Transformer les entreprises du secteur manufacturier

Note Globale    

Benoît

58 ans

Région parisienne

Benoît
Directeur industriel - Directeur général - ETI / Filiales groupes / PME industrielles

Expériences professionnelles

 

Groupe Français BTP (confidentiel)
International

Audit opérationnel - Due diligences M&A

Sep 2020 - Nov 2020

Mission : Réaliser, dans des délais courts et sous contrainte COVID, une revue opérationnelle de la cible (21 usines - 15 pays - CA 500 m€) pour refléter la situation et les principaux risques éventuels pour la suite du projet d’acquisition.

Actions :

  • Cadrage processus et planing général, coordination parties prenantes
  • Constitution collège d'auditeurs, briefings avant audits
  • Elaboration guides d'entretien et grille d'évaluation multicritères
  • Accompagnement des auditeurs en cours d'audit, débriefings et synthèse

Résultats :

  • Bilan compétitivité, situation opérationnelle et RH
  • Identification des risques organisationnels, fonctionnels et sociaux
  • Identification des impacts possibles sur la valeur de la cible
  • Recommandations et road map stratégique intégration opérationnelle

Groupe Saint-Gobain matériaux de construction
Paris, France + Europe

Directeur de business unit - Restructuration industrielle et relance commerciale

Déc 2013 - Déc 2019

Mission : relancer une business-unit industrielle en panne de croissance et décalée sur le plan concurrentiel, dont les équipes sont démotivées. L’objectif à terme est de décupler le CA de 5 m€ à 50 + m€ et de dépasser 25 % de part de marché en transformant l’organisation et les moyens.

Actions :

  • Bilan de compétitivité, SWOT, ajustement stratégique et feuille de route
  • Renforcement des compétences dans les domaines industriel, marketing et commercial
  • Restructuration des procédés de fabrication (coûts et qualité)
  • Restructuration et enrichissement offre commerciale

Résultats :

  • Déploiement commercial en Europe (10 pays) avec équipe performante et impliquée
  • Croissance CA + 100 % en trois ans (croissance limitée par la saturation des capacités)
  • Réindustrialisation et plan d’investissement autofinancé (CA + 22 m€, + 100 p. + 2 usines)

Placoplatre - Isover

Membre CODIR - Directeur programme S&OP - Transformation, conduite du changement

Sep 2015 - Nov 2019

Mission : Formaliser et disséminer le projet d'entreprise résultant du plan stratégique. Mettre en place un cercle vertueux d'amélioration de compétitivité par un pilotage dynamique et un contrôle amélioré de l'avancement des projets clés en assurant la cohérence entre les enjeux, le timing et l'allocation des ressources globales.

Actions :

  • Bilan de retours d'expérience groupe - Organisation séminaire CODIR fondateur
  • Formalisation et roll-out du projet : processus "policy deployment"
  • Mise en place des KPI et du pilotage des projets clés

Résultats :

  • Renforcement finance & supply-chain/opérations - Réduction effet "silos"
  • Meilleure visibilité sur la résilience et l'agilité des BU opérationnelles
  • Fluidisation de la communication "central vs. local" par des échanges réguliers
  • Contrôle amélioré - Accéleration et anticipation des arbitrages CODIR

Saint-Gobain - Société UCPI - Plâtres fonderie de précision
France + Europe, Asie

Directeur général - Détourage et cession

Jan 2014 - Déc 2015

Mission : élaborer et mettre en oeuvre une stratégie permettant de restaurer la rentabilité et/ou de maximiser le ROI de la société (CA 10 m€, 30 p., 1 site de production) en explorant toutes les alternatives et en prenant en compte l’obligation de mise en conformité du site de production.

Actions : Valorisation optimale de la société dans une perspective de revente

  • Accélération croissance Asie : compétences R&D, développement produit, dépôt de brevet
  • Evaluation des travaux de mise en conformité - Recherche de repreneurs, négociation
  • Fermeture du site de production en France, liquidation de la société avec PSE

Résultats :

  • Croissance des ventes en Asie : CA + 25 % (+ 1,5 m€)
  • Cession : Valorisation supérieure à 8 x EBITDA - Revenu > 2 m€ après PSE et write-off bilan

Saint-Gobain matériaux de construction
Algérie

Directeur Général - Restructuration retournement post-acquisition

Jan 2012 - Déc 2013

Mission : redresser une société industrielle (CA 2 Mds DZD - Siège social + 3 usines + 3 carrières - 220 p. env.) qui perd 1 m€ de cash chaque année. Pour cela, démarrer une nouvelle ligne de production et développer de nouveaux marchés. Réorganiser en interne en résorbant les pertes et en renouant le dialogue social.

