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Vincent DSI
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Profil mis à jour le : 30/03/2021

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Note Globale    

Vincent

58 ans

Paris

Vincent
DSI

Expériences professionnelles

 

Société de Conseil et de Management de Transition

Président Fondateur

Société de conseil en management des SI

Missions - Plans stratégiques Informatiques et définition de SI cibles

  • Pour un opérateur hospitalier privé
    • Actualisation du schéma directeurs systèmes d’information :
      • Dans le cadre de son rachat par une société australienne et des mutations propres au secteur de la santé et de son environnement, l’opérateur d’hôpitaux privés voulait actualiser son schéma directeur des systèmes d’information.
      • La mission s’est structurée en trois étapes : diagnostic de l’existant, cible et trajectoire digitale. Elle a pris en compte les challenges métier tels que la santé connectée, la relation patients praticiens, le parcours patient...
      • L’opérateur de santé est désormais en mesure de répondre aux enjeux métiers grâce à un portefeuille de projets qui répond à sa capacité d’investissement financière et qui modernise considérablement son SI en le faisant entrer dans le numérique
  • Pour la société nationale de train à grande vitesse
    • Stratégie des systèmes d’information
      • La compagnie souhaitait se faire accompagner pour rationaliser la multitude d’initiatives envisagées pour l’évolution de son SI au périmètre de la production ferroviaire, de la vente, de la distribution et de l’information voyageur. La mission a consisté par de nombreuses interviews et ateliers à diagnostiquer les SI et les projets en cours, à développer une cible et une trajectoire urbanisée de son SI.
      • La compagnie ferroviaire dispose désormais d’une feuille route de son système d’information articulée en quatre programmes digitaux (« Parcours Client », « Personnalisation de la vente et du service », « Transformation de la vente », « Garantie de la promesse client ») alignés avec les enjeux métiers. La trajectoire correspond à capacité à faire, humaine et financière, de la compagnie. Certains projets ont été repris dans la presse tels que les portails de lutte antifraudes, Easyrail, Emeraude.
  • Pour l’activité satellite du leader mondial de l’aéronautique, Stratégie IT
    • Cette société, active dans les domaines de la géolocalisation, de l’observation de la terre et des télécommunications s’est formée par acquisition d’entreprises high tech telles que Paradigm, Spot Image, Infoterra, Imass, Milsat, London Satellite. Il en résulte un paysage applicatif composite avec des compétences fortes notamment en traitement, transport et sécurisation de données. Astrium souhaitait établir une carte de route pour harmoniser les outils informatiques, là où c’était possible, et favoriser la communication inter-et-intra filiales.
    • L’équipe de consultants Anglais et Français a conçu la « roadmap » des systèmes d’information en établissant un recueil exhaustif des ressources informatiques par un questionnaire, en établissant un recueil des besoins par interviews des dirigeant des filiales, en identifiant les options stratégiques et en formalisant une feuille de route présentée au comité exécutif. Astrium a pu fédérer l’ensemble de ses filiales sur une vision commune de son système d’information à 3 ans. Le consensus s’est établi sur des domaines clés : des services informatiques agiles et efficients basés sur des SLA, le renforcement de la sécurité, l’harmonisation des systèmes.Une forme originale d’organisation en centres de compétences s’appuyant sur les expertises des filiales a été adoptée. Astrium a d’ores et déjà lancé des initiatives de la feuille de route : CRM, DRP, Centres de Compétence
  • Pour un équipementier automobile d’envergure internationale
    • Intégration IT suite à une acquisition majeure
      • Cette entreprise est leader mondial sur quatre marchés : sièges automobiles, équipement intérieur, extérieur et échappement. Pour se renforcer sur ce dernier marché, Faurecia a acquis en février 2010 un concurrent pour former un ensemble pesant 4md€. La mission a consisté en l’intégration IT des deux sociétés. Il s’est agi de préparer le « Day One » (interconnexion des deux sociétés et ouvertures de services informatiques), d’établir la « baseline » des deux sociétés, d’identifier les synergies de la fusion (contrats et people), d’établir la feuille de route applicative et d’infrastructure et enfin de déterminer le budget d’intégration. Grâce à son approche opérationnelle en proximité des deux parties, Sopra Consulting a contribué au succès à day-one d’une transition maitrisée : l’intégralité des 34 sites était interconnectée et tous les services informatiques étaient actifs. Faurecia a bénéficié de la méthodologie Sopra Consulting d’intégration informatique en posant également les fondations qui permettront de matérialiser les synergies attendues.
  • Pour l’activité satellite du leader mondial de l’aéronautique
    • IT strategy
