So you need to Outperform ?
Eric : DG Industrie
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Profil mis à jour le : 20/01/2021

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Note Globale    

Comment piloter une transformation industrielle d’ampleur ?
Comment atteindre les meilleurs niveaux de performance ?
Comment changer de paradigme dans l’organisation ?

Avec plus de 20 ans d’expérience de Direction Générale industrielle, passionné par les procédés industriels et leur transformation permanente, je conduis des équipes pluridisciplinaires et multiculturelles, sur un mode inclusif et axé sur l’excellence. J’ai développé une expertise spécifique dans la conduite des projets d’industrialisation et de modernisation des infrastructures.
Je m'applique à construire des stratégies pérennes, et conduis des projets de transformation tels que :

> Croissance organique:
Transferts de technologie et lancements de produits nouveaux en Europe. Programme de transfert atteignant un score de lancement de 98% auprès du client dans l'année du démarrage. Simplification et rationalisation d'un portefeuille de produits sur un segment majeur, conduisant à une hausse de part de marché significative.

> Acquisitions:
Intégration industrielle et financière d’usines nouvellement acquises.

> Excellence opérationnelle:
Optimisation de ressources et introduction des méthodes de Lean Manufacturing, en contexte de retournement: Réduction des rebuts, gains de productivité, et amélioration de taux de service.

>Management multi-sites:
Culture d'engagement des équipes pluridisciplinaires, conduisant, chez Amcor, à des taux d'engagement significatifs dans les études de satisfaction (75% d'engagement des collaborateurs).

Eric

55 ans

Fontainebleau

DG Industrie Eric

Expériences professionnelles

 

Stern Stewart & Co - Paris (75000)
Senior Advisor

Mai 2018 - aujourd'hui

Conseil stratégique et opérationnel.
Champs d'intervention:
- Organisation industrielle / Gestion de la croissance
- Gestion de projets (lancements de produits nouveaux, investissements, infrastructures)
- Développement commercial
- Lean Manufacturing / Transformation
- Périmètres industriels et restructurations
- Optimisation de Supply Chain
- Analyse stratégique et Business Plans
- Développement RH
- Fusions/Acquisitions - Due Diligence
- Integration


Royal Vaassen Flexible Packaging - Amsterdam, Pays Bas
Administrateur Indépendant

Juin 2020

- Sièger au Conseil d'administration

- Conseil du président sur les thématiques industrielles


AMCOR FLEXIBLES EUROPE & AMERICAS - Paris (75000)
Cluster Managing Director

Mai 2012 - Déc 2017

(Emballage flexible)


AMCOR FLEXIBLES EUROPE & AMERICAS
Directeur Général Cluster High Performance Laminates

Jan 2013 - Déc 2017

(Périmètre : CA : 440m€ ; 1300 salariés ; 7 usines dans 5 pays)

Membre du Comité Exécutif

* Réduire les coûts de production : 9.3m€ en 2016/17

* Equilibrer les volumes de production pour un accroissement d’absorption de 4%

* Gérer un programme d’investissement de 21m€ avec extensions d’usines dans 3 pays

* Mettre en place une approche standardisée de protection du travail manuel, créer et déployer un guide de sécurité/prévention incendie : réduire le taux d’ignition de 25% en 3 ans

* Créer des modèles de flexibilité de main d’œuvre : 1.5m€ de gains des coûts de production

* Piloter le transfert de technologie : introduire de nouveaux produits en Russie. Développer en 18 mois, obtenir la qualification client et un score d’audit de 98% en Qualité et Taux de service

* Simplifier le portefeuille produits dans un segment majeur, et redéfinir l’approche de production, générer une augmentation de part de marché de 30% à 45% sur 2 ans

* Redéfinir la proposition commerciale pour un client majeur en Russie, obtenir une croissance de part de marché de 41% à 56%, + 30m€ en CA

Réussites : Augmentation de profitabilité de +41% en 3 ans (de 41m€ en 2013 à 58m€ en 2016 ; Réductions de BFR, de 8.7% en 2013 à 6.7% en 2016


AMCOR FLEXIBLES EUROPE & AMERICAS
Directeur Général Cluster HPL Europe du Sud

Jan 2012 - Jan 2013

(Périmètre : CA : 235m€, 750 salariés ; 4 usines dans 2 pays)

