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10 clés pour réussir un projet de digitalisation

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Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle.

Ils prennent aujourd’hui la parole pour partager les clés de succès, points d’attention lors de la réalisation d’une mission dans leur domaine d’expertise.

Entretien avec Alain, manager de transition expert en transport logistique et automatisation d’entrepôt notamment pour des PME.

Les 10 clefs pour réussir votre projet d’automatisation ou de digitalisation 

Fort de 25 ans d’expérience en Logistique et Supply Chain à l’international, j’ai créé AVISORO et en tant que manager de transition, j’aide les logisticiens du monde entier dans leur stratégie. 

Définir leurs solutions innovantes, automatisées et flexibles, recruter et structurer les équipes pour déployer ces solutions en impliquant les sponsors et en gérant les risques, retourner des situations opérationnelles de crises…. Pragmatique, sur le terrain, notre motto est : make it work, simple and digital.

Pour un leader du Transport et de la Logistique d’Europe du sud et Maghreb, Avisoro a revu et profondément amélioré en 1 mois le processus d’engagement des clients depuis les ventes, en couvrant l’implémentation des solutions et les opérations. Entièrement intégré au CRM de l’entreprise, ce process automatisé structure l’approche en créant 5 check points qui sans ralentir le cycle, permettent des prises de risques et des décisions éclairées. La visibilité est le facteur de succès lors de la validation par les équipes et par le management du contenu des offres ou des contrats par exemple.

Depuis 20 ans, j’ai constaté que les équipes logistiques et supply chain qui surfent le mieux les incertitudes de notre métier sont celles qui réussissent le pari de l’humain dans l’automatisation et la digitalisation en misant sur la visibilité, la flexibilité et l’évolutivité.

Voici une liste des 10 clefs pour le succès de vos projets innovants :

  1. Maîtriser vos datas
  2. Connaissez les exceptions de votre digitalisation ou de votre automatisation
  3. Gagnez en maturité sur votre maintenance
  4. Testez, testez et testez encore
  5. Démarrez petit et conjuguez évolutivité et flexibilité
  6. Ayez un plan de continuité d’activité solide et testez le
  7. Pensez autrement (out of the box)
  8. Démarrez avec vos équipes opérationnelles et vos clients, pas par la technologie
  9. Formez, formez et formez encore
  10. Challengez votre ROI

Make it work, simple and digital !

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Transformation d'une Supply Chain omnicanale

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Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle.

Ils prennent aujourd’hui la parole pour partager les clés de succès, points d’attention lors de la réalisation d’une mission dans leur domaine d’expertise.

Entretien avec Jean-Marc, manager de transition spécialisé en Supply Chain internationale dans l’Industrie, la grande distribution & distribution. 

Pouvez-vous vous présenter en quelques lignes ?

Je suis General & Operations Manager dans les services Logistiques aux Entreprises (B2B) et Particuliers (B2C), Supply Chain Manager international dans l’Industrie, la Grande Distribution & Distribution Spécialisée, et expert en pilotage des Flux & Transports internationaux.

Quelle expérience voulez-vous valoriser en tant que manager de transition ? Quels étaient les enjeux, le contexte, la méthodologie employée et les résultats obtenus ?

Il s’agit d’une ETI française de Distribution Spécialisée (Jeux & Jouets) avec une filiale de Sourcing & Approvisionnements en Chine (Hong Kong), 1.000 personnes, ca. 250 M€ de C.A. annuel. 

L’enjeu de la mission était la définition et la mise en place d’une organisation & fonction de Supply Chain Management globale, omnicanale (points de ventes (succursales, franchisés), web/ e-Commerce, B2B) et demand driven tout en étant dans un contexte d’entreprise sortante d’une procédure de redressement judiciaire.

Pour répondre à cet enjeu, j’ai donc mis en place une méthodologie à moyens & outils existants (Budget d’Investissements/ CAPEX : proche de Zéro… ; Budget de Fonctionnement/ OPEX: le plus lean possible !) :

  • Formalisation des Standard Operating Procedures (SOPs) existantes majeures, partage avec les équipes (Logistique, Approvisionnements, SI Métiers) et « critique » pour (re)définition & mise en application des SOPs-cibles communes (France + Chine),
  • Démonstration de l’impact des Réapprovisionnements par Articles ou Familles d’Articles en fonction des Ventes réelles ( Demand driven) sur : les niveaux de Stocks, la hausse du C.A. et/ ou de la Marge, l’optimisation du Budget de Fonctionnement

Les résultats obtenus étaient donc les suivants :

  • Mise en place (cf. ci-dessus) : 6 mois
  • Réduction des Stocks : de 20 à 25% sur les Slow-Movers (produits à faible rotation) soit X Millions d’Euros sur l’exercice fiscal
  • Part du C.A. total réalisée avec les produits en Marques Propres (Sourcing Chine) : de 19 à 24% (soit + 5 points) en 1 an
 

Quels sont les défis actuels des entreprises ?