      • Cette société, active dans les domaines de la géolocalisation, de l’observation de la terre et des télécommunications s’est formée par acquisition d’entreprises high tech telles que Paradigm, Spot Image, Infoterra, Imass, Milsat, London Satellite. Il en résulte un paysage applicatif composite avec des compétences fortes notamment en traitement, transport et sécurisation de données. Astrium souhaitait établir une carte de route pour harmoniser les outils informatiques, là où c’était possible, et favoriser la communication inter-et-intra filiales.
      • L’équipe de consultants Anglais et Français a conçu la « roadmap » des systèmes d’information en établissant un recueil exhaustif des ressources informatiques par un questionnaire, en établissant un recueil des besoins par interviews des dirigeant des filiales, en identifiant les options stratégiques et en formalisant une feuille de route présentée au comité exécutif.
      • Astrium a pu fédérer l’ensemble de ses filiales sur une vision commune de son système d’information à 3 ans. Le consensus s’est établi sur des domaines clés : des services informatiques agiles et efficients basés sur des SLA, le renforcement de la sécurité, l’harmonisation des systèmes. Sopra Consulting a notamment proposé une forme originale d’organisation en centres de compétences s’appuyant sur les expertises des filiales. Astrium a d’ores et déjà lancé des initiatives de la feuille de route : CRM, DRP, Centres de Compétence
  • Pour un le leader mondial des spécialités minérales
    • Questionnaire en ligne / étude de satisfaction de la DSI
    • Cette société, leader mondial des spécialités minérales pour l’industrie transforme, enrichit et combine une gamme unique de minéraux, souvent extraits de ses gisements, pour apporter des fonctionnalités essentielles aux produits de ses clients. La DSI souhaitait mieux comprendre et ainsi prioriser les besoins du métier c’est pourquoi elle a décidé de lancer un questionnaire en ligne sur une population 350 personnes (uniquement des managers) répartie partout dans le monde. Le questionnaire avait pour objectifs de :
      • Valider que les sujets IT identifiés soient bien en phase avec les besoins métier: ERP, Reportings, Gestion documentaire, Office, E-commerce, Infrastructure, Cloud computing, Sécurité et mobilité
      • Vérifier qu’il n’y ait pas eu de besoin qui n’ait pas été pris en compte
      • Obtenir des feedback sur les services IT actuels
    • La mission a consisté en :
      • La formalisation d’un questionnaire précis et étayé sur le services actuels de la DSI
      • La mise en ligne du questionnaire via l’outil Survey Monkey pour une durée de 4 semaines
      • Le recueil des réponses et analyses des résultats
      • La présentation des grande tendances IT, priorisation des besoins et recommandations faites par l’équipe Sopra consulting
      • Un benchmark sur les grandes tendances du marché a également été demandée sur les sujets identifiés
    • Grâce à l’état des lieux de ses services IT, la DSI a pu prendre en compte les besoins du métier et reconsidérer ses priorités des projets
  • Pour un éditeur de solutions logicielles leader sur son marché
    • Lancement d’une offre de cloud computing
      • • Pour se développer sur ses marchés, cette société souhaitait lancer une offre de cloud computing et nous a consulté pour mettre en place les opérations. La démarche a consisté à modéliser les processus cibles selon ITIL. La modélisation s’est déroulée lors d’une semaine d’ateliers réunissant une équipe internationale. Après avoir défini les principes opératoires, une étude des incidents a été réalisée ainsi qu’une analyse comparative des outils d’ITSM. Un plan d’actions a été défini pour mettre en place les processus définis sous la responsabilité des process owners.
    • Assistance au lancement des opérations cloud
      • Pour sécuriser le lancement de son offre cloud, cet éditeur a confié la gestion du programme nommé « Cloudwave ». Dans ce cadre, les différentes initiatives ont été coordonnées notamment le choix d’outil (ServiceNow), son intégration dans le paysage applicatif de la société, le catalogue de service, le pricing et la mise en place des processus à l’échelle internationale. Les premières signatures (Barco, Somfy, Total) ont confirmé l’efficacité opérationnelle de « Cloudwave ».
  • Pour le leader Français du colis postal
    • Stratégie décisionnelle
      • La société souhaitait clarifier sa politique en matière de décisionnel. La mission a consisté en l’identification d’indicateurs de performance auprès de la Directio Générale, puis en l’évaluation des scénarios d’évolution du système d’information décisionnel tant du point de vue fonctionnel que de l’architecture technique. Suite à un état des lieux des initiatives existantes, le projet a fait émerger un langage commun concernant la gestion de la performance sous forme d’un référentiel d’indicateurs et une architecture cible bien comprise. La mission s’est concrétisée par le plan de mise en œuvre de la stratégie choisie.
  • Coaching de DSI
    • DSI de Staubli, dans le cadre d’une réflexion sur la stratégie des systèmes d’information (depuis 2009) 4
    • DSI de l’Union Financière de France dans le cadre d’une prise de fonction (en 2010)
    • DSI de la Foncière des Régions dans le cadre de la réorganisation du département (en 2013)

