétravail ou de les revoir quand elles existent. Il faut également renforcer la communication et l’échange entre les salariés sur des thématiques plus transverses qu’elles ne l’étaient aujourd’hui, en vulgarisant les outils dématérialisés le plus souvent possible et à tous les niveaux de l’entreprise qui a un rôle éducateur en la matière. Cette communication transverse doit renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance.
  1. Mener des actions de solidarité au sein de l’entreprise. On est à l’ère de l’action sociétale, c’est l’opportunité de regarder au-delà de son rôle régalien et de contribuer à une action à plus grande échelle. Au-delà de la marque employeur, des labels « best place to work », il faut mener des actions de solidarité en partenariat avec d’autres entreprises. Cela doit renforcer l’adhésion aux valeurs de l’entreprise. L’entreprise doit créer de nouveaux standards de communication, revoir ses fondamentaux de management, sa manière d’encadrer et d’accompagner ses collaborateurs.

Si vous ne deviez donner qu’un seul conseil aux entreprises qui nous lisent, quel serait-il ?

L’employeur ne peut et ne doit pas faire face à cette crise seul. Seul un dialogue social décomplexé avec les instances représentatives du personnel à chaque étape du processus décisionnel permettra de faire face à cette crise et de préparer efficacement celles à venir.

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Avis d’experts Finance – In fine tout est tourné vers un seul objectif : sauvegarder la trésorerie

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Dans un contexte de crise sanitaire sans précédent, Adequancy a souhaité interroger ses communautés de managers de transition pour comprendre et partager les recommandations des dirigeants experts en transition afin de contribuer à la pérennisation des activités des entreprises et faciliter la reprise d’activité post covid-19.

Entretien avec Philippe Bloch, DG Finance.

Quelques mots sur vous, vos expériences qui feraient écho à la situation

Je suis directeur financier de transition plutôt spécialisé en retournement, restructuring et situations financières complexes. J’interviens régulièrement dans des participations de fonds d’investissement. La crise actuelle ressemble à bien des égards au contexte que l’on rencontre habituellement en situation de restructuring mais sa gestion nécessite beaucoup plus d’agilité et de réactivité.

Dans le retournement, une fois que l’on a obtenu le financement d’un plan, il faut le délivrer en suivant un chemin qui est connu et partagé.

A l’heure actuelle, on n’a aucune visibilité sur l’avenir, on ne connait pas l’échéance de la reprise : c’est ce qui rend la gestion plus compliquée, et c’est pour cela qui faut avancer très rapidement sur tous les sujets en même temps.

Contexte : que vous évoque la situation actuelle ?

La grosse différence avec tout ce que nous avons pu connaitre ces dernières années, c’est le caractère généralisé de la crise : tout le monde est touché. Dans ce contexte, l’Etat met en place des dispositifs d’accompagnement qui n’existent habituellement pas dans le cadre traditionnel du retournement (qui repose essentiellement sur l’actionnaire qui mobilise des sources de financement classiques ou restructure la dette en fonction de la situation).

Il faut donc être opportuniste et agile pour saisir tous les dispositifs couverts par l’Etat et les financeurs classiques (Factor, Assureurs-Crédit, Lease-backs, …) qui permettront de passer la crise.

Quels sont les facteurs clés de succès pour la reprise ? les points de vigilance ?

La vitesse d’exécution va être clé à tous les niveaux et notamment l’obtention des aides publiques et la protection de la trésorerie. On sait que les ressources de l’Etat ne vont pas être infinies et ce sont ceux qui réagiront le plus rapidement sur les demandes et les dossiers qui seront les plus à même de préparer la reprise.

Quand l’Etat annonce par exemple un plan de 10 à 12 milliards pour soutenir l’assurance-crédit (dispositifs CAP & CAP +), il est certain que des arbitrages seront faits par les assureurs-crédits. Il faut donc aller très vite pour voir quels sont les clients éligibles et faire traiter rapidement les dossiers. C’est vraiment la différence avec le retournement classique : il faut être beaucoup plus dans l’anticipation.

L’idée est que lorsque la reprise arrive, l’on soit dans les meilleures dispositions possibles pour la saisir, et surtout éviter de la rater.

Côté fonds d’investissement, avec lesquels je dialogue très régulièrement en ce moment, ils sont dans une démarche de mise en réseau de leurs participations (grâce à des newsletters par exemple) pour partager les éléments d’analyse et les bonnes pratiques. C’est une approche très collaborative et transverse. In fine tout est tourné vers un seul objectif : sauvegarder la trésorerie.

