Directeur SI et Digital / CDO / CIO

Entreprise : Grossiste-répartiteur pharmaceutique et fournisseur de solutions pour les officines.
Filiale / France : 6 milliards, taille de la DSI 130 personnes.

Mission de définition de l'organisation cible et alignement de la gouvernance DSI après une opération de M&A

Startup Ai x santé ; Canada - France - Kazakhstan - Philippines ; 130 collaborateurs

• Contexte : L'entreprise ayant décroché une levée de fonds de 150M$, l'enjeu est de se mettre en situation de démultiplier afin d'atteindre une taille de 1500 personnes en 2 ans

• Mission flash de 6 semaines auprès du CTO.

Accompagner le CTO sur la manière d'adresser les enjeux stratégiques liés à un passage à l'échelle de son entreprise.

Cybersécurité : diagnostic, mise en place des mesures conservatoires immédiates et plan d'action à court / moyen terme

Gouvernance et gestion des risques

• Résultats : cartographie des risques à 360°, plan d'action à 18 mois, séquencé par paliers trimestriels, principes et cadrage pour la mise en place d'une structure de pilotage souple et dynamique

Eco-organisme soumise à agrément d’état, Paris, 1 milliard €, 350 collaborateurs dont 130 à la DSI

• Contexte : une transformation profonde et radicale a été conduite entre 2020 et 2022 et a permis d’opérer un retournement de le DSI historique en Digital Factory aussi bien sur le plan du socle technique que du modèle opérationnel. La digital factory est très jeune mais fonctionne sur des bases qui sont globalement saines. Les équipes sont cependant épuisées avec plusieurs cas de burn-out, une inflation budgétaire et des tensions qui se sont cristallisées avec certains métiers. Plusieurs audits ont été commandités par le conseil d’administration afin d’adresser la situation et également d‘accompagner l’organisation dans une crise de croissance.

• Objectifs : le challenge est avant tout humain et managérial. Et il est nécessaire de repositionner le leadership de la DSI vis à vis de l’ensemble des métiers. Un 3e enjeu, d’hypercroissance, a été ajouté en cours de mission : définir une cible SI permettant de doubler l’activité de citeo, dans un contexte réglementé et particulièrement évolutif, tout en restant à budget constant.

• Mission :

  • RH : stratégie de sourcing, plan d’internalisation pour sécuriser les profils clés, recrutement et constitution de l’équipe managériale avec une posture de management 3.0 et alignement des rôles et responsabilités via des persona

  • Pilotage budgétaire : structuration du budget avec le DAF et le contrôle de gestion avec une approche itérative par scénarios permettant une revue régulière des hypothèses et des arbitrages par horizon de temps, mise en place d’une équipe dédiée en charge du pilotage administratif et financier,

  • Leadership DSI : co-construction avec les métiers et la direction générale d’une cible permettant de doubler l’activité tout en restant à budget constant, définition de la feuille de route stratégique à 3 ans ; accompagnement à la définition et mise en place d’OKR pour permettre un arbitrage valeur investie / valeur créée, budget participatif ; renforcement de la relation Métier pour adresser les enjeux d’hypercroissance, avec budget participatif et pilotage par la valeur du portefeuille de projets

  • Technologie : définition d’une Stratégie IT, urbanisation IT et data, définition et constitution du socle applicatif, DevSecOps, cyber sécurité

  • Amélioration continue du Delivery : montée en qualité des Projets et du service opérationnel, approche itérative pour la définition des KPIs et tableaux de bords opérationnels en soutien des OKRs, gestion de crises cyber avec mise sous contrôle et maîtrise des impacts, revue des risques et pilotage du plan d’action

• Résultats :

  • Stabilisation de l’organisation SI (130 personnes)

  • tenue des objectifs Métiers 2023 selon le calendrier des temps forts

  • validation par l’ensemble des métiers et le COMEX de la cible stratégique IT & Digital à 3 ans ainsi que de la feuille de route associée pour une transformation progressive du modèle opérationnel, définition des hypothèses et du cadrage budgétaire pour 2024

  • Accueil et intégration du Directeur SI et Digital Factory

Mutuelle, Paris, 22 milliards €, 20 000 collaborateurs

• DSI assurance Vie 130 personnes

• Contexte : Il s’agit d’assurer un relais managérial pour le département SI Vie (130 personnes réparties sur 3 sites), avec 1/ l’intégration d’un GIE (accueil de 40 ETP) 2/ préparation d’une vague de départs à la retraite 3/ faire pivoter un programme de transformation porté par le métier générant une situation de tension forte au sein des équipes.