Organisation de Direction des Systèmes d’Information

  • Pour le leader Français du transport de voitures
    • Audit de l’industrialisation des tests La société souhaitait évaluer son programme d’industrialisation des tests au bout de 2 ans. Une série d’interviews ont été conduites pour dresser une évaluation de la maturité de la DSI suivant le référentiel TMM (Test Maturity Model) ainsi qu’une analyse quantitative de l’effort de tests. Sur cette base, des recommandations ont été émises notamment pour améliorer les pratiques en termes de processus, de compétences, d’outillage et de sourcing.
  • Pour le GIE informatique du Groupement de Protection Sociale
    • Plan de progrès de SCM et API
      • Pour restaurer sa performance opérationnelle, la Direction du Service Client et de la MOE souhaitait lancer un programme d’industrialisation pour atteindre ses objectifs de qualité et de productivité (10% par an). Il s’agissait également d’absorber l’augmentation de charge de travail et de maitriser les programmes de convergence et d’urbanisation des applicatifs. L’équipe projet a décliné le plan sur 5 axes :
        • Qualité : Mettre en place une de la stratégie de tests à l’intégration continue
        • Productivité : accroître le niveau d’industrialisation des études et développement
        • Agilité : déployer des méthodes agiles pour renforcer la collaboration MOA – MOE et accroître la réactivité
        • Nouvelles technologies : accompagner le Groupe dans l’évolution de son offre par de services informatiques innovants basés sur les nouvelles technologies
        • Organisation : renforcer le modèle de gestion du point de vue du pilotage, de la relation client et des compétences
      • Pour chaque axe, une feuille de route du programme a été établie : contenu, déroulement et cadencement des projets à conduire de 2009 à 2012. Puis ces feuilles de route ont été consolidées sous forme d’un business case explicite. Enfin, un séminaire de lancement du plan de progrès a mobilisé les équipes​​​​​​​
  • Pour le principal organisme de protection sociale d’assurance retraite
    • Projet de service de la Direction du Système d’Information
      • Pour se renforcer suite à la fusion de deux entités, la DSI de la caisse nationale avait pour objectif de mobiliser ses équipes grâce à un projet de service. La mission s’est structurée selon la méthodologie de la balanced scorecard. Au plan financier, l’équipe a défini le tableau de bord de la DSI (objectifs, indicateurs, initiatives), a mis en place la gestion de portefeuille de projet et a redéfini le processus de budgétaire. Au plan de la relation client, la mission a reformulé la gestion contractuelle (service et délégation), la gestion des incidents et la charte MOA-MOE. Au plan des processus, la méthode COBIT a été utilisée pour une évaluation complète de la maturité de la DSI, un focus particulier a été donné à la qualification. Au plan des compétences, une cartographie de la branche a précédé une évaluation des parcours professionnels dans le but de mettre en place une GPEC. Un séminaire résidentiel a réuni les équipes pour les dynamiser autour des sujets clés. Grâce au projet de service, la DSI s’est préparée aux échéances de son contrat d’objectif et de gestion négocié avec la tutelle.
  • Pour une mutuelle d’assurance
    • ​​​​​​​Rédaction d’un cahier des charges de consultation pour externalisation des activités
      • Dans un contexte de mise en place d’un nouveau système décisionnel, cette mutuelle souhaitait externaliser la gestion courante de son SID existant amené à être progressivement décommissionné, dans l’objectif de rationaliser ses coûts et de réaffecter ses ressources sur projets. La mission a consisté à cartographier les services rendus et attendus du SID existant, à dimensionner le centre de services et à rédiger le cahier des charges de consultations et s’assurer de son exhaustivité. Le cahier des charges remis a permis de challenger les soumissionnaires sur le dimensionnement du centre de services et donc sur les coûts. Les entretiens avec les interlocuteurs métiers ont mis en évidence des gains de productivité. Enfin, la cartographie des services rendus constitue la première documentation transverse sur l’utilisation du SID.