Selon vous, quel plan d’action type est à mettre en place pour adresser les enjeux ?

Il faut actionner les leviers suivants :

  • Actionner tous les dispositifs gouvernementaux (PGE, chômage partiel, report d’échéances sociales et fiscales, soutien aux assureurs-crédits,…) qui permettent de tenir la trésorerie jusqu’à la reprise, pour ne pas être trop fragilisé au moment du redémarrage effectif.
  • Dimensionner pour optimiser en permanence les coûts aux stricts besoins de l’activité à un instant donné : la reprise sera progressive, il faut donc piloter les ressources engagées en fonction du cadencement de la reprise. Concrètement cela ne sert à rien de redémarrer à plein tout de suite. D’où l’utilité d’accompagnement sur le chômage partiel dans la durée. Il faut bien évaluer le carnet de commandes à un instant donné et produire le juste nécessaire, pas plus.
  • Sécuriser les niveaux de stocks et sa relation avec ses fournisseurs stratégiques : il est fort probable qu’il y ait à un moment un court effet d’aubaine avec une forte demande de rattrapage qui va surement être assez courte il faut donc un stock suffisant pour répondre à l’à-coup de demande. Mais comme cela consomme de la trésorerie, il faut trouver un juste équilibre et rester vigilant sur ses en-cours fournisseurs à régler sans retards.
  • Sécuriser le risque client : le risque de défaillance est désormais très important, et l’assurance-crédit ne va pas tout couvrir. Il faut donc être vigilant à faire des affaires « saines » et ne pas hésiter à revoir sa politique de crédit client. On ne peut pas se mettre en risque en travaillant avec des acteurs qui pourraient entrainer la société dans leur chute.
  • Ne pas négliger le développement du CA : il faut continuer de mobiliser les forces commerciales, le marketing et les services clients pendant la période de confinement pour alimenter le portefeuille de commandes au moment de la reprise. Il faut être proactif.

 

Si vous ne deviez donner qu’un seul conseil aux entreprises qui nous lisent, quel serait-il ?

Développez votre sens de l’anticipation et votre agilité. C’est le seul moyen de minimiser l’impact de cette crise. Certes, d’une certaine manière le sens de l’anticipation est le propre de la fonction de dirigeant mais c’est encore plus crucial qu’en temps normal. Pouvoir dessiner une trajectoire post-crise en adéquation avec le secteur, l’environnement économique et la concurrence devrait permettre d’ouvrir des opportunités. Il faut notamment rester très observateur et à l’écoute du marché car il certain que tout le monde ne s’en sortira pas.

 

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Comment mener un entretien de recrutement efficace ?

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Comment mener un entretien de recrutement efficace ?

Recruter un nouveau collaborateur est un exercice qui nécessite préparation, organisation et perspicacité. Les enjeux sont d’autant plus importants lorsqu’il s’agit d’embaucher un manager, qui sera amené à occuper un poste stratégique au sein de l’entreprise. 

Une erreur de recrutement peut avoir des conséquences néfastes sur l’activité et les résultats de votre entreprise et freiner son développement. L’objectif principal de l’entretien consiste donc à savoir si le manager est apte à occuper le poste que vous proposez.

Comment faire pour mener un entretien de recrutement efficace ? Découvrez dans cet article, quelques conseils pratiques des experts Adequancy.

Avant l’entretien : respecter quelques étapes cruciales

  • Identifiez les besoins de l’entreprise : en tant que recruteur, il vous faut préparer avec rigueur et méthodologie vos entretiens d’embauche. Cela sous-entend non seulement de cerner les besoins de l’entreprise, mais aussi de définir avec précision les missions du poste à pourvoir. Cette première analyse vous permettra d’élaborer une fiche de poste explicite et aboutie et de définir le profil du candidat idéal.
  • Sélectionnez les profils adéquats : une fois l’offre d’emploi rédigée et publiée, vous allez très certainement recevoir bon nombre de CV. Commence alors la phase de présélection qui consiste à retenir les profils intéressants et à mettre de côté ceux qui ne correspondent pas au poste proposé.
  • Prenez contact avec les différents candidats dont le CV a retenu votre attention et fixez une première entrevue. 
  • Etudiez le CV et la lettre de motivation du candidat que vous vous apprêtez à rencontrer. Notez les questions que suscite le parcours de ce collaborateur potentiel.
  • Réfléchissez à la structure de l’entretien, à la façon dont vous souhaitez le mener et aux principaux critères que vous souhaitez vérifier : compétences techniques, motivation, connaissance de l’entreprise et des enjeux du poste, soft skills etc. Vous pouvez élaborer un tableau synthétisant l’ensemble de ces données, et attribuer ainsi une note au candidat pour chacun de ces paramètres.
  • Enfin, faites en sorte que l’entretien de recrutement se passe dans de bonnes conditions, en veillant notamment à choisir une pièce au calme et en demandant à ne pas être dérangé le temps du rendez-vous. Ce conseil est également valable si l’entretien se fait par téléphone ou par visioconférence. Assurez-vous que votre connexion internet est bonne et que votre micro fonctionne correctement. 

