PDG START-UP / Directeur Filiale / Directeur transformation- organisation- stratégie- M&A

Directeur projet M&A

Directeur projet acquisition d'une structure de trading en France

Définition du périmètre côté business, audit de l'entreprise, définition du niveau de prix d'acquisition, accompagnement aux négociations internes groupe et avec les propriétaires de la société cible.

Directeur organisation et transformation filiales et groupe

Définition, déploiement et pilotage de la transformation d'une nouvelle organisation pour les filiales de Totalenergies biogaz : réorganisation des directions operations, développement, création d'une filiale en France dédiée à l'achat, vente (trading), marketing et logistique des intrants, création d'une DRH.

Coaching des Directeurs en filiale et au siège

change management à tous les niveaux

Définition et déploiement de la nouvelle organisation du corporate pour le pilotage des filiales, des JV, du business développement et de la profitabilite des assets

Editeur de la solution GO CHECK en mode SaaS

Développement du produit, positionnement marketing (étude de marché, du prix, de la cible), développement commercial (directe et indirecte), structuration juridique (propriété intellectuelle, dépôt de marque) et Financière (recherche d’investisseurs).

Groupe Renault (siège en France)

Chiffre d'affaires 2019 : 28 milliards d'euros

Enjeux : Positionner les 20 principaux pays du Groupe dans le Top 3 en satisfaction client (enquêtes multi-constructeurs dans chaque pays)

Situation avant mon arrivée : le groupe était 4ème constructeur en satisfaction client avec 6 pays dans le Top 3

Réalisations :

• 2017-2018 : Structuration du programme : le simplifier, définir la cohérence entre les feed back clients et audits de process et le structurer en créant une nouvelle donne au niveau des 3 piliers: Process ; infrastructure et animation des hommes et du réseau. et enfin organiser la nouvelle équipe pour son pilotage et son déploiement.
• 2018-2020 : Pilotage du changement au niveau stratégique Groupe: le déployer au niveau stratégique groupe « steering committees Sales & Marketing et Exécutif Committee) pour le rendre référentiel unique: lancement de ruptures stratégiques « 7 ruptures satisfaction client », rupture au niveau des standards « back to basics », rupture dans le contrôle de l'exécution, rupture dans l'animation financière du réseau et des équipes
• 2018-2020 : Transformation et pilotage des filiales: Sortir d’une organisation et des process gérés en silos, et Engager l’ensemble du codir de chacun des 31 pays dans la mise en place des plans d’action satisfaction client tout le long du parcours client (digitale, call center, site physique) en vente et après-vente (incluant RH, process et infrastructure), les engager aussi dans la mise en place d’animation qualité pour le réseau avec des guidelines strictes.
• 2018-2020: Structuration du déploiement en mode agile: chaque partie du programme est pilotée en mode agile: définition du projet en steering committee au niveau groupe, définition d’un kit de présentation pour les régions, sélection des pays pilotes par région, travail en mode agile : on test, on corrige, on affine sur des loop courtes, et après on déploie plus largement et on construit des champions et l'adhésion de pays
• 2018-2020 : Structuration et pilotage des filiales: Identification, mise en valeur et partage de best practices entre pays : Séléction des best practices, consolidation et mise à disposition de tous via une plateforme digitale, organisation et animation webinar présentation par les pays "best performers", outils de "comment le déployer", visite des pays référents pour approfondir les best practices, coaching des pays pour leurs déploiements.
• 2018-2020: Suivi et pilotage de la performance: définition d’un reporting au niveau corp , région, et pays : tableaux de bord mensuel pays incluant les KPI de performance alliés aux indicateurs d'efficacité mesurés par les taux de satisfaction client: Recadrage (au besoin) des processus en mode agile.
• 2019-2020 : Transformation digitale et excellence opérationnelle : Déploiement d’une apps pour les forces terrain des 31 pays pour le contrôle de l’exécution des plans d’action en mode agile:
• 2020 : Transformation digitale et Management des risques : Déploiement d’un outil de la e-reputation dans 20 pays au niveau des dealers et des pays pour gérer l’image de marque de l’entreprise et diminuer les risques d’impacts sur les volumes et la part de marché.

Résultat : le Groupe est leader en 2019 de la satisfaction client en vente vs la concurrence avec 10 pays dans le Top 3 en vente

Renault Commerce Maroc

Volume 2019 : 73300 véhicules, 42,2% part de marché

Enjeux : Positionner le pays dans le Top 3 en satisfaction client (enquêtes multi-constructeurs dans chaque pays), améliorer le Chiffre d’Affaire des ateliers en après-vente (rentabilité) et augmentation des ventes sur leads

Situation avant mon arrivée : le Maroc était 4ème constructeur en satisfaction client, le CA ateliers était flat (année en année) et les leads ne pesait qu’1% sur le total des ventes

Réalisations :

• 2015-2016 : Conduite du changement : Implémentation d’une nouvelle Direction membre du Codir : la Direction Client, définition du périmètre élargi avec de nouveaux services call center, CRM, les outils de digitalisation, implémentation d’un nouveau call center (internalisé avec ressources externalisées), amélioration des livrables de la Direction aux clients internes et externes jusqu’à la certification Iso 9001
• 2013-2016: Restructuration et accompagnement du changement de l’entreprise : en tant que COO Renault Academy : Amener ce centre de formation à l’excellence et à être un centre de profit, suivi de l’ingénierie de formation, recrutement et coaching des animateurs de formation, Le suivi des indicateurs de performance incluant le financier et Le déploiement des formations et évaluations en ligne via un outil LMT « Learning Management tool »
• 2016 (3 mois): management des risques et des crises: Gestion de crise pour des clients ayant payé leurs Véhicules face à un dépôt de bilan de l’affaire : Risque d’impact sur la marque sur les volumes et sur la part de marché