Malgré ou à cause de la crise sanitaire liée à la Covid-19, dont l’un des effets majeurs est la digitalisation forcée ou renforcée des entreprises et la « consécration » par le consommateur des canaux de ventes en ligne (drive/ click & collect/ ship from store/ home delivery), il est urgent et indispensable d’adapter sa Supply Chain ou son organisation logistique globale aux besoins des clients – en termes de : flux physiques, flux d’information et flux financiers !

Quelles sont vos recommandations ? les facteurs clés de succès ? les points d’attention ?

Il est urgent de NE PAS ATTENDRE !! A considérer comme un projet stratégique de l’entreprise, requérant un sponsorship au niveau de son Top Management et un reporting ad hoc au niveau du COMEX. 

Le mot de la fin 

« Customer is all ! »

 

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Les nouvelles formes de restructuration

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Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle. 

Ils prennent aujourd’hui la parole pour partager les clés de succès, points d’attention lors de la réalisation d’une mission dans leur domaine d’expertise.

Entretien avec Laurent, manager de transition avec plus de 25 ans d’expertises sur des fonctions financières opérationnelles. Il est spécialisé dans les enjeux de restructuration avec conduite du changement pour les PME, ETI et Grands Groupes. 

 

Pouvez-vous vous présenter en quelques lignes ? 

Plaisir constant d’apprendre, de partager avec mon entourage professionnel, de capitaliser sur chacune de mes missions, capacité de résilience et surtout un sens profond de l’éthique, voici ma présentation.

 

Quelle expérience voulez-vous valoriser en tant que manager de transition ? Quels étaient les enjeux, le contexte, le méthodologie employée et les résultats obtenus ? 

Si je vous répondais sur l’intégralité de mon parcours professionnel démarré en 1984, qui est en soi, une mission de management de transition de …très longue durée.

J’ai servi plus d’une quinzaine d’entreprises, avec en toile de fond souvent le même scénario proposé : restructurations lourdes, climats sociaux tendus, l’urgence pour fil conducteur, et souvent pour enjeux de redonner CONFIANCE aux équipes avec pour méthode employée : bonne foi, bon sens et de la bonne volonté.

Sans jamais perdre de vue qu’un bilan/ compte de résultat n’est que la traduction chiffrée des comportements et attitudes au quotidien, de chacun des acteurs de l’entreprise.

Mais focalisons nous sur une mission en particulier. Il s’agissait d’une société de distribution spécialisée, avec plus de 17 000 collaborateurs, +100 points de vente en France, un périmètre confié qui était celui du flux Marchandise. Cette mission était planifiée sur une durée de 6 mois.  

Les enjeux de la mission étaient les suivants : 

  • Eviter les suspensions de livraison des marchandises dans les points de ventes par les fournisseurs suite aux retards et/ou absences de règlements de leurs factures.
  • Accompagner les collaborateurs dans la conduite du changement suite à la migration complète du système d’information de l’entreprise sur l’ERP SAP.
  • Stopper la dégradation fulgurante du taux d’accroche Commandes/Factures passé de 90% avant migration, à 15% en un mois environ, sur des volumétries importantes : 50 000 commandes encours et plus de 1 000 fournisseurs actifs.

Les éléments de contexte étaient les suivants :

  • Les tenants et aboutissants du projet d’entreprise insuffisamment expliqués en amont au middle management.
  • Déficit de formation des collaborateurs aux nouveaux outils et quasi-absence de modes opératoires.
  • Remise en cause insuffisante de tous les acteurs de l’entreprise après plus de 30 années de « confort ».
  • Un secteur de la Distribution, dans son ensemble, en restructuration lourde suite aux baisses de chiffre d’affaires constatée et érosions des marges, sur un format « Hyper » dont se détourne le consommateur depuis environ 2015.

 La méthodologie employée fut donc la suivante : 

  • En début de mission, alerte envoyée à la Direction Administrative et Financière, sur le caractère systémique de la problématique du taux d’accroche Commandes/Factures.
  • Confirmation de cette conclusion par des Chercheurs en RSE, animateurs de la formation Label LUCIE à laquelle j’ai pris part à mon initiative.
  • Recruter, former et animer une équipe d’environ 50 jeunes diplômés (à comparer à l’effectif des permanents d’environ 12 personnes…), d’horizons culturels très différents.
  • Sensibiliser l’équipe « Renfort » sur la démarche RSE et ses Parties Prenantes, à l’interface de la problématique rencontrée : Fournisseurs, Logistique, Achats, Points de vente, Informatique et Contrôle de gestion.
  • Valoriser la mission de cette équipe « Renfort » comme accompagnatrice du changement auprès des permanents, au-delà du statut restrictif d’ »intérimaire « de chacun de ses membres et qualifié comme tel en interne.

