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Pilotage efficace de la performance Supply Chain

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Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle.

Ils prennent aujourd’hui la parole pour partager les clés de succès, points d’attention lors de la réalisation d’une mission dans leur domaine d’expertise.

Entretien avec Bruno, manager de transition spécialisé sur des missions de gestion du changement notamment dans le secteur transports et logistique.

Pouvez-vous vous présenter en quelques lignes ?

Après un passage de 2 ans chez Danone, j’ai fait ma carrière dans le groupe Legrand où j’ai exercé des responsabilités fonctionnelles et opérationnelles au sein des opérations du Groupe. Lors des 10 dernières années, j’ai dirigé les Opérations Supply Chain du groupe Legrand.

Depuis 6 mois, j’entame une nouvelle carrière de Manager de Transition, ouvert à des missions dans les Opérations et la Gestion du changement.  

Quels sont les défis rencontrés par les dirigeants dans le pilotage de la performance Supply Chain ?

Beaucoup d’entreprises ont mis en œuvre aujourd’hui une organisation Supply Chain sans toujours appréhender totalement les rôles et responsabilités de cette fonction. S’agit-il du nouveau nom de la Gestion de Production et des Approvisionnements, du service Administration des ventes ou du magasin ? Et quelles sont les attentes vis-à-vis du responsable Supply Chain ?

Ou plutôt quels sont les leviers pour qu’il se mette dans une posture d’anticipation des problèmes pour durablement améliorer le service aux clients, trouver le juste équilibre des stocks et diminuer les coûts Logistiques ?

Une Supply Chain efficace repose sur l’alignement de l’ensemble des fonctions sur des objectifs contribuant à l’amélioration de la performance.  Les stocks et le service client ne sont que la conséquence de cette performance : capacité à gérer un portefeuille « produits », capacité à respecter les dates de sortie des produits nouveaux, capacité à définir des Leadtime de production, d’approvisionnement et de livraison compatibles avec les besoins de réactivité, capacité à segmenter les clients pour mieux identifier leur besoin, etc….

La gestion de cette performance doit aussi permettre de juger de la maturité de l’organisation et la capacité du manager à l’animer.

Quels sont les objectifs ? Comment s’y prendre pour les atteindre ? 

Dans un premier temps, une phase de diagnostic reposant sur des entretiens ciblés, des analyses de données et des « carottages » de processus clefs va permettre d’identifier les « Pain Points ».

Par exemple :

  • Quelles sont les raisons du taux de stock à rotation lente : un problème de marketing, de temps de bascule ancienne/nouvelle gamme, de tailles de lots inadaptées ?
  • Pourquoi le CA du secteur DIY ne progresse plus ? Quel est le service apporté ? en production, en livraison, en après-vente ?

L’étape suivante sera de définir des objectifs d’amélioration, réalistes, quantifiés et alignés avec la stratégie de l’entreprise :

  • Orientés Business
  • Validés et Supportés par le Comité de Direction
  • Portés par un dispositif adapté (Planning, ressources…)

Les solutions existent dans la plupart des organisations. Il faut les faire émerger, vérifier leur faisabilité et leur efficacité puis les partager. 

L’étape suivante sera de formaliser ces solutions (« les Bonnes Pratiques ») et/ou de les aligner dans le cas d’organisations Multi sites.

  • S&OP
  • Taille de Lot Vs Délai
  • Lancement Produits Nouveaux et Fin de vie
  • Process d’escalade
  • …/…

On identifie généralement une vingtaine de bonnes pratiques clefs, associées à des sous-processus, le cas échéant.

Ensuite, les personnes clefs (Codir, Fonctions Opérationnelles Clefs) seront formées.  A l’issue de la formation, les managers deviennent responsables du déploiement de ces bonnes pratiques dans leur organisation.

Enfin, des réunions « Performance Supply Chain » à fréquence adaptée et impliquant les membres du Comité de Direction complètent le dispositif pour piloter les plans d’actions lancés, vérifier l’amélioration des indicateurs retenus et mesurer l’amélioration de la maturité des organisations.

Quels sont les points d’attention ?

  • L’alignement avec le Comité de Direction va permettre de définir des objectifs centrés sur le Business (et non sur le métier), 
  • Ces objectifs doivent être régulièrement questionnés et redéfinis,
  • La rédaction des bonnes pratiques est en priorité l’affaire des équipes opérationnelles et pas celle de consultants externes. Elle doit impliquer l’ensemble des fonctions concernées et pas seulement les équipes Supply Chain,
  • Les Formateurs à ces bonnes pratiques doivent être reconnus dans l’organisation,
  • La mesure de la maturité doit reposer sur la capacité à mettre en œuvre les pratiques, mais aussi la mise en place d’indicateurs plus qualitatifs,
  • Le Responsable Supply Chain, au-delà de ses responsabilités opérationnelles, doit être l’animateur de ce processus auprès de la Direction Générale,
  • Des processus réguliers d’auto-évaluation ou d’évaluation croisée (entre 2 pays par exemples) vont permettre d’alimenter une amélioration continue.
 

