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Monsieur Jean-Louis Baux a assuré à deux reprises pour notre groupe industriel un accompagnement de qualité en termes de management et de leadership dans le cadre de situation de retournement ou de restructuration. Fin négociateur, profondément humain et empreint d’une autorité naturelle, il nous a fait bénéficier de son expertise tout en respectant le cadre convenu.
Actuellement en poste, je peux être disponible sous quelques jours.. Je souhaite trouver la direction d'une entreprise qui a envie de progresser, d'évoluer, de se développer, même si elle est actuellement en phase difficile. J'aurai à coeur d'entrainer les collaborateurs de tout niveau dans cette progression, pour que leur métier, leur savoir-faire et leur savoir être profite à l'entreprise et à son développement. L'équipe sera le meilleur atout de l'actionnaire.
Jean-Louis 74 ans Cambrai |
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PDG |
Expériences professionnelles |
CESM SAS
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Sep 2009 - Aujourd'hui |
en 2021 et 2022, Grands travaux pour une société industrielle : Parking poids lours, réfection de dalles béton ultra-résistantes (60 tonnes au m2)... |
Fonderie et Manufacture de Métaux S.A.
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Jan 2013 - Sep 2020 |
Industrie lourde Enjeux : préserver et développer l'activité Benelux, fermer une usine Filiale d'un groupe coté en bourse à Paris (2ème groupe Européen sur le Plomb et le Zinc), intervenant sur le Benelux. 35 millions d'euro de CA, 39 personnes. Outil de production obsolète, 23 000 tonnes/an, très insuffisant. Résultat : Arrêt de la fonderie, plan « Renault » en 2 mois, préservation des parts de marché, réorganisation et développement de la collecte de matière première tournée vers l'exportation à 100 % en trading, recherche d'un acquéreur et cession du site après une dépollution particulièrement problématique et complexe. |
Hautes Etudes Internationales et Politiques
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Oct 2019 - Déc 2019 |
(Crisis management) en master 2 |
Metaleurop International Finances B.V.
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Avr 2018 - Fév 2019 |
(avec mandat social) |
Société de Conseil et de Management de Transition
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Missions de 3 à 6 mois Dans une entreprise de logistique (préparation de la succession du fondateur, Maubeuge ), un hedge fund (conflit de dirigeants actionnaires, Paris), et un équipementier automobile de rang 1 (mise en place du successeur du fondateur, réorganisation technique, administrative et financière, Laval). |
NORZINCO SA
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Jan 2007 - Déc 2011 |
Industrie lourde à feux continus (oxyde de zinc) Enjeux : développement de l’activité en s'appuyant sur la filiale allemande et en fermant l'usine française, obsolète. Filiale d'un groupe coté à la bourse de Paris, 32 millions d'euro de CA. 40 personnes. Premier temps, résultat : Optimisation de la production et des coûts, Gestion des matières premières provenant de toute l'Europe (1 200 tonnes/mois), de la production et des expéditions (1 200 tonnes/mois) en Europe, en Turquie. Organisation et gestion de l'usine et de l'entrepôt (18 000 m2) pour les matières premières et les produits finis, 24h sur 24 par équipe en 3/8, Instauration de bonnes pratiques et méthodes . Gain de 17 % de productivité, insuffisant. Constat avec le CA : obsolescence totale de l'appareil de production. Deuxième temps, résultats non satisfaisants pour l'actionnaire qui ne veut pas investir. Actions : transfert activité (fournisseurs et clients comme Michelin, Goodyear, et Continental) sur la filiale allemande, plan social avec reclassements et cession du site après dépollution. Résultat : les parts de marché Europe préservées, la filiale allemande renforcée. |
URBI SAS
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Jan 2005 - Jan 2007 |
Nettoiement urbain : 100 Poids Lourds, 15 M de CA, 200 pers Enjeux : redressement et vente. Action : Réorganisation économique, administrative et financière. Reconfiguration des équipes. Process achat et vente. Exploitation multi sites (8) 365 jours/an. Préparation à la vente de l'entreprise. Mission de 1,5 an. Actionnaire Outre-mer. |
PRONET SA
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Jan 2005 - Jan 2007 |
Nettoiement urbain, 110 Poids Lourds, 22 M de CA, 300 pers. Enjeux : redressement et vente. Action : Réorganisation économique, administrative et H.E.C. Entrepreneurs (Paris) 365 jours/an, Préparation à la vente de l'entreprise. Mission de 1,5 an. Actionnaire Outre-mer. |
Groupe MAGG SA
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Jan 2003 - Jan 2005 |
Sécurité des entreprises : CA 60 M€, 1600 personnes, Enjeux : organisation, maîtrise du temps, faire adhérer aux méthodes de travail Structuration de la relation clients, développement du système qualité, formation des équipes, organisation, maîtrise des plannings, instaurer la transversalité entre les équipes |
Disneyland Paris
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Jan 2002 - Jan 2013 |
Parc d’attraction européen
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Événementiel
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Jan 2001 - Jan 2002 |
150 personnes Enjeu : opération financière pour un industriel Après achat de l'entreprise, réorganisation, mise en place d'un reporting, optimisation de la trésorerie, puis revente. |
Société de Conseil et de Management de Transition
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Jan 1999 - Jan 2001 |
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Groupe Quaternaire
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Jan 1995 - Déc 1998 |
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Devenir SA
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Jan 1991 - Jan 1995 |
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Fédération SYNTEC
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Jan 1986 - Jan 1991 |
(Ingénierie, Informatique, Conseil, Formation, Foires et salons) Lobby patronal à Paris et Bruxelles, intégré à la Direction du Trésor pour une négociation européenne sur un an. Redressement, développement, rayonnement
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COFFI SA et COFRI SA
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Jan 1985 - Jan 1986 |
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Groupe Hebdo
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Jan 1984 - Jan 1985 |
Presse Publicité sur 5 sites, 13 sociétés.
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Bouygues Grand Sud-Ouest
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Jan 1983 - Jan 1984 |
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Bouygues Habitat
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Jan 1981 - Déc 1982 |
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Ministère Equipement, Contrôle des Autoroutes
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Jan 1972 - Jan 1981 |
Sur les 10 concessions d'autoroutes et tous les sous-concessionnaires (pétroliers, restaurateurs et hôteliers). Mise au point, application et développement des contrats de concession et de sous-concession. Conseiller Technique du Président de la Commission des Téléphériques de 1977 à 1982 montages juridiques et financiers entre l’Etat, les collectivités territoriales et les opérateurs privés. |
Formation |
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Langues |
Anglais : Bon niveau |
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