• L’enjeu partagé lors du cadrage de la mission est à 80% managérial, les équipes étant par ailleurs compétentes et en maîtrise des activités récurrentes.

• Mission

• Phase 1 mars à juin

• RH : revue des effectifs, entretiens annuels, plan de formation et trajectoires de promotions, GPEC à 3 ans et plan d’action managérial à 3 mois avec rendez-vous trimestriel, rencontres avec les équipes sur les différents sites

• Opérationnel SI Constitution d’une cartographie du SI par marque GMF, MAAF MMA, évaluation des risques et construction du plan de mitigation

• Phase 2 juillet à octobre

• Gouvernance : réalignement de la stratégie, construction du plan d’investissements, cycle budgétaire annuel, pilotage opérationnel et décisionnel en adhérence avec la gouvernance des investissements Groupe

• RH : Montée en responsabilité et en autonomie des managers du département, montée en charge des équipes

• Opérationnel SI : engagement des projets urgents et de la nouvelle trajectoire, stabiliser et sécuriser la qualité du service SI, réaligner la convention de services

• Résultats : Définition de la feuille de route 2025 et cadrage 2023, avec priorisation / pondération et pilotage du backlog conjointement avec le métier. Stabilisation et mise à la cible des effectifs, organisation opérationnelle en ligne avec le delivery du legacy et la nouvelle trajectoire de transformation.

• Transformation : refonte de la trajectoire pluriannuelle avec une proposition de valeur portée par les parcours d’omnicanalité et non plus centrée sur la refonte du SI coeur

Publicis Sapient - ESN, HQ Londres, 1,3 milliard €, 20 000 collaborateurs

Sonepar - distributeur, HQ Paris, CA 32 milliars€, 44 000 collaborateurs

• Contexte : Sonepar a confié à Sapient la définition de sa stratégie digitale, le développement de son site marchand via une digital factory hybride 130 personnes. La mise en service sera suivie d’un softlaunch (avec 3 pays pilotes, durant 3 mois) avant un déploiement international.

L’objectif de la mission était de préparer la mise en service de la solution (MVP), définir et mettre en oeuvre le dispositif technique, méthodologique et humain pour la chaîne de support

• Mission :

  • Gouvernance : identifier les attentes et contraintes des parties prenantes (groupe Sonepar, pays pilotes, digital factory, experts, règles RH) afin de définir le cadre de travail

  • Opérationnel SI : définition des niveaux de service, processus et procédures de support, sélection et configuration de l’outillage, définition du dispositif d’astreinte

  • Compte à rebours du T0 : organiser les travaux, référencer les prérequis techniques, métiers ou organisationnels, identifier les dépendances et le chemin critique ; pilotage de la progression, priorisation, arbitrage ou mise en place de solutions de contournement

• Résultats : Le jalon prévu pour le T0 a été tenu et l’impact sur la vélocité a été minimal durant la période de softlaunch. Etant donnée la période de congés d’été et la nécessité d’étalonner le dispositif, il a été retenu que, exceptionnellement et pour la durée du softlaunch, l’équipe Système (architectes / intégration) prenne en charge les opérations.

SNCF - transports, Paris, 41 milliards €, 275 000 collaborateurs

Programme Move to Cloud : équipe de pilotage 15 personnes, avec impact direct sur l’activité de 800 ETP

• Contexte : la SNCF est l’un des principaux clients de Capgemini France et 6 mois après le lancement du programme de Move to Cloud pour l’ensemble du parc informatique, le pilote a été suspendu et la relation entre Capgemini et la SNCF est complètement bloquée. L’équipe du programme a été mise à pied par le client. Mes objectifs sont de reprendre la direction du programme et assurer une coordination transversale à l’ensemble des business units de Capgemini. afin d’opérer un retournement et regagner la confiance du client.

• Mission :

  • delivery : redéfinir le fonctionnement et le pilotage du projet sur le plan méthodologique, le plan technologique et l’outillage de la Migration Factory, conception de reportings opérationnels et décisionnels automatisés

  • modèle opérationnel : définir l’organisation et constituer une nouvelle équipe

  • renouer le dialogue avec le client puis instaurer une gouvernance (comitologie) partagée efficace

• Résultats : mise en place d’un cadre agile pour relancer la dynamique du programme de migration vers du multi Cloud ; co-construction des processus ; automatisation et outillage via une usine logicielle ; organisation hybride constituée d’équipes mixtes SNCF & sous-traitants

Gfi - ESN, 1,2 milliards €, 15 000 collaborateurs

Groupe Rocher - cosmétique, 2,5 milliards €, 18 000 collaborateurs

• Contexte du projet outsourcé (80M€) : Le Groupe Rocher a confié à Gfi le design, la construction et le delivery des services de sa nouvelle plateforme omnicanale & fidélisation destinée à l’ensemble des marques du groupe sur 90 pays, 6000 boutiques et reprise des 35 sites web. La mise en service du MVP (mi-juin) est suivie d’une période de stabilisation et d’enrichissement avec un déploiement sur l’Europe et la Russie.

