Chief Covid Officer – intervention de Karine

Publié le 15 juillet 2020
Témoignages

Le Chief Covid Officer : un manager rompu à la gestion de crise et à la gestion d’opérations de restructuration

Dans ce contexte inédit, la priorité pour les entreprises est d’actionner l’ensemble des leviers pour faciliter et accélérer la reprise : se transformer, se repenser avec des modèles plus responsables, plus digitaux, agiles et humains.

Face à cet environnement, Adequancy lance son dispositif autour du Chief Covid Officer, une fonction dédiée à un accompagnement opérationnel au sein des entreprises. L’objectif est de créer une passerelle concrète, utile et rapide entre l’expertise des managers de transition et les attentes fortes des clients.

Entretien avec Karine, DG de transition et Chief Covid Officer.

Quelques mots sur vous, votre expérience

Je suis tombée dans la restructuration très tôt dans ma carrière. J’ai en effet évité la faillite de mes parents qui, avaient ouvert deux restaurants en 1988, et étaient en train de subir de lourdes pertes en 1992 liées aux répercussions de la guerre du Golfe. J’ai engagé un redressement judiciaire simplifié qui m’a permis de ne pas aboutir à la saisie des biens personnels. Avec l’aide des banquiers d’affaires retraités qui intervenaient bénévolement pour une association d’être aux PME en difficultés, j’ai appris le métier, pourrai-je dire. J’ai négocié un étalement de la dette et je me suis engagée sur budget prévisionnel sur sept ans que j’allais défendre tous les mois au tribunal de commerce et devant l’administrateur judiciaire. J’ai revendu ces entreprises, profitables, restructurées et sorties de procédure en 2006. La leçon à retenir c’est que l’on peut sauver son entreprise grâce à la mise sous procédures. Il ne faut donc pas en avoir peur et les utiliser comme un levier de protection.

J’ai ensuite embrassée une carrière dans le retournement en France et à l’international tantôt pour le compte de cabinets en restructuring ou de stratégie, tantôt au service d’entreprises dans des contexte de rupture de leur business modèle entraînant un besoin de transformation lourd ou parfois en situation d’échec et de sur-endettement de leur entreprise.

Rompue aux techniques de retournement, je construis un plan d’actions visant à définir le seuil de profitabilité de l’entreprise et agir sur 3 leviers : le développement des ventes ou l’amélioration de la rentabilité des contrats, l’optimisation de l’éfficacité opérationnelle et financière de l’entreprise et la structuration des processus de gestion et d’indicateurs de performance /KPIs qui permettent de suivre l’évolution de la restructuration.

Au regard de leur contexte, je cherche à maîtriser, voire réduire les coûts de l’entreprise en vue de retrouver la profitabilité et, en même temps j’augmente la force commerciale. Ma démarche s’inscrit dans la mise en place de programmes de transformations pour garantir un retour à une rentabilité durable.

Dans le prolongement de mes expériences, j’ai créé le cabinet KSA Partners qui repose sur deux modalités : les retournements d’entreprises avec prise de mandats sociaux avec présidence des instances IRP et les missions de restructuration d’entreprises en tant que de DG de transition.

Dès janvier 2020, j’ai mis en place une cellule de crise dans le contexte du Covid-19, pour le compte de groupes qui ont des activités de production en Chine pour lesquels les stocks étaient confinés en Chine et risquait de créer une rupture dans la supply chain au niveau mondiale.

Concrètement, pendant la période de pré-confinement, j’ai anticipé ma cellule de crise sur la structure de logistique et de transport en mettant en place à la fois des mesures économiques clairement définies et des processus afin que chacun sache ce qu’il devait faire en cas de changement de contexte, le cas échéant un confinement.

Cette anticipation m’a permis de piloter les volumes et adapter les moyens et les ressources. Mon premier levier a été de lever le maximum de cash.

J’ai préparé différents scénarios auxquels j’ai appliqué des signaux d’alerte à la fois sur les coûts et les volumes, et la prévision de Carve Out, si l’activité ne repartait pas. J’ai prévu à cet égard quatre moyens de sauvegarde. Mon objectif est de revenir à un niveau de cashflow positif le plus vite possible.