  • Pour une mutuelle d’assurance
    • Gestion prévisionnelle, pilotage des effectifs et recrutements
    • Suite à des dysfonctionnements sur le suivi et le pilotage de ses effectifs, relevés par l’audit interne, la cette mutuelle d’assurance souhaitait :
      • La mise en place de tableaux de suivi des effectifs
      • La définition et la mise en place d’indicateurs d’activité pertinents avec chaque direction
      • Une gestion prévisionnelle ainsi qu’un pilotage des effectifs et des recrutements
    • Pour la DSI, la mission a consisté à :
      • Définir sa mission et ses processus
      • Affecter les indicateurs opérationnels et les effectifs correspondants
      • Effectuer des analyses comparatives avec des mutuelles comparables
      • Identifier les grands équilibres : management, technologie, sous-traitance
      • Préconiser des recommandations
    • La DSI dispose désormais d’une feuille de route partagée avec la Direction Générale et la DRH en matière de :
      • Gestion prévisionnelle des emplois et compétences
      • De technologies en référence aux compétences
      • De politique d’internalisation / externalisation
      • Spécialisation / polyvalence des ressources
      • Extension des missions de la DSI à l’organisation
  • Pour un grand groupe hospitalier privé Français
    • ​​​​​​​Budget de la DSI
    • Le budget de la DSI de ce groupe hospitalier souffrait d’un manque de fiabilité notamment sur son atterrissage de fin d’année. La mission a consisté à renforcer à analyser les dysfonctionnements pour établir des nouveaux processus reposant sur la comptabilité par engagement, le budget base 0 et l’activity based costing à la fois sur l’OPEX et le CAPEX. En lien avec la finance et les opérations de la DSI, il a été dressé un bilan partagé des carences, puis développé de nouveaux processus de gestion et des outils couvrant le procure-to-pay et la gestion de portefeuille de projets. Le résultat a été une fiabilisation complète des budgets et surtout une sensibilisation des managers de l’a DSI à la gestion économique de leur activité.
  • Pour un équipementier automobile international
    • Conception du Dashboard de la DSI
    • La DSI de cet équipementier automobile souhaitait rationaliser le pilotage de la fonction. Après avoir analysé les reportings existants, la mission a consisté à identifier les principaux indicateurs de performances, à formaliser un modèle de présentation et à définir le processus de mise à jour. Concrètement, une maquette a été livrée permettant de prouver l’intérêt de l’approche et de lance l’industrialisation.
  • Pour le leader Français du colis postal
    • ​​​​​​​Mise en place d'un centre de compétences
    • Pour basculer son ERP du mode projet en mode maintenance, la société souhaitait réorganiser ses équipes. La mission à consister à définir et mettre en place une organisation cible sous forme d'un centre de compétence. Elle a permis de pérenniser l'application, de reconvertir les équipes et de consolider les relations avec les différentes parties-prenantes externes ou internes à l'entreprise.
  • Pour le leader Français des télécommunications
    • ​​​​​​​Formation au management des partenariats
    • Dans le cadre de sa politique industrielle, la Direction des Systèmes d’information de géant des télécommunications souhaitait accompagner sa nouvelle politique de sourcing par une formation à la gestion des partenariats. Une formation dédiée a été conçue pour monter en compétence les chefs de projet et directeurs de projets sur un mode de management de projet externalisé, notamment en offshore. La formation, en cours de déploiement, repose sur un juste équilibre d’apport théorique et de jeux de rôles, avec en particulier le jeu de sensibilisation multiculturelle NAZA-NAZA.