Sur cette même thématique et basé sur votre expérience, pourriez-vous nous partager ce qui fait la différence pour réussir ce type de mission ?

Selon moi, pour réussir ce type de mission, il faut :

  • Un pilotage en mode projet : un début, une fin, un dispositif clair et précisé.
  • Le sens de l’écoute : les bonnes pratiques existent la plupart du temps au sein de l’organisation. Il faut pouvoir les identifier en veillant à impliquer et valoriser les équipes opérationnelles qui les portent.
  • L’engagement personnel : le manager doit s’impliquer personnellement dans la formation des Key People. C’est un élément essentiel car si le processus de définition des bonnes pratiques est collégial et doit faire l’objet de débat, la mise en œuvre doit se faire rapidement. En ce qui me concerne, comme Directeur Supply Chain, j’ai pu former près de 150 personnes dans 20 pays.
  • L’exemplarité dans le respect des process : il faut veiller à l’exemplarité des managers dans le respect des process.
  • La mise en place d’un process régulier de mise à jour des Bonnes Pratiques

Lorsque vous démarrez une mission de management de transition, quelle est la première chose que vous réalisez ?

L’alignement avec le Donneur d’ordre sur les objectifs est une étape très importante.

  • Écoute / Reformulation des objectifs et problèmes rencontrés,
  • Phase de diagnostic (Interview des personnes clefs, « carottage » de processus, analyse des indicateurs existants…),
  • Synthèse Diagnostic et premier retour sur Performance et maturité de l’organisation,
  • Réalignement des objectifs.

L’objet de la présentation est précisément de fournir une aide / trame permettant au Directeur Supply Chain / Operations de formaliser la phase de Diagnostic

Selon vous, quels sont les facteurs clés de succès d’une mission de management de transition de manière plus générale ? Quels sont les avantages pour les entreprises ?

Les facteurs clés de succès d’une entreprise sont selon moi les suivants :

  • Structurer la Transformation de la Supply chain 
  • Disposer d’un œil externe
  • Travailler avec un acteur sans agenda caché et ayant comme seul objectif celui d’aider l’entreprise à progresser.
  • Typiquement, le Pilotage de la performance décrit précédemment peut s’inscrire dans une démarche de Management de transition. Généralement, en fonction de la maturité et de la taille / complexité de l’entreprise concernée, il faut entre 6 et 12 mois pour mettre en œuvre un tel type de mission.

En revanche, il est bon d’envisager dans le même temps le recrutement et/ou la formation du responsable Supply Chain qui prendra le poste après la mission de transition. 

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Restructuration d’entreprise en crise

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Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle.

Entretien avec Emmanuel, manager de transition, Directeur Financier et DRH de transition. Il est notamment spécialisé en restructurations pour des entreprises dans le secteur de la Chimie Pharmaceutique.

 

Pouvez-vous vous présenter en quelques lignes ? 

Diplômé d’HEC, j’ai commencé ma carrière très orientée « business » en faisant du contrôle de gestion dans de grands groupes internationaux avant d’occuper des postes de DAF pendant plus de 20 ans dont 14 ans en occupant la double fonction de DAF et DRH. Je me suis spécialisé dans les entités en difficultés, qui avaient besoin de remonter la pente après des accidents de parcours. J’y ai utilisé tous les outils possibles pour redresser la situation, en m’appuyant sur le contrôle de gestion, la motivation des troupes, la gestion du bilan, ou la restructuration de l’organisation.

Ma dernière expérience est la plus probante, où en tant que Manager de Transition, j’ai dû drastiquement restructurer une entreprise qui avait perdu un de ses plus gros clients et était prête à déposer le bilan. J’ai proposé un nouveau modèle d’entreprise qui assurait la rentabilité de la structure et permettait la sauvegarde d’un tiers des effectifs. J’ai mis en place cette nouvelle structure tant d’un point de vue organisationnel qu’humain en m’appuyant sur un Plan de Sauvegarde de l’Emploi et en réduisant tous les coûts. La nouvelle structure a prouvé sa pertinence en étant rentable et en satisfaisant les clients qu’elle avait gardés.

