La chance ne sourit qu’aux esprits préparés
Pierre Directeur d'Usine
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Profil mis à jour le : 18/08/2020
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Note Globale    

Pierre

51 ans

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Pierre
Directeur d'Usine

Expériences professionnelles

 

Projet reprise d'entreprise

Oct 2019 - Juin 2020

  • Formation au sein du CRA (Cédants Repreneurs d'Affaires)
  • Réalisation fiche de cadrage et identification des cibles
  • Etude de 6 cibles potentiels (analyse des dossiers, due diligence)


FENWICK LINDE OPERATIONS
Cenon-sur-Vienne, France

Directeur usine | Directeur Général filiale industrielle

Août 2011 - Juil 2019

Usine Conception/Production chariots de manutention 600 pers | CA 280M€

  • Doubler la capacité de production en 5 ans (100 à 200 chariots/jour en 2*8)
  • Transformer et moderniser l'usine (4M€ CAPEX : Robotisation soudure, ligne multi-produits assemblage, Intégration technologies 4.0)
  • Intégrer l'usine dans le groupe (Migration SAP, Filialisation et création SAS)
  • Renforcer le CODIR et le collectif managerial (#Process Corn, #Mmapper)

2017-2019 Créer la filiale Industrielle Fenwick-Linde Opérations

En tant que Directeur Général

Volonté du groupe KION de séparer l'activité Sales & Services de l'activité Opérations et de centraliser certaines expertises (R&D. Qualité. Achat).

J'ai en charge la conduite du changement et la coordination avec différents experts juridiques (financiers. RH. IT) pour la mise en place de la nouvelle gouvernance usine.

Résultats Obtenus:

  • Création des statuts de la nouvelle entité légale et information consultation des instances représentatives du personnel
  • Définition du périmètre, mise en oeuvre du nouveau bilan et du compte de résultats de la nouvelle entité légale
  • Restructuration de l'organisation et mise en place de "Service Level Aggrement" avec le siège français Fenwick-Linde
  • Migration du système d'information SAP vers SAP Factory aligné avec les autres usines du groupe
  • Présidence de la SAS: définition vision et stratégie de la nouvelle entité Fenwick-Linde Opérations

2014-2017 Piloter la transformation pour améliorer la performance et augmenter la capacité

En tant que Directeur Usine

Volonté du groupe Linde d'investir sur le site : les investissements sont conditionnés à la mise en oeuvre d'un projet de transformation pour améliorer la performance et la capacité de production. Opportunité unique de repenser l'outil de production et les flux logistiques.

Je défini la stratégie industrielle avec l'équipe de direction et le support d'un "Sensei" spécialiste du Toyota Production System, désigne l'équipe projet, élabore le Business Plan et présente le projet au Board du groupe Linde. Le projet "FLIP" (Fenwick-Linde Improvement Program) a pour ambition de connecter les processus et simplifier les flux logistiques est validé en Décembre 2014 et déployé de 2015 à 2017.

Résultats Obtenus :

  • 4M€ d'investissements (cellules soudure robotisées, ligne d'assemblage mécanisée multi-produits..). ROI 1.8 ans
  • 130 chantiers de réimplantations du site sur 3 ans. "War Room" ."Policy Deployment" et "Shikumi" pour piloter le projet
  • Contribution au doublement de la capacité du site observé entre 2012-2017:100 à 200 chariots/jour
  • Diminution du stock MP et PF par la mise en place de "milk runs". par l'optimisation des paramètres logistiques, et les départs directs
  • Mise en place d'une nouvelle organisation en centre de profit et Croupes Autonomes de Production

2010-2014 Adapter l'outil industriel à la croissance d'activité

En tant que Directeur Industriel puis Directeur Usine

Depuis 2010. Le site croit de 10% par an. notamment par le développement de nouveaux produits de plus en plus complexes en terme de technologies et de personnalisation. Tandis que l'Amélioration Continue permet d'intégrer une partie de la croissance en production, les difficultés et les tensions apparaissent sur les projets de développement et la supply-chain. Je mets en oeuvre des transformations plus profondes.

