Mandaire social , Operating Partner, Administrateur -Transformation, Redressement, Développement de PME/ETI- Track record de 8 r

Location longue durée de véhicules à des chauffeurs VTC et courtage d’assurance. Parc de 3 000 véhicules, CA 30 M€, 35 ETP.

Contexte : crise entre actionnaires suite à l’entrée au capital d’un fonds minoritaire.

• Lancement d’un plan de restructuration financière : procédure judiciaire (IBR, mandat ad hoc puis conciliation), renégociation de la dette senior (15 M€), obtention d’un PGE (6,4 M€), recomposition de l’actionnariat avec prise de contrôle à 100% par le fonds d’investissement. Restauration des équilibres financiers. ◆ EBIT 2020 : (0,7 M€), 2021 : 1,2 M€, 2022 b : 2,8 M€
• Digitalisation de l’entreprise : refontes globales du SI et du site @, présence sur les médias sociaux, optimisation des processus métiers, analyse prédictive des comportements clients.
• Mise en place d’un plan d’amélioration de l’expérience client : normalisation, professionnalisation et digitalisation des processus, renouvellement et montée en compétence des équipes en contact avec la clientèle, structuration d’une politique de recouvrement (de l’amiable à la récupération du véhicule), pilotage de la qualité perçue.
• Déploiement d’une nouvelle politique commerciale : assainissement du portefeuille (-700 véhicules) basé sur un scoring client, renforcement des liens avec les plateformes VTC (apport de leads), refonte de la politique tarifaire, verdissement de l’offre (100% hybride en 2022, évolution vers l’électrique en 2023), lancement d’une offre de location moyenne durée, plan de développement en régions.
• Renforcement des relations partenaires : constructeurs et concessionnaires automobiles (renégociations commandes pré-covid et nouvelles gammes). Développement d’un réseau de revente de VO. Gestion proactive du contrat flotte avec un nouvel assureur (AXA). Sécurisation de lignes de crédit-bail (20 M€).

Prise de mandats sociaux - Président / DG - avec dispositif opérationnel associé (80 experts des fonctions clés de l’entreprise) pour conduire la transformation de PME / ETI et accélérer leurs performances «Top line», EBIT, Cash.

2019 - DG de transition de la filiale logistique de GEFCO, acteur majeur du transport pour l’industrie automobile. CA 130 M€, 15 sites sur 250 000 m², 750 personnes.

Contexte : accélération de la transformation pour préparer la fin de la période d'exclusivité avec le principal client (2021).

• Constitution d'une équipe dédiée au changement, à la montée en compétences et à l'amélioration des performances des équipes opérationnelles.
• Professionnalisation du pilotage et mise en œuvre d'une démarche d'excellence opérationnelle :
• rentabilité des contrats, intégrité et qualité de la facturation, organisation et structure de coût flexibles, sélection et test d'un nouvel ERP. ♦ Mise en place de processus avec KPIs associés, de routines managériales et d'un partage de bonnes pratiques.
• Accélération de la dynamique commerciale et diversification sectorielle. ♦ Impact CA 2020 + 3%.
• Budget 2019 dépassé. ♦ CA + 6%, Effectifs - 14%, EBIT + 11%.

Leader depuis 1929 de l'accueil touristique à Paris et en France. Clientèle : 75% BtoB (distributeurs : TO, TA, OTA), 25% BtoC (@, 4 agences, hôtels). 1 million de clients sur près de 300 excursions produites et opérées par l'entreprise. ETP : 150 CDI et 200 guides vacataires.

Contexte de crise suite aux attentats fin 2015 / 2016.

• Elaboration et mise en œuvre d'un plan de transformation stratégique 2017- 2022 : enrichir l'offre, conquérir de nouveaux marchés, développer le revenue et le yield management, sécuriser l'expérience client, déployer des services innovants. ♦ Plan réalisé à 35% à fin Q1 2018.
• Digitalisation de l'entreprise : refontes globales du site @ et du SI (budget de 2,5 M€), acquisition et intégration de 2 start-ups. ♦ ROI en 2,5 ans.
• Renforcement de l'expérience client : points de contacts, processus de sélection et d'évaluation des guides, nouvelles mobilités, enquêtes de satisfaction. ♦ Obtention du certificat d'excellence Trip Advisor 2017 et 2018.
• Croissance des activités sur la Seine : acquisition de 2 bateaux, gain d'une concession (Le Maxim's) et rachat de Paris Seine (3 bateaux) à proximité de la Tour Eiffel. ♦ Proforma : +14 M€ CA à 20 M€ et +5 M€ Ebitda à 6 M€.
• Restauration des équilibres financiers. ♦ EBITDA 2017 à l'équilibre. Budget 2018 atteint avec un CA de 60 M€, revenu au niveau pré-attentats.