En m’appuyant sur mes nombreuses expériences, je suis aussi capable de tenir les postes de DAF ou DRH dans des structures qui n’ont pas de restructuration à venir, et de les accompagner dans leurs autres défis.

 

 

Quels sont les défis rencontrés par les dirigeants et quels en sont les points d’attention ? 

Lors d’une restructuration, le premier défi est de proposer une solution cohérente, pérenne, acceptable et qui offre des perspectives au plus grand nombre des acteurs.

Le deuxième défi que doit relever le dirigeant est l’adhésion des différents partenaires et notamment celui des salariés. Cette adhésion permet de lever les freins et de pouvoir respecter plannings et objectifs en évitant les blocages.

Le troisième défi est de sécuriser légalement toute l’opération pour éviter tout contretemps et risque de requalification/annulation. C’est vraiment un point très important, car cela peut remettre en cause la survie ou la réussite de la restructuration.

Les points d’attention sont de profiter de la restructuration pour pousser loin la transformation de l’entreprise afin d’intégrer des changements longtemps désirés mais toujours repoussés pour de bonnes et mauvaises raisons. Il faut ainsi transformer un défi en opportunité.

 

 

Quels sont les objectifs ? Comment s’y prendre pour les atteindre ?  

En tant que Manager de Transition, le premier objectif est de s’intégrer le plus rapidement possible à l’entreprise et de découvrir les facteurs clés de succès de son business model, afin de proposer un plan de restructuration / axes d’améliorations construits sur-mesure et qui respectent l’ADN de l’entreprise. 

Il ne faut pas avoir d’idées préconçues, mais ne pas hésiter à tout mettre sur la table pour bien éclairer la situation. Un regard externe permet d’englober à la fois la vision interne, mais aussi la richesse d’autres expériences pour dégager une solution novatrice.

 

Le mot de la fin

La force d’un manager de transition est de ne pas être enfermé dans la force de l’habitude, ni dans le jeu des alliances partisanes au sein d’une entreprise. Dégagé de ce carcan, il est plus agile, plus efficace et plus novateur. Ce n’est pas un simple consultant qui fait des recommandations et s’en va lors de leur déploiement. Le manager de transition est présent pendant toute la durée de l’opération et est comptable des recommandations et de leur application.

 

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5 étapes clés pour intégrer et manager une entreprise

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Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle.

Entretien avec Michel, manager de transition et Directeur Général. Il est notamment spécialisé en transformations, restructurations et  digitalisation des entreprises des secteurs de la distribution.

 

Pouvez-vous vous présenter en quelques lignes ? 

Diplômé de l’ESGF, je possède une expérience de 22 ans dans l’industrie et le service ainsi que des compétences de management, de gestion de projet d’envergure (création de chaînes de production, normalisation multisites, PSE, changement de système informatique), de développement de produits et une maîtrise des flux financiers.

Enrichi d’une bonne connaissance des grandes structures où j’assumais la responsabilité des pôles :

  • RH (Président du CE, relation avec les IRP, etc…),
  • Production,
  • Développement de produits,
  • Système d’informations.

J’accompagne également les entreprises « à taille humaine » dans leurs stratégies de développement en mettant en place :

  • Le management des équipes en gérant et accompagnant les Kpi’s de performance,
  • La conduite du changement et la prise en charge des projets stratégiques,
  • Une politique de Ressources Humaines (Pilotage des projets Gpec, égalité H/F, pénibilité, Nao, PSE, négociation,…),
  • Une organisation de la production (Gestion de la qualité, obtention des normes, Stratégie de production, lean, investissement,…),
  • Un suivi du marketing et de la stratégie commerciale (lancement de produit, développement,…),
  • Un système d’informations normalisé (gestion de projet, expertise système d’info, pilotage,…),
  • Une gestion Financière rigoureuse,
  • Un développement vertical ou horizontal par acquisition.

 

Comment intégrer et manager une entreprise ?

Trouver les bons mots, supprimer les maux, faire le chemin ensemble, manager, être sur le terrain, prendre en main, imposer, écouter. Les étapes dans tous les cas doivent être claires, annoncées, comprises. L’accompagnement d’une équipe reste un défi important pour valider le succès de la reprise d’une société ou lorsque que vous arrivez dans une nouvelle fonction de direction.

La finalité du manager est de partager la même partition avec tous les collaborateurs, de les faire jouer ensemble sans fausse note.

 

1 – La phase d’observation :

Attention cette phase ne veut pas dire que l’on ne commence pas à mettre en place sa « Touch manager », mais on reste vraiment dans l’absorption de l’information. Cette information ne sera que très rarement factuelle, mais cela permettra de faire une photo à l’instant « t ». Dans les prochaines étapes il faudra bien sûr mesurer pour faire apparaître ou pas les écarts.

