DG filiale, Direction des Opérations, Amélioration des Performances / Business Transformation

Accompagner des patrons de PME/TPE pour les aider à grandir et à travailler, non pas DANS leur entreprise, mais SUR leur entreprise et SUR eux-mêmes.

• Accompagnements de plusieurs PME/TPE dans des secteurs forts variés avec des problématiques diverses pour améliorer leur rentabilité et leurs performances, développer leur business et accroître leur sérénité dans leurs rôles de dirigeants
• Coaching d'Organisation sur la CARSAT Normandie

Affichage Publicitaire

Assurer une mission de management relais sur plusieurs projets stratégiques

• Gestion de plusieurs projets sur les stocks et achats, sur la Communication permanente et sur le management d’un site de production

7,6 M€ - 77 personnes – Menuiserie et agencements spécialisée sur les marchés publics et l’hospitalier

Retourner une PME familiale mise en vente depuis 4 ans, la sortir de sa dépendance à l’AP-HP et réussir enfin sa vente

• Refonte de l’organisation, mise sous contrôle de la pose et de la facturation, préparation des plans de succession
• Refonte des portefeuilles et du process de réponse aux marchés publics et mise en place de partenariat en relais de croissance
• Mise en place d’une culture intégrant aussi la rentabilité, migration informatique du système de facturation, mise en place d’un budget mensuel

440 M€ - 3200 personnes – Solutions multi media (presse, éditions, salons, formations, employabilité)

Redynamiser la filiale spécialisée sur les collectivités territoriales et insuffler un esprit d’équipe dans un contexte émotionnel tendu.

• Réduction des silos à travers une nouvelle organisation matricielle et la gestion de projets avec un time to market rapide

• Renforcement du core business à travers la digitalisation, l’enrichissement des contenus et une meilleure vision des coûts de marketing

• Renforcement du CA publicitaire à travers la mise en place d’une régie publicitaire externe et des publiscopies à contenu éditorial dédié.

315 M€ - 1500 personnes – 9500 VDI - Vente Directe B2C de Thermomix & Kobold

Un des 3 co-dirigeants – Membre du Comité de Gérance et du Codir

Permettre à une société en forte croissance à 2 chiffres de franchir un palier pour absorber les futurs défis (harmonisation, nouvel ERP, multicanal)

En charge des fonctions supports (Finance, DRH, DSI, Relation Clients et Operations).

• Mise en place d’une nouvelle gouvernance pour casser les silos et libérer l’initiative pour répondre à un changement de taille et de vente

• Consolidation de l’organisation, du management intermédiaire et amélioration des process pour supporter la croissance et renforcer le service aux clients internes que sont les 2 réseaux de ventes

• Gestion et implémentation de nombreux projets français et internationaux en Prince2 avec recherche d’agilité

4 026 M€, 20 000 personnes – Transport

Redesigner la structure de vente centrale pan Européenne dans un Groupe très décentralisé afin de répondre aux besoins des grands clients européens.

• Validation du plan d'actions et des business rules par l'ensemble des différents pays et par la Direction Générale de GeoPost

24 M€, 900 personnes – Accueil en entreprise et Evénementiel

Retourner l'activité suite à une forte décroissance du CA en cas d'échec du projet de cession de la filiale

• Filiale vendue au principal concurrent Phone Régie

Membre du Senior Operational Management Team (Interim Executive)

700 M€, 2 300 personnes – Printing solutions

210 personnes. - 66 000 clients actifs - 360 000 machines - 1,5 millions de factures par an

Restructurer les fonctions supports financières opérationnelles pour améliorer durablement la performance et faire évoluer l'encadrement intermédiaire vers une culture managériale dans un contexte de fusion récente, de plan social et d'évolution du business model vers une vente de services & solutions.

Définir et mettre en œuvre l'organisation cible, améliorer les process et faire évoluer une culture vers une culture Cash et Satisfaction Client

• Refonte de l’organisation. Sélection et implémentation d’un nouveau logiciel de gestion de recouvrement et de requêtes clients. Externalisation d’une partie de l’activité. Amélioration de l’efficacité opérationnelle. 20 chantiers IS et process menés à leur terme

• Rebond de 4.6% points de la Satisfaction Clients (vs dégradation récurrente les années précédentes).

• Résultats opérationnels : réduction de 51% de l’encours clients > 90, réduction de 65% des litiges (+144% de taux d’atteinte) avec plus de 68 M€ traités. Réduction des causes racines, et mise en place de systèmes de pilotage pour développer l’excellence opérationnelle.

(start-up sur le web)

Mise à jour automatique des contacts dans les carnets d'adresses et le CRM - CA : 60% USA, 20% France, 20% ROW

Retour en 2014 afin de contribuer à une nouvelle levée de fonds et redynamiser le positionnement et le développement commercial.