Actions :

  • Recapitalisation de la société, recrutement DAF, ERP pour optimiser trésorerie et BFR
  • Réorganisation direction - Recrutement DRH - Recrutements, renfrocement des compétences et nouveau système salarial
  • Renforcement direction technique - Fermeture d’un site de production avec plan social
  • Nouvelle route de marché distribution bâtiment : commerciaux + formateurs chantiers

Résultats :

  • Société redressée : cash flow positif et perspectives de retour à la rentabilité
  • Nouvelle équipe de direction - Organisation pérenne en place
  • CA + 20 % et quadruplement des ventes pour le secteur bâtiment

Saint-Gobain matériaux de construction
France, Europe, Mexique, Afrique du Nord, Asie

Directeur des opérations - Lean et WCM, restructuration industrielle, transformation, investissements

Fév 2009 - Déc 2011

Mission : améliorer la sécurité et les performances industrielles, réduire les coûts, piloter la stratégie industrielle et le plan d’investissements pour délivrer la stratégie business, développer et mutualiser les compétences en favorisant et en structurant les échanges de « best practices » entre 9 usines implantées dans 7 pays différents.

Actions :

  • Généralisation audits sécurité sur postes de travail et enquêtes « presque incident »
  • Déploiement plan d’amélioration continue (WCM) : 75 personnes formées dont 9 instructeurs - Plus de 40 audits opérationnels sur sites - Plus de 250 projets finalisés
  • Lancement et pilotage de projets transverses sur des problématiques partagées
  • Réorganisation et mutualisation des services achats
  • Projets d’investissements majeurs (UK - 8 m€) et capacité (Thaïlande - 7 m€)

Résultats :

  • Réduction des coûts (moyenne 2 % par an)
  • Mise en place méthodes et culture d’amélioration continue
  • 1,6 million d’heures de travail sans accident avec arrêt sur 3 ans
  • Investissements majeurs : Site de production UK préservé (70 emplois), croissance en Asie

Placoplatre
France

Directeur Business Unit - Redressement industriel et relance commerciale

Mars 2006 - Fév 2009

Mission : restaurer la compétitivité d’une activité en perte de vitesse sur le marché français (CA 200 m€, 300 p., 7 sites de production). Remettre le client au centre de la stratégie et se réapproprier une culture d’excellence industrielle : l’appareil de production « Plâtres » ne sait plus faire face aux demandes du marché en matière de qualité et de performance produit : la part de marché a régressé de 5 à 10 points depuis 5 ans. Et, plus spécifiquement, résorber les pertes de la partie « Carreaux de plâtres » qui n’est plus rentable sur un marché en déclin.

Actions :

  • Déploiement plan d'amélioration continue : compétences, pilotage mode projet
  • Amélioration compétitivité offre « Plâtres » : innovation produits, princing masse de marge
  • Réorganisation force de vente « Plâtres » et partenariats artisans plâtriers via distributeurs
  • Adaptations industrielles « Carreaux de plâtre » : 4 sites fermés (avec PSE - 70 p.)

Résultats :

  • Réduction annuelle des coûts de 1 à 2 % (> 1,0 m€ par an)
  • Amélioration indice satisfaction client de 86 % à 97 % - Réduction de 80 % des réclamations
  • Redressement « Plâtres de bâtiment » : CA + 8 m€ et part de marché + 4 % en 12 mois
  • Retournement « Carreaux de plâtre » : ROI > 10 % y compris amortissement PSE

Placoplatre
France

Directeur - Intégration post-acquisition Placoplatre Isover

Mars 2006 - Déc 2006

Mission : piloter le rapprochement entre la société Saint-Gobain Isover (CA 420 m€, 1200 p.) et la société Placoplatre (CA 650 m€, 1900 p.) suite à son acquisition par Saint-Gobain. Impulser une dynamique positive, concrétiser des opportunités de rapprochement et générer 14 m€ d’économies en année pleine.

Actions :

  • Organisation séminaires CODIR et cadres : vision, projets de croissance
  • Evaluations des synergies coûts et organisation possibles - Gestion projets (110 projets)
  • Organisation séminaires des équipes commerciales pour optimiser l’approche clients

Résultats :

  • Vision commune portée par les CODIR et le management - Regroupement HQ
  • Intégration des fonctions RH, DAF, Achats, Marketing stratégique - Regroupement équipes
  • 15 m€ économies réalisées en année pleine (> objectif)
  • Mutualisation des équipes sur les canaux de vente GSB, B to B et Export

Pont-A-Mousson
Europe

Responsable projet transformation supply-chain - Transformation conduite du changement

Jan 2002 - Fév 2006

Mission : standardiser les outils et les processus supply chain en Europe pour simplifier le fonctionnement et la communication interne, réduire les en-cours et les stocks, améliorer le service. Le périmètre du projet (budget 55 m€) comporte un nouvel ERP SAP/APO ainsi que la refonte des métiers ADV et supply chain.