La rencontre avec les collaborateurs est obligatoire mais pas suffisante, les écouter, les souhaits d’évolution, les ambitions, ce qu’ils font et comment ils le font, leurs rôles pour permettre d’esquisser les premiers contours du fonctionnement et déjà d’initier le type de management qui sera efficient.

Souvent le manager s’arrête à cette étape, il me semble que cela est une erreur, car la vision n’est pas parfaite et le plus souvent tronquée par l’émotion.

Il faut faire un « Genba », définition Wiki c’est le plus simple : Genba, parfois écrit gemba, est un mot japonais qui signifie « là où se trouve la réalité ». C’est l’endroit où la valeur ajoutée est créée, l’endroit où apparaissent les problèmes, là où le client obtient sa satisfaction.

La démarche Genba est assez simple, il suffit de se mettre à côté d’un collaborateur et observer l’ensemble de ses tâches, poser toutes les questions candides « pourquoi ? ; à quoi cela sert ? …). Vous aurez ainsi une vision « terrain » du fonctionnement que l’on vous aura décrit lors des entretiens mais aussi et c’est là, la bonne surprise, vous aurez « la dernière goutte » si chère à Krauthammer dans l’écoute active. « Il n’est pas meilleure façon d’apprendre à écouter… que d’écouter pour apprendre »

Il vous suffira ensuite (enfin ce n’est pas aussi simple), de comparer vos entretiens avec la réalité du terrain pour avoir une image un peu plus précise du fonctionnement.

 

2 – La phase de mesure :

Elle est complètement différente selon les entreprises et les services que vous devez intégrer, mais elle est capitale pour que vous puissiez ensuite mettre en place l’intégration de cette nouvelle équipe. Vous devez trouver les postes clés à mesurer, les services ou surcharge de travail.

Cette mesure permettra d’infirmer ou d’affirmer votre phase d’observation par la mesure. En effet ensuite lors de la 3ème phase vous allez construire les contours de l’intégration et quoi de mieux que de se baser sur des chiffres, des stats pour faire appliquer ses propres règles.

Le plus simple est de partir sur des exemples que j’ai vécu lors de gestion de nouvelle équipe :

Lors des entretiens et du genba vous avez pu relever que la personne « y » à son poste de travail était très souvent dérangée par des sollicitations extérieures à sa mission…. Si vous ne mesurez pas, cela restera du ressenti « oui je suis toujours dérangé, on m’appelle pour un rien, je suis le bouche-trou, … » vous pourrez voir aussi que la mesure permet de conforter selon les résultats la personne ou au contraire de prendre réalité de son ressenti erroné.

Pour la petite histoire, on a pu mesurer que cette personne remplissait sa mission seulement à hauteur de 35% (bonjour l’efficience) !

Le plus simple est de bâtonner toutes les interventions autres que sa mission, vous pouvez le faire ou lui faire faire. On le fait sur 15 jours et ensuite on analyse.

Autre exemple : une chaîne de production réalisant des petites séries. Pour donner suite à vos interviews, on vous reporte que la chaîne est toujours en arrêt pour des problèmes mécaniques. Lors de votre genba vous avez remarqué ces arrêts mais la source reste peu claire. Lors de la phase mesure vous bâtonnez les différents types d’arrêt. Pour la petite histoire, cette mesure avait fait ressortir que les arrêts étaient en fin de chaîne de production à cause d’un Palettiseur non adapté aux petites séries.

 

3 – Appliquer ces règles et manager en gardant les bonnes « practices » :

Ici il ne faut pas de brutalité pour casser l’existant, on ne fait pas la révolution mais une évolution, on doit installer ces méthodes progressivement avec ses propres règles. Mettre en place les feuilles de route (issues de la phase d’observation et de mesure) pour les collaborateurs avec des objectifs concrets, mesurables et atteignables. Toutes ces actions doivent être participatives. Pour ma part le management en réseau est une super solution.

ATTENTION, tout doit être mis en place dans les 6 mois. Si cela perdure on n’est pas loin de l’échec. Les avancées doivent être visibles rapidement.

Des plans de route avec beaucoup de jalons pour que l’ensemble des marches soient visibles rapidement et que les actions mises en place parlent au plus grand nombre. Le manager doit prendre le temps d’expliquer sa stratégie (attention il faut répéter et répéter moult fois)

Informer régulièrement l’ensemble des collaborateurs par des affichages, mais aussi de la communication orale.