Membre du Comité Exécutif

* Piloter la restructuration opérationnelle d’une usine en Italie : réduire les rebuts de 12%, augmenter la productivité de 8%, le taux de service de 75% à 88% en 1 an, la rentabilité de +1.7%

* Changer la culture commerciale : analyser les chaines de valeur, améliorer la culture de support clientèle, passer d’une culture de volume à une culture de valeur

* Supprimer les goulots d’étranglement et augmenter la flexibilité en Italie, obtenir l’absorption de 10% de volume supplémentaire sans accroissement de main d’œuvre

* Améliorer l’intégration avec les équipes commerciales, mettre en place des revues de grands comptes et de leurs profitabilités de manière systématique

Réussites : Augmentation de profitabilité de +35 % (de17m€ en 2012 à 23.7m€ en 2013) ; Réduction de BFR : de 8.5% en 2012 à 5.8% en 2013


SMR AUTOMOTIVE (ex BRITAX)
Directeur Général Europe de l'Ouest

Jan 2005 - Jan 2012

(Périmètre : CA : 230 M€ ;1100 salariés ; 3 usines ; 2 centres R&D dans 3 pays)

* Acquérir et intégrer 3 sites industriels : en 4 mois, piloter les opérations de stabilisation industrielle et intégration financière sans apport de ressource supplémentaire

* Piloter la restructuration industrielle en 8 mois et sans conflit social : fermer 2 sites de production, négocier et transférer la production

* Conduire un programme de recherche et de réalisation industrielle. Remplacer la technique conventionnelle en peinture plastique et réduire le coût de 25%

* Sauvegarder SMR France : placer sous mandat ad hoc, négocier un moratoire social et fiscal. Poursuivre l’activité jusqu’au rachat

* Réduire de 50% de l’absentéisme en production (usine française)


SMR Automotive France
Directeur Général SMR Automotive France

Jan 1999 - Jan 2005

(Périmètre: CA: 50 M€ ; 400 salariés ; 1 usine ; 1 centre R&D)

* Standardiser les produits : créer le rétroviseur tout plastique. En 2 ans, augmenter le CA de 40% et obtenir de 43 % de part de marché en France

* Réduire les investissements : intégrer les études et réalisations d’outillages d’injection plastique dans les pays asiatiques (Chine, Taïwan). En 2 ans, réduire de 30% les coûts d’outillage

* Signer un accord sur le droit syndical pour encadrer l’activité syndicale. Accord faisant jurisprudence départementale et toujours en vigueur

* Impulser la GPEC : créer et diffuser des outils de détection de potentiels et de plans de succession. Mettre en place une politique de formation et d’apprentissage


SMR AUTOMOTIVE (ex BRITAX)
Directeur Financier

Jan 1996 - Jan 1999

(Filiale française : CA : 50 M€ ; 400 salariés ; 1 usine ; 1 centre de développement)

* Piloter le projet du 1er ERP (Galion DB) : Mettre en place et piloter 2 équipes projet. ERP opérationnel en 8 mois. Reprise par l’éditeur des développements spécifiques au métier

* Construire la filiale espagnole : arbitrage et suivi administratif

* Investissement (3,5M€) réalisé en 1 an. Equilibre financier obtenu dès la 1ère année


SMR AUTOMOTIVE (ex BRITAX)
Responsable du Contrôle de Gestion

Jan 1995 - Jan 1996

(Filiale française : CA : 50 M€ ; 400 salariés ; 1 usine ; 1 centre de développement)
* Calculer les prix de revient : mettre en place le découpage analytique - en 6 mois


PSA PEUGEOT CITROËN - Aulnay-sous-bois (93600)
Contrôleur de Gestion Usine

Jan 1993 - Déc 1995

(Constructeur automobile)

* Créer le service : mettre en place le système analytique et les procédures


PSA PEUGEOT CITROËN - Neuilly-sur-seine (92200)
Contrôleur de Gestion

Jan 1990 - Jan 1993

(Constructeur automobile)

* Consolider les budgets : mettre en place une procédure budgétaire pour 13 usines


Formation

 

1986     Grenoble Ecole de Management (GEM) Grenoble - Majeure Finances / Contrôle de Gestion

Langues

 

Francais : Bilingue ou langue maternelle

Anglais : Bilingue ou langue maternelle

Allemand : Bilingue ou langue maternelle