Résultats :

• 2015-2016 : Augmentation par 50% du chiffre d’affaires généré par les ateliers en après-vente
• 2015-2017 : Augmentation par 300% des ventes sur leads pour un poids de 10% des ventes et déploiement de l’outil Sales force dans le réseau
• 2017 : la filiale est leader dans son marché par rapport à la concurrence au Maroc et est leader du groupe au niveau satisfaction client (vs les autres filiales du groupe) obtention de “2016 customer satisfaction award”

Leader dans la commercialisation de câbles électriques

CA : 135 M€, 7 usines : câbles : électriques-aéronautique-automobiles, cellules et transformateurs éléctriques

Enjeux : Maintenir la position de leadership en prenant en compte le risque dû à l’ouverture de la frontière (0 droits de douanes pour l’importation d’Europe), sauver l’usine des câbles automobile (la seule encore en exercice dans le groupe), développer l’export en Afrique

Réalisations :

• Optimisation de la stratégie de positionnement et amélioration de la performance : le ralentissement du marché local et le poids des distributeurs dans les volumes (risque d’importation de câbles d’Europe) :
  • Restructuration de la Direction Commerciale : implémentation d’une nouvelle équipe traitant une nouvelle cible d’installateurs : résultat après 1 an : poids de cette équipe 10% du CA.
  • Développement de l’export : sur de nouveaux marchés en Afrique Côte d’Ivoire, Algérie, Angola. Résultat doublement de son poids de 25% jusqu’à 50% des volumes
• Stratégie de mise sur le marché : Mise en place du plan stratégique sur les 3 prochaines années incluant le développement de nouveaux produits en collaboration avec le group et l’usine, étude de marché, calcul des prix & de la profitabilité,
• Management des risques : Protection sur la rentabilité de l’entreprise de l’impacts des fluctuations de la matière première (Cuivre et aluminium) grâce à un suivi précis avec les achats et les finances, du carnet des commandes clients et des commandes des tonnages sur le marché

• Transformation digitale : déploiement du CRM commercial pour la gestion des opportunités commerciales : au sein d’un ERP intégré.

Résultats :

• Maintien du leadership de l’entreprise : croissances en 2010 de +11,7% du CA & +15% de l’EBIDTA par rapport à 2009)
• Croissance de l’export : +56% export vers Afrique et +54% vers l’Europe
• Gain d’un nouveau Client pour les câbles automobiles : 10M€ de CA

Leader du transport Express

Enjeux : Maintenir la position de leadership dans chacun des pays et pour le Maroc prendre en compte le risque dû à la décroissance du marché du textile (60% des volumes) à cause de l’émergence de la Chine, lancement d’une nouvelle plateforme routière et d’un produit « route – air »

Réalisations :

• Transformation accélérée de l’entreprise : restructuration de l’ensemble de la tarification au Maroc : résultat réduction du coût client de 57%. Le Maroc a terminé 2008 avec la meilleure robustesse du business dans la région EEMEA
• Restructuration de l’organisation commerciale et du service client mise en place de processus de qualité (DMAIC) pour l’amélioration de la qualité des factures, des conditions de paiements et de l’accueil de nos clients : le Maroc est déclaré en comme la référence pour la région EEMEA en termes de mise en place des processus commerciaux d’excellence
• Management de crise du marché et Stratégie de mise sur le marché : forte ralentissement du marché textilien (60% des volumes du Maroc) à cause du sourcing des donneurs d’ordre en chine : Mise en place d’un produit adapté à l’aéronautique incluant full service : résultat signature d’un très grand client qui est devenu le meilleur client de l’entreprise

Résultats :

• DHL express est leader dans chacun des marchés : +35% du CA, +167% de l’EBITA, +14% de part de marché
• Remplissage à 95% de la plateforme routière

Enjeux : introduction et développement des ventes des solutions de production et de GED dans les pays d’Afrique du Nord et de l’ouest via le réseau de distribution.

Situation avant mon arrivée : pas de vente de solutions de production ni de solution de GED dans les marchés hors Maroc

Réalisations :

• Restructuration de l’organisation commerciale des distributeurs par la mise en place d’équipes dédiées aux systèmes de production dans les grands pays de la région Afrique du Nord et de l’Ouest dont l’Algérie, la Tunisie et certains pays de l’Afrique Noire
• Stratégie de mise sur le marché : Mise en place d’un plan marketing dédié : mise en place d’offre spécifique incluant matériel, logiciel de pilotage et copies.

Résultats :

• Croissance de l’entreprise et amélioration de la performance : +135% de l’objectif

Distributeur Logiciels de sauvegarde des données

• Mise en place du business Plan, cible marché : Distribution des logiciels de sauvegarde des données,
• Développement de l'entreprise en Europe du Sud

Editeur de logiciel sauvegarde et restauration des données

Enjeux : Mise en place de filiales en Europe du Sud et développement des ventes à l’international.

Situation avant mon arrivée : Pas de vente en dehors de la France où l’Entreprise était leader (situation de startup à l’international)

Réalisations :

• Croissance de l’entreprise et amélioration de la performance : Mise en place de filiales en Europe du sud : Espagne, Italie et BeNeLux
• Stratégie de mise sur le marché : Mise en place d’un nouveau produit « pay as you growth »

Résultats :

• Signature en Direct de contrats de distribution d’envergures jusqu’à 11M€ en Asie Pacifique

(Télécoms)

(Logiciel)

(Copieur)

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