Actions :

  • Management équipe fonctionnelle : 15 à 30 responsables métiers et 10 à 20 prestataires
  • Définition modèle logistique et processus métiers : organisations, rôles et responsabilités
  • Prise en compte anticipée des impacts métiers et organisations dès l’amont du projet

Résultats :

  • 6 pays et plus de 300 collaborateurs directement concernés. Respect des délais
  • Réduction du besoin en fonds de roulement - Pay-back du projet < 4 ans

Stanton PLC (Groupe Pont-A-Mousson)
Royaume-Uni

Directeur business unit - Intégration post-acquisition, redressement industriel, relance commerciale

Jan 1999 - Déc 2001

Mission : améliorer les standards opérationnels (organisation, rangement, propreté, sécurité, productivité). Renforcer le rôle des managers. Définir la stratégie business et adapter l’outil industriel (CA 7 m£, 65 personnes).

Actions :

  • Lancement programme « 3S » (5S simplifié) : formations, audits, etc…
  • Mise en place support RH et support Achats - Réorganisation management en production
  • Renégociation des accords d’entreprise - Modernisation rémunération « piece-wage »
  • Transformation des procédés de fabrication

Résultats :

  • Réduction 25 % des coûts de production sur la gamme revisitée
  • Nouvelles gammes de produits « sur-mesure » avec réduction 65 % des lead-time
  • Maintenance préventive passée de 15 % à 65 % du total des interventions
  • Standards opérationnels améliorés avec un label « 3S » décerné par le groupe

MINISTERE DE LA DEFENSE

Directeur de programme système propulsif avion Rafale - Direction de projet, gestion budgétaire

Jan 1994 - Déc 1998

Mission : piloter les aspects techniques, financiers (budget 1,8 Mds €) et calendaires du programme moteur. Assurer l’intégration dans le planning d’ensemble du programme avion. Négocier et mettre en place les contrats majeurs en assurant les arbitrages et la coordination entre les Etats-Majors des Forces Armées et les partenaires industriels.

Actions :

  • Pilotage du processus d’homologation du moteur (sécurité, fiabilité, performances…)
  • Négociation du contrat d’industrialisation permettant la fabrication en série (140 m€)
  • Lancement d’un programme de réduction des coûts des pièces de rechange (Budget 310 m€)

Résultats :

  • Homologation du moteur intervenue dans les délais et les budgets prévus
  • Réduction par la négociation des coûts d’industrialisation d’environ 30 m€ (- 20 %)
  • Réduction coôuts global de possession (augmentation de la durée de vie - pay-back en 5 ans - ROI 15% à 10 ans) avec obligation de résultats contractuelle

Délégation Générale pour l'Armement

Responsable essais moteur avion Rafale - Management opérationnel, gestion de projets

Jan 1989 - Déc 1993

Mission : réaliser les essais moteurs nécessaires avant les premiers vols des avions Rafale prototypes en respectant des délais tendus et en manageant une équipe de 100 à 200 collaborateurs « ouvriers d’Etat » compétents mais sous statut protégé et peu impliqués.

Actions :

  • Engagement équipes : briefings quotidiens - Feedbacks hebdomadaires …
  • Amélioration fiabilité des mesures : procédures montage, vérifications et contrôles, tests…
  • Amélioration productivité des essais : démarrages/arrêts, pilotage, exploitation temps réel

Résultats :

  • Délais du programme globalement tenus : respect du budget et des objectifs techniques
  • Feedbacks des équipes sur l’impact positif de la nouvelle dynamique insufflée

NATIONAL RESEARCH COUNCIL OF CANADA
Ottawa

Ingénieur d’essais moteurs d'avions

Jan 1988 - Déc 1988

Essais de turbomoteurs et turboréacteurs - Engine Laboratory (propulsion aéronautique)

  • Préparation, planification
  • Mise en oeuvre des moyens techniques et humains
  • Exploitation et analyses

Certification

 

2020 : IFMT - Management de transition

Formation

 

1997     Executive MBA - HEC Paris

1988     Ecole Sup'Aéro -

1986     Ecole Polytechnique -

Langues

 

Anglais : Bilingue ou langue maternelle

Français : Bilingue ou langue maternelle

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