Pendant la phase de crise, il s’agissait de savoir comment remettre en marche l’activité et comment déconfiner progressivement tout en assurant la sécurité des salariés. En suivant les signaux que j’ai mis en place, je n’ai plus qu’à actionner le scénario prévu avec méthode et agilité.

Par ailleurs, pour anticiper les volumes au moment du déconfinement, j’ai organisé des interviews de l’ensemble des clients de l’entreprise.

Quelle est votre analyse de la situation de crise actuelle ? Quelles problématiques pour les entreprises ?

Je pense que l’impact réel de la crise est actuellement biaisée, car les entreprises qui ont bénéficié d’aides de l’Etat, ont le sentiment d’avoir une situation de cash confortable, hors ils vont voir ces aides disparaitres progressivement au cours de l’été et vont devoir les rembourser dès septembre alors que les volumes et la demande, c’est-à-dire la croissance, ne reviendra pas à la norme avant 12 à 18 mois.

Par ailleurs, en fonction des secteurs d’activités et des choix des dirigeants, la crise n’aura pas le même impact sur chacune d’entre elles.

Les entreprises issues des industries automobile et aérienne, par exemple, n’ont pas été touchées de la même manière que d’autres secteurs d’activité. La crise sera plus violente pour certaines que pour d’autres, là où le chômage partiel est encore de mise.

Les entreprises sont confrontées à 4 problématiques majeures : gérer ses coûts, assurer son cash, vérifier son efficience opérationnelle et récupérer son volume client.

Elles vont devoir alors élaborer un plan d’amélioration de la performance pour travailler l’efficience opérationnelle et la performance financière qui conduira à chercher et à trouver d’autres moyens de distribution. Le digital peut en être un, mais pas seulement.

Elles auront aussi besoin d’établir un plan de changement de stratégie. Cela pourra conduire à un recentrage autour de leur cœur de métier, ou à la fermeture de site, ou encore à réfléchir à une croissance externe.

En tant que CCO, quelle sera votre approche – votre méthodologie ? Quel sera votre plan d’action pour faire face à cette crise ?

Mon approche sera différente avec les entreprises où je suis actuellement en management de transition et gestion de crise et pour celles pour lesquels je vais intervenir dans les prochains mois et que je ne connais pas encore.

Pour les premières, j’ai déjà envisagé tous les scénarios. Je n’ai plus qu’à actionner les plans d’actions au bon moment.

Pour les secondes, j’établirai dans un premier temps un diagnostic de la situation pour figer un scénario empirique et cadencé et un plan d’action de restructuration précis. J’envisagerai plusieurs scénarios auxquels seront alignés des KPI’s, que j’aurai listés pour en surveiller les signaux d’attention ou d’alerte. Dès l’alerte signalée, je passe en mode action jusqu’à la mise sous procédures qui peut aller jusqu’au redressement judiciaire.

Les entreprises qui anticipent dès à présent des stratégies de transformation vont s’en sortir mieux que les autres. Elles feront partie des consolidateurs, les autres seront les consolidées. Le bilan pourra se faire en septembre 2021.

Pourquoi les entreprises devraient-elles recruter un CCO ?

Les entreprises devraient recruter un Chief Covid Officer pour avoir à leur côté un expert de la stratégie des 3 R.

D’abord, Renforcer : renforcer une équipe sera nécessaire car l’entreprise n’a toujours pas la ressource compétente et disponible en interne.

Ensuite, Retourner : tout le monde n’a pas les compétences en restructuring.

Enfin, Remplacer : grâce à ses compétences et son savoir-être, le CCO est agile pour comprendre un environnement rapidement, mettre un plan d’actions rapidement et sécuriser la vie de l’entreprise.

Faire appel à un CCO présente aussi les avantages d’avoir un manager pour une mission définie dans le cadre d’une période donnée et en même temps de ne pas charger les coûts de structure.