Gestion de grands projets

  • Pour un Ré-assureur
    • ​​​​​​​Projet ACROPOL de refonte de l’applicatif de gestion des contrats
      • Assurpol, le GIE de coréassurance des risques environnementaux, souhaitait remplacer son application de gestion, afin d’être en phase avec ses besoins actuels et de pouvoir intégrer les futures évolutions. La mission a consisté à analyser les processus actuels de gestion (gestion des adhérents, des traités, des facs, rétrocession, comptabilité et pilotage), à déterminer, au regard des volumes et des prévisions d’évolution, les besoins d’automatisation, à finaliser le cahier des charges en vue d’un envoi d’appel d’offres aux prestataires potentiels, à analyser les retours à l’Appel d’Offres et assister Assurpol dans le choix du prestataire informatique, à relire les contrats du prestataire, proposer les amendements nécessaires, organiser le démarrage du projet et enfin à assister Assurpol dans le pilotage du projet de refonte.
      • Assurpol a été livré d’un applicatif de gestion en phase avec les besoins grâce à un projet en phase avec les délais et le budget prévus
  • Pour une entreprise dans le secteur de la Défense
    • ​​​​​​​Stratégie d’implémentation d’un core model ERP
      • L’objectif du projet COSI était de rénover la gestion de TCF sur la base de 8 modèles métiers. Il rendait opératoire les axes d’amélioration de la performance tels que la politique produit ou la gestion de programme. Le projet COSI visait à remplacer un SI vieillissant et des solutions locales sur la base les solutions core model du groupe suivant une logique de mutualisation afin de réduire les coûts et de concrétiser les synergie. La stratégie d’implémentation a été établie en 4 phases :
        • Cartographie applicative existante
        • Cartographie applicative cible
        • Trajectoire
        • Stratégie de migration
      • L’approche a consisté a réduire la complexité (140 applications) par l’élaboration d’une roadmap optimisant les contraintes de délai et de coût, tout en garantissant la faisabilité et en encadrant les risques. Sur la base de la stratégie d’implémentation sécurisée, Thales a revu son core model et a lancé un appel d’offre d’intégration pour un acteur majeur de la construction
  • Pour un acteur majeur de la construction
    • ​​​​​​​Méthodologie de déploiement d’un outil de suivi de chantier
    • Cette startup du Next 40, spécialisée dans la « constech », a développé une solution de gestion de chantier en mobilité notamment pour les OPR
    • Après avoir signé un contrat d’importance avec un géant de la construction, la startup souhaitait mettre en place une méthodologie projet qui permette une gouvernance saine, une collaboration renforcée avec les fonctions régaliennes du Groupe et le déploiement de la solutions pour 15000 employés des 3 branches de l’entreprise
    • La méthodologie de déploiement 4D (Découvrir, Design, Développer, Déployer) a permis de positionner la startup comme un partenaire crédible dans le déploiement, de faciliter le onboarding des branches et d’accélérer le déploiement
  • Pour le leader mondial de la pharmacie générique
    • ​​​​​​​Programme de mise en place d’ERP
    • Suite à l’acquisition de l’activité d’un concurrent en France, la société avait la volonté de mettre en place son ERP afin de maîtriser ses processus opérationnels et de gagner en efficacité. Les modules de “material management” (MRP et traçabilité) a été livré dans les budgets et dans les délais.
  • Pour le même client
    • Mise en place d’un “information cockpit”
    • Le but de l’entreprise est de mesurer sa performance par des indicateurs. Après avoir identifié les objectifs stratégiques de l’entreprise, la mission s’est traduite par la mise en place d’outils de mesure de la performance : ETL, cubes et cockpit.
  • Pour le leader Français des sciences de la vie
    • ​​​​​​​Gestion de programme
    • La mission avait pour objectif d’accompagner la transformation de la Direction Financière de ce grand groupe dans le cadre de la fusion avec son homologue allemand. Elle nécessitait l’animation d’un stream important de consultants. Le projet a consisté à reformater les processus d’engagement des équipes pour mieux positionner de nouveaux chantiers.
  • Pour le leader Français du colis postal
    • Direction de projet ERP
    • Dans le cadre d’un projet général de transformation du groupe « Performance des Fonctions Transverses », le métier « colis » devait se réapproprier les outils de gestion alors positionnés au niveau central. Pour ce faire, la Direction Financière a lancé un projet ERP basé sur SAP. La mission a consisté à accompagner le Directeur du Projet dans sa démarche en l’assistant dans l’organisation et l’animation de son projet. L’un des livrables majeurs été d’industrialiser le calcul de la marge à l’objet avec le système. Ce projet d’importance stratégique a consisté à identifier les processus créateurs de valeur, à modéliser les coûts suivant la méthode ABC, à définir les dimensions et les objets de résultats des analyse de rentabilité. L’ensemble a été livré en 6 mois sous SAP.​​​​​​​