Résultats obtenus

  • Amélioration sensible du taux d’accroche ramené à 60 % en 4 mois environ.
  • Excellente ambiance de travail au sein de l’équipe Renfort qui, à son initiative, a témoigné à mon égard, une marque de reconnaissance qui m’a profondément touché le jour de mon départ.
  • Proposition de prolongation de ma mission par la DAF que j’ai déclinée, en désaccord avec sa gestion humaine et émotionnelle de ce projet et l’absence de transparence sur sa finalité ultime.
 

Quels sont les défis actuels des entreprises ? 

La crise sanitaire que nous traversons a l’immense mérite de nous donner à chacun, un coup d’accélération et nous voilà maintenant tous tombés dans « la marmite de la RSE » qui ne demande qu’à bouillir pour faire vivre ses valeurs.

Les enjeux pour les Managers de Transition placés sur la DAF opérationnelle, seront de prendre toute la dimension humaine et managériale de tout projet de restructuration (mise en place d’ERP notamment), qui, à mon sens, vont se multiplier eu égard aux  obligations croissantes de productivité face à la montée en puissance de la robotisation des tâches.

 

Quelles sont vos recommandations ? les facteurs clés de succès ? les points d’attention ? 

Plutôt une suggestion adressée aux recruteurs : faire entrer davantage d’intelligence émotionnelle dans l’entreprise  et ce à tous les postes.

 

Quelle serait la méthodologie employée ? Quel ROI peut être attendu ?

Je crois à une démarche RSE sincère, exigeante, opérationnelle et structurée, comme j’ai pu l’entrevoir à l’occasion de ma formation au label LUCIE.

 

Le mot de la fin

« L’esprit, c’est comme le parachute…il ne sert que lorsqu’il est ouvert »

 

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Conseils pour la restructuration d’un service comptable

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Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle. 

Ils prennent aujourd’hui la parole pour partager les clés de succès, points d’attention lors de la réalisation d’une mission dans leur domaine d’expertise.

Entretien avec Marie, manager de transition depuis 20 ans sur des fonctions financières. Elle est spécialisée dans le redressement des services comptables, restructuration et optimisation notamment pour les PME.

 

Quelle expérience voulez-vous valoriser en tant que manager de transition ? Quels étaient les enjeux, le contexte, la méthodologie employée et les résultats obtenus ?

Ma dernière expérience s’est déroulée au sein entreprise familiale, depuis 4 générations, 1000 employés déployés sur 4 sites, fabricant de meubles et ayant pour objectifs de satisfaire une clientèle populaire avec des meubles modernes et à prix raisonnables. Sa réussite au fil des années fut de toucher une clientèle Européenne et Sud -Américaine.

A mon arrivée, celle-ci était devenue une société décousue, sans relationnel entre les services où chacun « fait ce qu’il lui plait ». Un service comptable de 15 personnes ayant subi un PSE, de gros turn over de salariés et de dirigeants, un changement de direction suite à un souci familial, le décès soudain du DAF, l’arrivée d’un Directeur Général manager de transition et l’arrivée remplaçante du DAF par un manager de transition également.

Les enjeux était donc assez nombreux et pouvaient se découper de la façon suivante : 

  • Rétablir au plus vite une comptabilité saine, nettoyée et organisée
  • Revoir tous les process comptables pour optimisation du service
  • Rétablir des process avec les services internes en collaboration avec la comptabilité
  • Renforcer l’équipe, redonner confiance et faire progresser.

Trois semaines après mon arrivée en tant que responsable des services comptables, nous étions face à la pandémie et un confinement avec un arrêt total de l’entreprise. La méthodologie employée pour faire face à ces problématiques fut la suivante :

Avant le confinement :

  • Auditer chaque employé du service comptable, pour comprendre le travail demandé, fait au jour de mon arrivée, leurs taches journalières et /ou mensuelles, leurs difficultés, leurs envies de progression, de changement, d’évolution, leur parcours professionnel.
  • Prendre connaissance de l’état des comptes et identifier les problèmes.
  • Rendre compte à la Direction de « l’état des lieux » et proposer les premières solutions.

Pendant le confinement avec un service en télétravail réduit de 15 à 5 personnes

  • Monter des process pour chaque service (fournisseur, client, comptabilité générale)
  • Être à l’écoute de chacun, et être un manager de terrain à travailler ensemble (beaucoup par téléphone, vidéo call) – ne pas avoir peur de remonter les manches.
  • Etablir une confiance réciproque et encourager, soutenir une équipe qui portait sur ses épaules une entreprise au bord du dépôt de bilan.
  • Nettoyer les comptes, aider son équipe, garder les contacts par mails avec les clients, les fournisseurs inquiets, travailler dur et mettre en évidence l’origine des problèmes qui est le plus souvent non liée à la comptabilité mais dans l’organisation des différents services mais avec un impact réel sur la comptabilité. Garder un rythme de paiement des fournisseurs même si ralenti compte tenu de la crise sanitaire et faire un recouvrement des clients très important.
  • Rendre compte journalier au DAF des évolutions et prise de position.