Leader européen de la location de véhicules industriels, utilitaires et commerciaux. CA 640 M€, parc de 57 000 véhicules, 180 agences dans 15 pays, 2 800 collaborateurs dont 300 commerciaux.

Contexte : accélération de la croissance.

• Refonte de l'offre et ciblage de 12 segments de marchés pan-européens avec des solutions sur-mesure associées. ♦ Déploiement dans 15 pays.
• Professionnalisation et standardisation des démarches commerciales de conquête et de fidélisation : processus, méthodes, argumentaires, CRM fiabilisé pour campagnes de prospection ciblées, KPIs. ♦ Déploiement sur 300 commerciaux.

Location de matériels BTP. Démarche de reprise

MISSIONS DE DUE DILIGENCES (opérations, commercial) pour des fonds de PE

• DAVIGEL, grossiste alimentaire pour ls professionnels de la restauration commerciale et collective, CA de 650 M€, 45 sites, 3 000 pers. ♦ Identification d'améliorations des performances opérationnelles (logistique & distribution) et commerciales (terrain & call center) avec un potentiel de réduction de 8-12% des OPEX (215 M€).
• LAGARDERE Services Distribution, distribution de presse dans 5 pays, CA 1,5 Md€. ♦ Plan d'ajustement des coûts de diffusion à la baisse des volumes et diversification (négoce de produits d'impulsions et services).
• RESTO-IN, commande de repas sur @ et livraison à domicile. 700 restaurants et 450 coursiers partenaires desservant 9 villes sur 5 pays. ♦ Optimisations opérationnelles et de services, accélération du développement commercial BtoB, acquisition d'une société à Londres.
• RLD, location de linge. ♦ Dynamique commerciale ciblée et axes de progrès (coûts, efficacité, service).

PROJETS ENTREPRENEURIAUX

• Accompagnement de start-ups : SHIPPEO, plateforme digitale d'accès à des informations prédictives et en temps réel sur les flux de marchandises des clients. CPO SOLUTIONS, conseil en optimisation et plateforme d'achats indirects. SCALLOG, robots logistiques. WELCOME CITY LAB, incubateur dédié au tourisme.
• Projets de reprises : Analyse du marché, identification et approche de cibles. Elaboration de Business Plan et lettre d'intention, montage de l'offre et des financements, conduite de Due Diligences et des négociations. ♦ 30 projets qualifiés / an, 7 offres indicatives et 3 offres fermes.

CONSEIL D'ADMINISTRATION

• KODEN, acquisition fin 2014 par NAXICAP Partners : vente, financement et maintenance de solutions d'impression, de GED et d'infogérance. N° 2 français sur le marché des PME / ETI, 60 agences, CA 170 M€, 650 pers.

Logistique & Livraison à domicile du Pôle Ventes en ligne de KERING

40 millions de commandes / an livrées aux particuliers. Réseau de 37 sites certifié ISO 9001 & 14001, 170 000 m² de surfaces logistiques et 4 000 Relais Colis®. CA de 133 M€, 1 020 personnes.

• Elaboration et déploiement d'une stratégie de développement centrée sur le service et la création de valeur pour les clients de la vente à distance et du e-commerce : création d'une marque de référence en logistique du dernier KM ; négociation d'alliances (2007) pour créer des réseaux logistiques du dernier KM en Europe (4 pays) ; ouverture du réseau (2008) à des sites @-marchands hors groupe.
• Ré-engineering des savoir-faire, des organisations et flexibilisation des structures de coûts pour instaurer une culture de performance et de satisfaction au service des clients.
• Normalisation des relations sociales, négociation d'accords avec les IRP et réduction des effectifs.
• Refonte du SI et de l'organisation IT avec enjeux de services forts : digitalisation, productivité et qualité.
• Montée en compétences et responsabilisation des équipes, professionnalisation du pilotage et du management des performances, développement d'une culture d'engagement, de progrès et de création de valeur.
  • Clients : CA de 90 à 133 M€ en 5 ans (TCAM de 9,5 %). Satisfaction Client de 78 à 96 %.
  • Collaborateurs : Satisfaction + 10 points gagnés en 5 ans.
  • Actionnaires : Flexibilisation des coûts : - 30% / 450 ETP sans plan social. EBIT : - 4.7 à + 6.3 M€.