Stratégie et amélioration de la performance des entreprises

  • Pour un organisme mutuel
    • Fusion de cinq unités territoriales
      • Les Unions Territoriales du Livre III de la Mutualité Française de Normandie (Calvados, Eure, Manche, Orne et Seine-Maritime) souhaitaient déployer, sur le territoire de Basse et Haute Normandie, le Projet de la Fédération Nationale de la Mutualité Française au travers des "SSAM" (Services de soins et d'accompagnement mutualistes) qu'elles gèrent dans chaque département. Les Directions des 5 Unions entendaient ainsi définir les éléments constitutifs d'un projet d'entreprise commun. Plusieurs chantiers ont été lancés : Cadre juridique et fiscal, Stratégie d'Offre et de développement, Organisation et fonctionnements, RH, SI, logiques comptables et perspectives économiques. La mission a consisté en :
        • Un appui technique et méthodologique inhérent aux travaux à mener
        • La conduite des états des lieux des différents chantiers avec des travaux conséquents de recueil, de consolidation et d’analyse des données SI / Logiques Comptables : partage d’une vision commune (chiffres clés, enseignements majeurs, orientations possibles…), identification des leviers de convergence et mise en exergue des éléments de différenciation pour évaluer les différents types d’alignement possibles
        • Présentation des résultats en Comité Directeur, sensibilisation de l’équipe de direction pour appropriation
  • Pour le premier groupe hospitalier privé Français
    • Restructuration d’un pôle hospitalier
      • Historiquement présent dans cette ville du sud de la France, le groupe hospitalier présentait une rentabilité dégradée avec 6 établissements. Deux établissements (MCO et SSR) étaient en véritable situation de décrochage. Pourtant l’implantation générale était favorable avec de vraies possibilités de rebond sur des spécialités porteuses.
      • La mission a consisté a établir une synthèse stratégique de l’offre du pôle dans le cadre de l’offre de soin globale de la ville, de formuler des options (statu quo, fermetures, restructuration, cessions…).
      • Le conseil d’administration de la société s’est déterminée l’option de restructuration qui nécessitait un une redistribution des spécialités, un plan social et un investissement immobilier. Ce plan prévoit une réorganisation des moyens autour de filières de soin excellence (cardiologie, neurologie, cancérologie) et concerne 200 praticiens libéraux et 700 personnels hospitaliers. La restructuration sera achevée en 2020.
  • Pour une startup construction tech du Next 40
    • ​​​​​​​Customer Journey
      • Cette startup du Next 40 spécialisée dans la « constech » a développé une solution de gestion de chantier en mobilité notamment pour les OPR
      • Les indicateurs clés de marge brute, d’adoption et de churn étaient en dessous des attendus des fonds d’investissement
      • La mission a consisté à modéliser la customer journey pour identifier les leviers de performance
      • Un plan de restructuration a été adopté pour améliorer le gross profit de 1.1M€ (passage de 45% à 75%) ainsi que la reconfiguration du onboarding client (maillage de plan, self serve) pour tripler l’adoption et le passage en freemium de la solution
  • Pour une licorne de la tech mondiale
    • Go-to-market retail et CPG
  • Pour un grand groupe indépendant de service informatique
    • Plan stratégique
