DG produits pour l'industrie ou le bâtiment

Luminaires et équipements électriques. 20 m€, 120 personnes, deux sites de productions (France et Tunisie) - filial du Groupe ABB, 35 mrd€, leader mondial des équipements électriques et industriels.

Directeur Général, mission de management de transition.

• En charge de la formulation et de la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie de croissance.
• Réorganisation de l’entreprise, du Codir et remobilisation des équipes.
• Préparation et mise en œuvre de la cession de l’entreprise (carve-out)

Président, dirigeant actionnaire du MBO.

• Formulation du business plan.
• Recherche et sélection des partenaires financiers
• Création de la structure, management du projet et mise de l’entreprise en état de fonctionnement en stand alone.
• Pilotage de la stratégie et contrôle des plans d’action.

Situation et environnement :

• Depuis plusieurs années, le groupe souhaite se séparer de sa filiale qui ne s'inscrit pas dans la stratégie actuelle et ne bénéficie pas de synergies internes. Les premières tentatives n'ont pas été fructueuses, notamment à cause de l'absence de vision de la direction en place, et du fonctionnement du codir.
• Le management en place a été licencié, et la stratégie de l'entreprise est vacillante.
• Le groupe veut organiser rapidement la sortie de l'entreprise, il faut donc préciser la stratégie et mettre en place les réorganisations nécessaires.
• Le chiffre d'affaire a baissé au cours des 3 dernières années, du fait d'une gamme vieillissante et d'un positionnement tarifaire déconnecté. La politique commerciale est recentrée, et la gamme de produits est modernisée et élargie.

Actions et résultats obtenus:

• L'outil industriel est inadapté et couteux, la base logistique utilisée en propre est fermée et un plan social est mis en œuvre.
• La stratégie est reformulée, et un Business plan à 3 ans est élaboré.
• Les fonds d'investissement pour PME sont prospectés, et le projet de MBO est développé et mis en place avec un investisseur sélectionné.
• Les positions de marchés sont stabilisées et la croissance est retrouvée.
• Le MBO est mis en place dans les délais impartis par le groupe.
• La société est en structure Standalone et confirme sa position sur son marché.
• Les coûts d'exploitation sont rationnalisés et la compétitivité retrouvée.
• Les résultats nets sont redevenus positifs.

Equipement pour la construction (cuisines et salles de bains), 15 M€, 60 personnes.

Président (manager de transition) : En charge de la direction stratégique et opérationnelle, du PnL et du plan d'investissement.

Principales réalisations et résultats :

• Restructuration et réorganisation de l’entreprise.
• Atteinte des objectifs ambitieux, croissance de 12% du CA, EBITDA supérieur à 18%.
• Lancement d’une nouvelle gamme de produits dans un concept de commercialisation innovant.

Situation et environnement:

• La société a perdu entre 2012 et 2015 près de 20% de son chiffre d'affaire, du fait de l'arrivée d'une concurrence Low Cost, et du fait du vieillissement de l'offre et d'évolution des attentes des principaux clients, et pertes de quelques grands comptes.
• Le fonds a évincé le président (ancien directeur commercial) et les principaux membres du Codir (directeur production et directeur achats).
• Il veut remettre l'entreprise et son codir en ordre et remettre l'entreprise sur la voie de la croissance pour préparer sa revente au plus vite.

Actions et résutlats obtenus

• Réorganisation du Codir et de toute l'entreprise, des services commerciaux, développement, administratif et production. Mise en place d'un nouvel organigramme et affectation de tous les postes.
• Revue et enrichissement de l'offre produits et services, nouvelle offre en entrée de gamme avec une meilleure compétitivité, réflexion « Make or Buy » pour ce segment, revue et changement du positionnement et de la communication autour de ce nouveau thème.
• Recadrage de la politique commerciale.
• Réorganisation de l'organisation de la production, amélioration de la productivité et du contrôle qualité.
• Développement d'une nouvelle offre innovante, offrant un relais de croissance, significatif.
• Dépassement des budgets 2016 de 5%.
• Formulation d'objectifs ambitieux, croissance de 12% du CA, EBITDA supérieur à 18%.
• Lancement d'une nouvelle gamme de produits dans un concept de commercialisation innovant,
• Conclusion de 2 nouveaux contrats avec des grands comptes majeurs assurant une croissance moyen terme solide.

Produits techniques pour les bâtiments (Lanterneaux, voûtes, fenêtres de toitures et sécurité incendie), 35 millions €, 180 personnes, 2 sites de production.
Groupe SOPREMA, 5 000 personnes, 1,5 milliards €, leader européen dans le second œuvre du bâtiment, filiale ADEXSI (120 millions €, 450 personnes).

Directeur général (mandat social) :

• Elaboration et mise en œuvre de la stratégie générale de l’entreprise.
• Responsabilité de l’activité et des résultats de l’entreprise, management du Codir.
• Mandataire social.

Situation et environnement

• La société est leader sur un marché mature, où elle affronte une concurrence nationale, mais générant une érosion des marges.
• Il faut retrouver de la profitabilité et ouvrir des perspectives de croissance.
• Le président se consacre à des opérations de croissance externe au bénéfice de la holding.
• L'équipe de management en place est compétente mais pas assez fonctionnelle.

Actions et résultats obtenus :

• Remobilisation du codir, redéfinition des fonctions, des missions et création de synergies (projets transversaux).
• Elargissement du périmètre d'utilisation des produits et création de nouvelles gammes plus performantes, changeant ainsi le positionnement de l'offre.
• Augmentation de la productivité de la RetD.
• Création des fonctions prescription, et chefs de produit pour réaliser le lancement des nouvelles gammes.
• Automatisation intégrale de l'amont de la production, investissement de 1,2 m€.
• Leader sur le marché et augmentation des parts de marché de 30 à 33%.
• Amélioration de l'EBITDA de 50% de 8 à 12%.
• Lancement de nouvelles gammes sur les marchés, atteignant 30 % des ventes en 3 ans.

Leader de la transformation de polymères (solutions et systèmes en polymères pour le bâtiment et l'industrie) 250 millions €, 650 personnes.
Groupe REHAU, Allemagne, 19 000 personnes, 3 milliards €.

• Direction de 5 agences centres de profits, 70 personnes, CA contrôlé 80 millions €.

Leader français des papiers graphiques et industriels, CA 450 millions €, 7 usines en France, 1500 personnes.

• Direction de la branche, 2 usines du groupe, Ca contrôlé 80 millions €.

Carton plat recyclé, destiné au packaging et à l'impression. 20 personnes, 50 millions €.
Filiale commerciale de Mayr Melnhof Karton, groupe autrichien, leader européen, 2 850 personnes, CA 1.0 Milliard €.

• Création de la structure et fonction de Country Manager.

Papiers et complexes pour emballages et applications industrielles, 340 employés, 50 millions €.
Groupe Gascogne, papeteries, emballage et bois, 500 millions €, 1500 personnes.

• Gestion de l'équipe commerciale, des agents à l'étranger, et de la politique commerciale.

Semences agricoles, 350 personnes, 80 millions €.
Groupe CARGILL inc. (USA), leader mondial de l'agro-alimentaire.