Vous serez amené à faire face à un écart de ressenti entre les changements demandés et la réalité perçue par les collaborateurs. C’est ici que vous devrez mettre en place pour toutes vos actions la notion de « quittance », cela vous permettra d’initier un équilibre avec vos interlocuteurs et casser ou renforcer les paradigmes.

Pour ma part je commence toujours par les règles de base (un peu vieille école, mais efficace) :

  • On arrive à l’heure (c’est-à-dire à l’heure que l’on a décidé ensemble selon les attentes clients)
  • On a toujours cette priorité (le client, les collaborateurs, l’actionnaire, soi-même)
  • On arrive à l’heure aux réunions (attention une réunion c’est 45 minutes avec un Odj préparé, envoyé, et lors de cette réunion on décide ou critique la meilleure solution, mais on ne la cherche pas)
  • On utilise la messagerie instantanée pour les échanges et les mails ne doivent comporter qu’un seul message et maxi 3 destinataires
 

4 – Bien définir le cadre et poser les limites

Quoi qu’il arrive, pas de copinage, on ne critique jamais l’actionnaire ou un supérieur (si on est en désaccord avec une stratégie, on en parle entre 4 murs). Pour ma part si on n’est pas d’accord avec le cap, ou on l’applique à 200% ou on s’en va !

Le compte-rendu est l’arme essentielle à la stratégie d’intégration, pour ma part j’utilise un tableau excel où je note les actions à mener, par qui, pour quand, et on mesure l’écart en cas de non-réalisation et pourquoi. (Ceux qui ont travaillé avec moi savent de quoi je parle). C’est la base du suivi !

On doit fixer le cadre de l’ensemble des collaborateurs et leur laisser 100% d’autonomie à l’intérieur de ces limites, si vous les avez choisis ou gardés c’est pour qu’ils puissent faire leur « job ». Cependant s’il y a sortie de route (du cadre), il faut recadrer de façon très pro, mais fermement.

Toutes les idées sont bonnes à prendre, il faut vraiment être à l’écoute, analyser les idées et les mettre en adéquation avec votre plan de route, analyser comment les intégrer. Mais attention à la multiplicité des projets. On ne peut mener plusieurs batailles de front.

Comme tout manager, vous allez être confronté à des querelles de bac à sable, des collaborateurs qui arrivent avec leur sac de problème, en oublient bien entendu de réfléchir aux solutions. Ici il est important de mettre en place le « QPV » toujours de notre Suisse préféré Krauthammer. Vous devez mettre en place une attitude « que proposez-vous », donner la possibilité à votre collaborateur de trouver son « chemin », il en tirera les bénéfices suivants :

  • Responsabilité
  • Initiative
  • Engagement
  • Créativité
  • Gain de temps

Comme toujours le revers de la médaille, il ne faut pas à tout bout de chant crier « que proposes-tu ? » sinon cela devient un acte raté de management. En bon manager, il faut aider votre collaborateur à trouver les solutions, se mettre avec lui autour de la table, échanger, etc.. Vous verrez que dans le temps, ils viendront avec le problème et la fierté d’amener des solutions que vous n’aurez plus qu’à trancher. Pour ma part on reconnait un bon manager, quand il arrive, comme un chef d’orchestre, à faire jouer la même partition à son orchestre sans indiquer comment on doit jouer du piano ou du violon et n’intervient que pour décider des choix à prendre.

 

5 – Le management :

Je ne vais pas vous faire un cours sur le management (sauf si vous insistez). Cependant dans ces phases d’intégration ou de reprise, le management en réseau et motivationnel est le mieux adapté. Il est, tout de même très délicat à mettre en musique, car vous allez devoir gérer la contradiction et être souvent en porte-à-faux sur les points suivants :

  • L’écoute et la décision rapide
  • La remise en cause et les directives de l’actionnaire
  • Garder votre capacité à synthétiser et le sens du détail
  • Déléguer rapidement et le contrôle permanent (le contrôle n’enlève pas la confiance)
  • Donner envie et l’implication.

Vous ne devez pas perdre de vue que la réussite d’un projet porte sur votre capacité à vous adapter à toutes les situations en gardant la ligne de route que vous avez tracée, que cette ligne peut être modifiée en gardant à l’esprit que votre intuition, votre bon sens, l’équité seront la clé de voûte de votre mission.

Dernier point important, si vous promettez vous devez tenir et faire, une bonne poignée de main et le regard droit dans les yeux valent tous les discours. Comme vous le savez ce sont les trois premières minutes qui comptent.

 

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Transformation digitale : faire ou faire faire ?