      • Le groupe, acteur majeur des services informatiques, souhaitait réviser sa stratégie dans le contexte de la sortie de crise de 2009. La mission a consisté en une étude du marché du conseil, de l’AMOA, de l’intégration et de l’outsourcing, ainsi que de la concurrence (Accenture, IBM, CapGemini, Atos…). En analysant l’attractivité des marché et le modèle de compétence de l’entreprise, l’étude a permis de repositionner son offre, notamment en établissant l’intérêt du continuum de service et certains secteurs porteurs tels que la MOA et l’outsourcing applicatif. Ensuite, l’étude a mis en perspective le jeu concurrentiel des acteurs pour dériver une stratégie de conquête. Début 2010, le groupe a lancé la déclinaison opérationnelle de la stratégie établie.
  • Pour le leader mondial de la pharmacie générique
    • Redressement d’entreprise
      • La filiale industrielle Française de cette société d’origine Israélienne affichait un long historique de pertes et la société mère s’interrogeait sur la pérennité de cette implantation en France avec la possibilité d’une fermeture.
      • La mission a consisté à définir les conditions du redressement de l’entité. Elle s’est traduite par un plan de restructuration qui comprenait un plan social (la moitié de l’effectif, 70 collaborateurs), un plan de réduction de coûts et fermetures d’ateliers. La Direction Européenne et la Direction Industrielle Mondiale ont accepté et soutenu l’approche. Suite aux mesures prises, la société est devenue rentable l’année suivante et affiche désormais une rentabilité de 20% et la meilleure productivité du groupe.
  • Pour la filiale d’une grande banque Française leader Européen du financement spécialisé
    • ​​​​​​​Business plan
      • L’entreprise souhaitait formaliser le business plan de son activité de le leasing informatique. En s’appuyant sur des outils d’analyses stratégiques et financières, ainsi qu’en animant des ateliers, l’entreprise a su structurer ces approches marchés, évaluer ses ressources financières et établir son positionnement concurrentiel. Cette approche a permis à cette dernière de prendre part au mouvement de concentration qui anime son marché et de consolider ses positions.
  • Pour cette même entreprise
    • ​​​​​​​Modélisation métier
      • L’entreprise avait pour objectif de modéliser les vecteurs de performance et de risques de cette activité financière particulièrement sophistiquée qu’est la location financière de matériel informatique. En détaillant les processus de commercialisation lors de groupes de travail, un modèle général a été élaboré synthétisant de manière actuarielle les modes de création de valeur. L’analyse a eu des implications pratiques pour la Direction Générale sur les leviers de gestion et le contrôle financier.
  • Pour un éditeur américain de solutions logicielles
    • Plan de développement Européen
      • L’entreprise souhaitait évaluer le potentiel de son système de prise de rendez-vous en ligne sur le marché Européen. Le projet a ainsi consisté à positionner l’offre, à élaborer un plan commercial, à établir les scénarios de perspectives économiques de rentabilité, la politique partenariale et l’offre de valeur aux actionnaires. La mission s’est concrétisée par une alliance avec un partenaire Danois.

Formation

 

1985     ESCEM

Langues

 

Francais : Près de La langue maternelle

Anglais : Bilingue ou langue maternelle

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