Contexte : J’ai dirigé les finances puis l’ensemble de la société durant les crises du secteur automobile (semi-conducteurs, hausses acier et énergie) alors que la société était à court de liquidités et en conciliation avec ses créanciers.

Actions

Négociations réussies avec les clients pour passer les hausses de prix, les fournisseurs aciers et énergie, les créanciers bancaires et obligataires.

Gestion serrée de la trésorerie.

Résultats

L’EBITDA est remonté à plus de 12% du CA.

Walor est redevene cash positive sur les 6 premiers mois de 2023.

Confiance retrouvée des partenaires financiers et des clients.

Un nouvel actionnaire a été trouvé.

(Pharma - CDMO - Process Industriels)

CA €300m, 4 lignes d’activités, 6 filiales principales, 1 200 employés.

Membre du comité de direction, participation aux conseils de surveillance.

L'enjeu du poste était la vente de la société sous LBO, contrôlée par des fonds de dette US.

Les actions conduites ont été de :

• Piloter le processus de cession
• Restructurer les fonctions financières
• Mettre en place le pilotage de performance
• Refondre les systèmes d'informations
• Refinancer la dette obligataire.

Résultat, cinq offres d’achat ont été reçues dont deux qui répondaient aux critères des actionnaires.

(Automobile – Deux-roues)

CA €150 m, 3 filiales à l'international, 400 employés.

2009-2017 : Directeur Financier Groupe

2015-2017 : Directeur des Opérations Groupe

Membre du comité exécutif

Le périmètre du poste comprenait la finance, la R&D, les achats, la production et la distribution.

Les enjeux critiques ont été une restructuration nécessitée par un marché en baisse, suivi par la cession de la majorité du capital de cette filiale autonome du Groupe PSA.

Les actions conduites ont été de :

• Développer et lancer des nouveaux modèles
• Restructurer les opérations avec la fermeture d’une usine
• Négocier des accords de partenariats internationaux
• Piloter le processus de cession.

Résultat, 25% d’augmentation de la rentabilité des véhicules et 30% de baisse des frais généraux.

Résultat, cession de 51% du capital de l’entreprise à Mahindra & Mahindra en janvier 2015

(Jinan QingQi Peugeot Motocycles)

Membre du comité exécutif de Peugeot Scooters.

Poste basé en Chine avec pour enjeu la construction et le démarrage de la co-entreprise (50/50) entre Peugeot Scooters et QingQi Motorcycles Co., société d'état chinoise.

Les actions conduites ont été de :

• Construire une nouvelle usine base zéro : soudure - peinture - montage (deux lignes).
• Définir, recruter et développer l'organisation.
• Maintenir la relation avec le partenaire et les autorités chinoises.

Résultat, démarrage en 18 mois de la co-entreprise, certifiée ISO. €90m de CA Europe, 400 employés.

Résultat, trois lancements de nouveaux véhicules en trois ans, 55% de la production de Peugeot Scooters.

(Cosmétiques – Luxe)

CA €1 200m – 2 500 employés.

2001 - 2006 : Directeur Général Chine. Shanghai. Membre du Comité de Direction des Opérations

L'enjeu du poste était la délocalisation des productions des parfums et cosmétiques de LVMH en Chine.

Les actions conduites ont été de :

• Négocier et exécuter des contrats internes de service
• Construire une nouvelle usine de capacité triple
• Recruter et développer les équipes industrielles et achat
• Conduire la relation avec les autorités réglementaires MOH, CCIQ, douanes Résultat, 30% des volumes de Parfums Christian Dior produits dans l'usine de Shanghai, avec 500 employés.

2000 – 2001 : Contrôleur de Gestion Opérations. Orléans, France. Membre du comité de direction des Opérations

Enjeu du poste : reconstruction du contrôle de gestion industriel à la suite de la mise en place de SAP.

Les actions conduites ont été de :

• Configurer et démarrer le système de contrôle de gestion industriel
• Mettre en place la carte de résultats Opérations.
• Résultat, baisse des coûts industriels et logistiques (- 15% en 4 ans).

(Emballage)

CA USD 9 000m.

1997 - 2000 : Directeur de l'usine de Concarneau, France.. CA €50m - 200 employés.

Enjeu : retour à la profitabilité du site

Les actions conduites ont été de :

• Négocier un accord de productivité et de flexibilité avec les syndicats.
• Démarrer de nouveaux investissements.
• Résultat, retour à l'équilibre financier de l'usine.

1995 - 1997 : Directeur du reporting Groupe - CarnaudMetalbox. Paris, France.

Enjeu : construire et mettre en place l’organisation et le système pour une consolidation de gestion en 5 jours ouvrés de l’ensemble des 100 sites mondiaux.

Résultat, après due diligences, Crown Cork & Seal a retenu ce système pour son reporting monde lors de l’acquisition de CarnaudMetalbox en 1997.

(Conseil)

• Supply Chain : Missions d'organisation et de productivité industrielle et logistique.
• Finance : Missions d'amélioration des processus et des organisations financières et comptables.
• Mise en place de SAP, tous modules.
• Missions en France, Etats-Unis, Europe, Côte d'Ivoire, Tunisie, pour diverses industries.

(Chimie)

Usine de La Rochelle