Au dé confinement :

  • Faire revenir l’équipe au fur et à mesure, dans un souci de protection sanitaire.
  • Expliquer les règles mises en place pendant le confinement avec les collaborateurs pour mise en application sur tout le service.
  • Redonner confiance à toute l’équipe en leurs capacités en étant toujours proches d’eux, un accompagnement de tous les instants.
  • Continuer le process de nettoyage, justification mensuelle des comptes pour optimisation et performance du service.
  • Continuer d’établir un relationnel et des process avec les services internes pour obtenir un flux et remontée correct des éléments comptables.
  • Renforcer les relations avec les fournisseurs (dématérialisation, envoi de courriers) avec les clients (relance, recouvrement…).
  • Une justification mensuelle, régulière des comptes.

Ainsi, les résultats furent les suivants :

  • Une montée en puissance de l’équipe avec reprise de leur confiance en eux.
  • Des comptes justifiés périodiquement et un suivi beaucoup plus attentif.
  • Des process suivis car bien compris de tous et qui leur ont permis d’optimiser leur journée de travail et surtout de pouvoir faire des taches plus intéressantes.
  • Une équipe soudée ou l’entraide et la communication avaient repris le dessus.
  • Un soutien sans faille de mon directeur financier et du directeur général qui m’ont fait confiance et qui m’ont permis d’obtenir les résultats.

Quels sont les défis actuels des entreprises ?

Le principal défi actuel des entreprises compte tenu de la crise sanitaire sans précèdent que nous vivons dans le monde est de pouvoir « survivre ». Pour beaucoup cela nécessite une remise en question et de revoir également leur process et d’accepter qu’en plus de la crise sanitaire, de réels problèmes d’organisation sont en sommeil et que la solution est dans la restructuration de leur service comptable (et peut être pas que celui-là). Une nouvelle ère est en train de naitre sous nos yeux également avec le développement intensif du télétravail et il faut que les entreprises se préparent à tous ces changements.

Quelles sont vos recommandations ? les facteurs clés de succès ? les points d’attention ?

Les facteurs clefs du succès sont pour moi : une vraie prise de conscience des problèmes, l’envie de revoir une organisation pour optimisation et pérennité de l’entreprise et d’accepter les points négatifs qui ont conduits à une telle situation.

Les points d’attention qu’il faut avoir en ce qui concerne le service comptable sont d’abord le relationnel avec les clients et fournisseurs, des comptes non justifiés, laisser à l’abandon qui se traduise par des résultats incohérents.

Ma recommandation est que oui dans une telle situation il faut accepter que l’équipe en place n’a pas réussi à trouver l’équilibre et qu’il faut faire appel à des professionnels de restructuration de service, des managers de transition qui de par leur expérience, leur diagnostic et leur dévouement permettront au service de retrouver un flux normal et traitement des informations.

Il faut comprendre que le service comptabilité est le reflet de la bonne santé de l’entreprise et de son état. C’est aussi le « bout de l’entonnoir » là où tout se recentre. Une comptabilité mal menée montre des disfonctionnements parfois profonds au sein de la société qui se doivent d’être résolus tout autant que le service comptable qui n’a pas en temps voulu su les détecter et ses process doivent donc être revus aussi.

La comptabilité est comme du lait sur le feu : il faut toujours avoir un œil dessus mais c’est aussi un métier passionnant où pour réussir il faut unir ses forces, être une équipe et ensemble rien est impossible. Une entreprise saine est une entreprise qui paie ses fournisseurs.

Quelle serait la méthodologie employée ? 

N’hésitez pas à faire appel à des managers de transition. Nous sommes des professionnels expérimentés intervenant dans des situations compliquées et complexes. Notre rôle est de vous accompagner en s’assurant que la performance s’améliore en dépit de la situation parfois difficile dans laquelle se trouve votre entreprise. Nous intervenons dans le cadre d’un projet précis, pour une durée plus ou moins longue, véritables experts en management pour pouvoir gérer au pied levé l’équipe déjà en place. Notre polyvalence est fondamentale. Le respect, la confiance et la communication sont primordiaux.

Le mot de la fin 

Ma petite touche personnelle pour le mot de la fin …. Du cœur et de la passion dans l’aide apportée. Il me tient beaucoup de pouvoir transmettre ce qu’un jour mes pères m’ont également enseigné et rien ne saurait remplacer un sourire et un merci d’une équipe ayant repris confiance en elle lorsque vous repartez.

 

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