• Focus commercial dans un univers de geek. - Refonte du contenu du site – Signature de grands comptes et mise en place de partenariats - CA multiplié par 3 vs 2013 – Valorisation pre-money à 7 m€ - Vente en 2016 à OMC

• Création en 2008 et contribution en 2009 au business model et aux premiers financements, en particulier : gagnante du Concours de Création d’Oseo et du Ministère de la Recherche, Scientipôle et Seedcamp et Prix de l’Innovation de Paris

• 2009 : financement initial à hauteur de 0.8 M€ - Sélectionnée par Google pour son application Google.app parmi 100 sociétés mondiales

• 2012 : augmentation de capital en 2009 de 1.4 M€ avec une valorisation pre money à 3.5 M€

• 2015 : vente à OMC One

Groupe BERTELSMANN - 280 M€, 6 500 personnes – Relation Client outsourcée

C.A. de 41 M€ - 320 à 450 personnes - 3 sites - Parmi les premiers au CA par m²

Retourner l’activité pour dégager une profitabilité opérationnelle positive durable et passer d’une culture de centre de coûts à une culture de société de services orientée profits pour sortir d’un marché captif en chute.

Développer une véritable performance économique alliée à une haute satisfaction clients et éviter la fermeture d’un site

Définir et mettre en œuvre la stratégie de retournement commerciale avec diversification

• Ebit opérationnel 2007: +183% vs budget avec retour à une profitabilité positive à +1.6 M€ (vs -0.9 M€) et Résultat 2008 : + 18% vs budget (4.6 M€ vs 3.9 M€).

• Co-construction avec chaque acteur de l’entreprise et les partenaires sociaux.

• +15.3% de CA signé supplémentaire en année pleine. Diversification sectorielle et acquisition de business e-commerce. Renouvellement de 3 principaux clients et succès du lancement stratégique de la PS3. Gain de 7 places au sein des logisticiens français (du 25ème au 18ème rang)

240 M€, 2 000 personnes en France – Distribution automatique alimentaire

Membre du Comex

C.A. sur clients existants de 111 M€ - 1 050 personnes - 6 000 clients - 22 500 machines

Stopper l'hémorragie des clients, dans un marché devenu mature et plus compétitif, et développer la performance pour asseoir une amélioration durable du résultat à travers 5 chantiers et le développement du middle management pour accompagner les 1050 personnes avec une culture plus orientée client.

• Résultat opérationnel : + 4 % vs N-1 et + 3% vs budget.
• Amélioration du taux de fidélisation clients à 96.5% (vs 92.5% en N-1)
• Augmentation du niveau de services clients (+14% entre les 2 audits européens annuels) et du fonctionnement des machines (-30% des pannes répétitives et -27% des délais d'interventions)

(DHL International, puis DHL Express)

France 1 100 M€, 7 300 personnes – Transport express

30 personnes - Organisation / productivité, systèmes d'informations, niveau de service

En relation avec le Corporate européen, augmenter fortement la productivité des structures opérationnelles tout en préservant le niveau de service et préparer, faciliter la fusion des 3 groupes et des 3 cultures

• Gains de productivité toutes agences Express confondues de 12 à 22 % -

• Baisse des coûts unitaires de plus de 2 % avec une accélération (+ 5 points vs forecast)

• Process compliance de l’express à 102% d’atteinte. Réduction de la non qualité imputable à la France de 40% sans coûts additionnels

(DHL International, puis DHL Express)

63 % des coûts de distribution France - Budget de fonctionnement de 47 M€ - 700 personnes sur 30 sites

Redresser la profitabilité opérationnelle face à une dérive inquiétante des coûts unitaires et une pression du marché sur les prix, et mettre en place le nouveau changement d'organisation

• Inversion de la croissance des coûts unitaires avec -3.4 % de baisse vs -1 % pour la France sans dégradation du service

(DHL International, puis DHL Express)

CA de 38 M€ - Budget de fonctionnement de 9.7 M€. - 175 personnes (dont 18 ventes) - 7 sites

Professionnaliser, verticaliser les fonctions commerciales et opérationnelles dans un marché devenu mature et mettre en place la nouvelle organisation

• Croissance de la profitabilité de la Région de + 25 % (vs + 17 % pour la France) – Création d’un nouveau profil pour mieux fidéliser

CA de 13 M€ - 73 personnes (dont 5 commerciaux) - 3 sites

Redresser commercialement et opérationnellement la quatrième agence de France en perte de vitesse

• C.A. : + 61 % vs +53 % pour la France. Profitabilité : + 65 %.

5 personnes 4 sites - 360 000 factures par an – Facturation de 225 M€ - 55 000 comptes clients

Réorganiser la facturation, le contrôle facturation, la résolution des requêtes clients, le recouvrement amiable écrit, téléphonique et le contentieux

• DSO ramené de 71 à 51 jours et forte contribution à l’amélioration du résultat France par la réduction des provisions clients et des pertes

Fusionné en PRICEWATERHOUSECOOPERS

Audit financier sur des sociétés principalement industrielles

CA 7,6 M€ - 77 personnes – Menuiserie et agencements spécialisée sur les marchés publics et l’hospitalier

Retourner une PME familiale mise en vente depuis 4 ans, la sortir de sa dépendance à l’AP-HP et réussir enfin sa vente

• Refonte de l’organisation, mise sous contrôle de la pose et de la facturation, préparation des plans de succession
• Refonte des portefeuilles et du process de réponse aux marchés publics et mise en place de partenariat en relais de croissance
• Mise en place d’une culture intégrant aussi la rentabilité, migration informatique du système de facturation, mise en place d’un budget mensuel