Pendant l’entretien : pratiquer l’écoute active

Pour mener un entretien d’embauche efficace, vous devez garder à l’esprit que l’objectif principal de votre démarche consiste à découvrir le candidat qui vous fait face. Pour ce faire, vous pouvez procéder de la sorte : 

  • Etablir le contact : commencez par vous présenter en déclinant votre identité et en précisant votre fonction au sein l’entreprise. Poursuivez en rappelant l’intitulé du poste à pourvoir, et en expliquant le déroulement de l’entretien de recrutement. L’idée est de mettre le candidat en confiance et d’installer une atmosphère sereine et détendue. 
  • Inviter le candidat à se présenter : même si le CV mentionne déjà les informations les plus substantielles concernant le parcours du candidat, le pitch de présentation est une bonne entrée en matière. En effet, vous pourrez d’ores et déjà vous faire une idée de la personnalité et des valeurs de ce collaborateur potentiel, évaluer son esprit de synthèse et ses compétences orales, qualités indispensables pour un manager.  
  • Questionner votre interlocuteur : posez-lui les questions que vous avez préparées en amont et celles qui vous sont venues à l’esprit durant sa présentation. N’hésitez pas à revenir sur ses compétences techniques, ses qualités humaines, ses expériences professionnelles, ses hobbies… Essayez de vous faire une idée plus précise du profil de votre interlocuteur en lui demandant de manière franche et directe les raisons pour lesquelles il a quitté son précédent emploi, la façon dont il était perçu par ses collègues et employés, ce qui le motive à intégrer votre entreprise etc.

Il vous faut également comprendre le projet professionnel du candidat et vérifier s’il a compris le poste et ses enjeux. 

  • Présenter l’entreprise : après avoir pris le temps d’écouter et d’interroger votre interlocuteur, à votre tour de présenter l’entreprise qu’il va peut-être intégrer : principales activités, nombre d’employés, objectifs, culture etc. Donnez ensuite davantage d’informations concrètes sur le poste à pourvoir : missions, rémunération, conditions de travail etc. Enfin, répondez aux questions du candidat.

A la fin de l’entretien : faire le point

L’entretien de recrutement s’achève. En vous aidant des notes prises tout au long de l’entrevue, faites un bref récapitulatif de ce qui a été dit durant votre échange. Répondez aux dernières questions éventuelles du candidat et expliquez lui la suite du processus en cas de réponse positive.

Après le départ du candidat, faites le point sur l’impression générale que vous aura laissé cette entrevue et notez les éléments qui pourraient se révéler importants pour votre prise de décision. Listez les points forts et les points faibles du candidat et attribuez-lui une note en vous aidant par exemple d’une grille d’évaluation pondérée.

Attendez de rencontrer tous les candidats en lice avant de prendre une décision. Si des doutes subsistent, contactez les anciens employeurs du candidat (avec son accord) et demandez des éclaircissements.

Une fois votre décision prise, faites-en part aux postulants qui n’ont pas été retenus en leur expliquant les raisons de votre refus.

Prévenez également le candidat retenu et informez-le de la suite du processus. Réglez les procédures administratives (contrat de travail, immatriculation à la caisse de retraite etc.) et aidez-le à s’intégrer au sein de l’équipe

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Les différents étapes d’une restructuration d’entreprise

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Les différents étapes d’une restructuration d’entreprise

 

Plusieurs motifs peuvent être à l’origine d’une restructuration d’entreprise : crise financière, période de développement accru, poste clé vacant, fusion-acquisition… Ce processus délicat remet en question l’ensemble de la structure organisationnelle de l’entreprise. 

Pour que cette réorganisation se fasse dans les meilleures conditions, elle doit être entreprise avec bienveillance, stratégie et prévoyance.

La clé du succès d’une restructuration d’entreprise tient en deux mots : planification et communication.

Quelles sont les différentes étapes de la restructuration d’entreprise ? Comment faire de cette démarche un succèsDans cet article, les experts Adequancy vous présentent les 5 étapes d’une restructuration réussie.