Objectifs : Organiser les opérations du programme (40 personnes) pour améliorer et stabiliser la qualité, ainsi que préparer le déploiement progressif sur l’Europe et la Russie.

• Mission :

  • SI & Digital : Gestion des escalades du marketing et management décisionnel / opérationnel de la cellule de crise, mise en place d’un monitoring des performances marketing, commerciales et techniques de la plateforme.

  • Opérationnel SI : Coordination et adaptation du dispositif humain (équipe hybride et compacte de 50 personnes : développeurs, testeurs, UX/UI, intégrateurs, architectes, chefs de projets fonctionnels, chefs de produits marketing), méthodologique et technologique, avec mise en place d’une équipe de support 24/7 en nearshore (Maroc) et d’une structure DevSecOps robuste.

  • Pilotage du programme par la valeur : Évolution du mode de prises de décisions et d’arbitrages pour pouvoir s’adapter tout en avançant et, à chaque étape, atteindre le bon équilibre entre le rythme des évolutions attendues et les performances de la plateforme.

• Résultats : Les objectifs marketing et commerciaux (période estivale & Soldes d’été) ont été atteints. La dette technique initiale a été résorbée en 3 mois. Le calendrier de mise en place de la plateforme de la Russie a été tenu.

Autres clients : Banque / assurance (Société Générale, Allianz), Télécom (Vodafone Portugal, Orange Côte d’ivoire), transport (SNCF, RATP), secteur public / défense (Douane, CNES)

• Digital workplace / 10 000 collaborateurs : conception et configuration de services externalisés, piloter le programme de transformation des organisations et processus en coordination avec le déploiement des paliers technologiques

• Plateforme e-commerce / 90 pays : mise en place d'un parcours client bout-en-bout et omnicanal avec modèle opérationnel DevOps complet ; déploiement par région et par marque

• Transformation RH / 300 collaborateurs : analyse des écarts, modèle de compétences et définition de la feuille de route accompagner la mise en oeuvre de la stratégie à 5 ans

• Conduite du changement / de 50 à 10 000 collaborateurs : définir les processus cibles, l'organisation cible, analyser les écarts, piloter le plan de déploiement et d'adoption

• Editeur de logiciel, Italie : stratégie à 3 ans, feuille de route, plan de transformation vers l'agilité à l'échelle et basée sur des solutions de cloud hybride

• Télécom, France : design de services et produits innovants, stratégie, mise sur le marché, partenariats, intégration technique / organisationnelle, déploiement et opérations

• Définir les lignes directrices et construire la proposition de valeur du Think Tank

• Négocier et développer des partenariats stratégiques avec l'écosystème IT & Digital

• Positionnement de la marque et des offres de valeur, relation médias et relation influenceurs

  ➔ Équipes : 70 bénévoles ; Réseaux d’alumni : 20 000 membres ; 6 sponsors et 5 partenaires médias

• Définir la stratégie, structurer les offres de services, performance économique CA 22M€

• Restructurer et redresser l’activité (perte de 20%), puis croissance de 15%, opération de fusion / acquisition

• Gestion des grands comptes au niveau décisionnel, cycles de vente complexes et livraison

• Management 250 personnes : dirigeants, équipes projet, commerciaux, experts et ingénieurs

Verticales : banques, transports, automobile, administrations

• Stratégie: Définir et piloter la stratégie « IT Datacenter » sur 5 ans pour soutenir les opérations de fusion / acquisition et spin-off, construire les blocs applicatifs pour soutenir les offres 4-play

• Cloud privé: reconfigurer et migrer les briques techniques, fonctionnelles avec alignement de processus pour améliorer la qualité, coûts et délai de mise sur le marché

• Sélection, mise en place et déploiement d'une externalisation massive BPO en near/offshore

➔ Pays : Inde, Maroc et Europe de l'Est

Groupe Bouygues

• Définir la stratégie des opérations, piloter la conduite du changement et coordonner les équipes régionales sur toute la France / 1000 collaborateurs

Groupe Bouygues

• Customer Care et centre d'appel Product Owner avec 700 000 clients et 300 employés

• Benchmarks entre fournisseurs, négociation des contrats avec -15% sur les coûts pour un portefeuille d'achats de 50 M$ / an
• Amélioration des opérations : -20% sur les délais