Réseau national de solutions d'expédition et transport rapide de colis, certifié ISO 9001 : CA 206 M€, 1 800 personnes, 51 agences. Offre multisectorielle en BtoB, 15 000 clients actifs.

• Accélération du développement : segments de marchés cibles, conquête de clients multi-sites et grands comptes, ouverture à l'international. Professionnalisation du pilotage managérial et digitalisation de l'offre.
• Restructuration des opérations : flexibilisation des structures de coûts, pilotage des performances, digitalisation et innovations IT.
• Elaboration et mise en œuvre de l'organisation et de la gouvernance préparant la cession.
  • Croissance du CA de 152 à 206 M€ en 2 ans (TCAM de 16%).
  • Redressement de l'EBIT de - 4.2 à + 7.6 M€.
  • Cession début 2006 : VE record de 1,7 x CA = 10 x EBIT.

Leader européen de la location-entretien (linge, tenues de travail, appareils sanitaires) : CA 750 M€, 7 000 pers.

Responsable de la Région Est - Luxembourg : CA de 35 M€, 250 personnes et 11 000 clients actifs.

• Refonte de l'organisation commerciale : redécoupage des secteurs commerciaux basé sur leur potentiel, support aux ventes (qualification de leads, CRM, recrutement, formation), KPIs, outils de motivation. Lancement de nouveaux services et d'une stratégie avec une équipe dédiée à la conquête de Grands Comptes. ♦ CA acquisition de nouveaux clients x 2,5 à Iso-ressources.
• Rétention clients et développement du cross-selling. ♦ + 7% de CA net sur le portefeuille des clients existants.
• Pilotage amélioré des performances industrielles. ♦ + 30% de productivité.

Réseau national de collecte et recyclage de déchets industriels : CA 40 M€, 300 personnes, 20 sites.

• Refonte de la Stratégie Commerciale : cibles de prospects réorientées, rentabilité des contrats piloté, offres et tarifs packagés, ressources (sédentaires, terrain) réallouées et suivi des clients segmenté.
  • Rotation de 30% du portefeuille Client. Efficacité commerciale + 250%.
• Optimisation des performances opérationnelles et de la productivité des tournées.
• Recentrage sur le métier : cession de 8 agences et 2 activités annexes (CA 12 M€, 130 personnes).
  • Redressement de l'EBIT de - 15 % à l'équilibre avec un CA maintenu stable.

Secteurs : services, industrie, commerce BtoB et grande consommation

DERICHEBOURG ENVIRONNEMENT - WASTE MANAGEMENT France 1993-1994

Collecte et recyclage. CA 80 M€, 550 personnes, 25 sociétés.

• Evaluation, exécution et intégration de 6 acquisitions : CA 12 M€, Valorisation 5 M€.

OLAER INDUSTRIES 1991 – 1993

Fabrication et Distribution de solutions hydrauliques : CA 80 M€, 550 personnes, 12 pays.

• Négociation, acquisition et intégration de 6 sociétés familiales (CA 11 M€) en Scandinavie. ◆ Retour sur investissement de 5 M€ en 3 ans.
• Elaboration et pilotage d’un plan de réduction des coûts et d’amélioration du cash flow. ◆ Baisse des effectifs (15%) et des stocks (30%).

MATTEL TOYS France (également RH, IT & Logistique) 1989 – 1991

Distribution et Marketing : CA 100 M€, 150 personnes.

• Acquisition et intégration de COROLLE
• Automatisation de la préparation de commandes. ◆ Productivité x 3.5, effectifs -20%, baisse des litiges de 7% à 2%. Retour sur investissement de 0,5 M€ en 1 an.

KPMG Consultants 1987 - 1988

• Elaboration du plan de redressement d’un groupement d’assureurs maladie (150 personnes, 70 sites). ◆ Baisse des effectifs de 20% et retour à l’équilibre en 3 ans.

PROCTER & GAMBLE France 1983 – 1987

• Contrôle de gestion et lancement de marques.
• Intégration de l’activité Drinks Europe.