1ère étape de la restructuration d’entreprise : la prise de conscience

 

Avant toute chose, il convient de faire le point sur l’architecture stratégique et les caractéristiques organisationnelles propres à l’entreprise. Le programme de restructuration de l’entreprise démarre donc avec l’évaluation de différents paramètres tels que la vision, la mission, la structure, la gestion, le capital humain et financier etc. inhérents à la société. Cet audit – préalable à toute action de réorganisation – permet de déterminer l’adéquation entre l’entreprise et son environnement et de repérer les failles éventuelles au sein des différents services de l’organisation.

C’est sur la base de ce diagnostic que sera établie la stratégie de la restructuration d’entreprise. Il est donc primordial que ce rapport soit complet, précis et impartial. Dans ce contexte, il est vivement conseillé de faire appel à un manager de transition. Cet expert surdimensionné établira rapidement une analyse objective de l’entreprise afin de définir un plan d’action.

2ème étape de la restructuration d’entreprise : la communication

La phase de réflexion achevée, il est temps à présent de passer à l’action. Pour commencer, il va vous falloir annoncer votre décision à vos collaborateurs, aussi bien en interne, qu’en externe. Car il se peut que cette décision déclenche un vent de panique chez vos employés.

Communication et transparence sont indispensables pour susciter une réaction positive au sein de votre organisation. A ce stade, il est important de briefer chacun des managers des différentes structures de l’entreprise, afin de leur permettre de répondre aux questions éventuelles de leurs équipes. La réussite de votre démarche requiert la coopération de toutes les personnes impliquées. 

3ème étape de la restructuration d’entreprise : la transition

Pour que l’entreprise fasse peau neuve, elle doit passer par une phase de désintégration. Au cours de cette étape, l’ancien modèle se désagrège pour laisser place à la nouvelle structure organisationnelle de l’entreprise. Cette étape est probablement la plus anxiogène pour les employés qui voient leurs repères anéantis. Lors d’un processus de restructuration, on distingue généralement trois catégories d’individus  : 

  • les enthousiastes, qui apprécient le changement, 
  • les soumis, qui ne cautionnent pas forcément la démarche en leur for intérieur mais n’émettent aucune objection 
  • les contestataires, qui s’opposent ouvertement au changement.

Ces trois types de réactions doivent être prises en considération et donner lieu à des réponse appropriées par la direction générale. 

4ème étape de la restructuration d’entreprise : la reconstruction

Après avoir établi un audit organisationnel de votre entreprise et annoncé le déclenchement d’un processus de restructuration d’entreprise à l’ensemble de vos collaborateurs, le moment est venu de définir un nouveau modèle d’organisation. Dans un premier temps, ce modèle tient lieu d’ébauche. Il vous faudra certainement le remanier et l’affiner avant de le mettre en oeuvre. La nouvelle structure de l’entreprise détermine :

  • Le système hiérarchique au sein des différents départements,
  • La définition et la distribution des fonctions au sein de l’organisation,
  • Les compétences techniques et humaines propres à chaque poste, 
  • Les actions à mener pour accroître la rentabilité de l’entreprise, 
  • D’éventuels licenciements,
  • etc.

Au cours de cette étape, les collaborateurs apprivoisent la nouvelle structure de l’entreprise et apprennent à s’adapter à leur nouvelle fonction. 

5ème étape de la restructuration d’entreprise : l’ajustement

Suite aux différentes étapes ayant abouti à la restructuration de votre entreprise, une phase d’ajustement est à prévoir, notamment si la nouvelle structure organisationnelle ne répond toujours pas à vos objectifs.

Pour autant, ne prenez pas de décision hâtives. Accordez à vos employés le temps de s’adapter au nouveau modèle de l’entreprise avant d’envisager de procéder à des changements.

Restructuration d’entreprise ? Faites-appel à un manager de transition !

La restructuration d’entreprise est un processus complexe qui s’articule autour de différentes étapes clés. Or, les entreprises ne possèdent pas forcément en interne, les compétences nécessaires à la réalisation d’une telle démarche. Il est alors important de trouver rapidement un professionnel capable d’identifier les besoins de l’entreprise et d’implémenter tout aussi rapidement une stratégie efficace, pour permettre à l’organisation d’atteindre ses objectifs. 

Faire appel à un manager de transition permet de bénéficier de tout l’expertise d’un professionnel aguerri, apte à gérer des situations de crise. 

Immédiatement opérationnel, le manager de transition va tout d’abord élaborer un diagnostic global de l’entreprise, avant d’émettre des recommandations et de les mettre en oeuvre.

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