Résultats obtenus :

  • Amélioration de la performance opérationnelle SQCD en priorisant la Sécurité : TFAg divisé par 3 en 5 ans
  • Obtention de la quadruple certification Qualité Sécurité Environnement Energie (ISO 9001.18001.14001.50001)
  • Nouvelle organisation et management de l'industrialisation et du développement (Plateaux projets. Méthodes Agile)
  • Mise en place IBP ( integrated Business Planning) et obtention de la certification Classe A Oliver Wight
  • Décentralisation du Management vers des Croupes Autonomes de Production
  • Renforcement du CODIR et du collectif managerial ( Process Com. Séminaires avec le Top 30 Managers)
  • Intégration progressive des technologies 4.0 dans le pilotage de la production et du développement produits

FENWICK LINDE OPERATIONS
Cenon-sur-Vienne, France

Directeur industriel

Jan 2009 - Juil 2011

  • Piloter le projet de restructuration du site (PSE : -15% effectif)
  • Améliorer la performance opérationnelle SQCD (diviser par 3 le
  • Organiser et responsabiliser la production en centre de profits
  • Obtenir la quadruple certification Q.S.E.E

2009 - 2010 Gérer la crise, un PSE et rebondir

En tant que Directeur Industriel

La crise de 2008 fait chuter lourdement l'activité du site et impose la mise en oeuvre d'un PSE

Volonté de poursuivre le déploiement de la stratégie industrielle défini en 2008 en recentrant l'activité sur les coeurs de métiers.

Résultats Obtenus:

  • Externalisation de l'activité Tôlerie (Découpe laser. Pliage. Emboutissage)
  • Allégement de la structure indirect pour une réduction totale de 15% effectif
  • Mise en oeuvre du plan social : identification des fournisseurs et transfert des machines
  • Accompagnement du personnel CDI sur des postes de Peintres et Assemblage
  • Démarrage du déploiement du Lean en Mécano-soudure : mise en place d'un flux tiré à la commande (Kanban interne. Logistique de préparation des kits en Mécano-soudure)
  • Les départs volontaires permettent de détecter et faire évoluer des nouveaux talents au sein de l'organisation


FENWICK LINDE OPERATIONS
Cenon-sur-Vienne, France

Directeur Lean Manufacturing

Fév 2008 - Jan 2009

  • Déployer le Lean Manufacturing / Lean Office (VSM, SHIKUMI)
  • Collaborer avec Porsche Consulting
  • Encadrer I' équipe Amélioration Continue (A Kaizen coachs)

2008-2009 Initier et déployer le Lean Manufacturing

En tant que Directeur Lean Manufacturing

Le groupe KION décide le déploiement du Lean Manufacturing au sein de toutes les usines de la division Linde avec le support de "Porsche Consulting". Je démarre ma carrière chez Fenwick-Linde en tant que Directeur Lean : mon rôle est de prendre le relais des consultants "Porsche consulting".

J'installe la culture Lean de façon durable dans l'entreprise. 100% du personnel est formé aux principe du Lean. J'encadre les 4 "Lean Trainers" et coordonne la réalisation de la cartographie de la chaîne de valeurs (VSM) et de la vision future (FSM).

Je profite de la présence de Porsche pour nous aider à formaliser le Business Plan à 5 ans du site.

Résultats Obtenus:

  • Amélioration de la performance Sécurité (Baisse du TF et Tg et des premiers soins)
  • Gain sur le temps de défilement de 5 jours à 3 jours (-40%)
  • Amélioration du taux de service de 10%
  • Augmentation du nbre de chariots/personne de 30%
  • Amélioration du chariot "Bon du 1er coup" de 15%
  • Réalisation d'une cartographie de la chaîne de valeurs (VSM) et de la vision future (FSM)
  • Déploiement du 5S. TPM. Equilibrage des lignes au Takt Time, chantiers Lean office


BOBCAT EMEA COMPANY
Pontchâteau, France

Directeur production & Lean

Sep 2003 - Fév 2008

Usine Conception / Production chariots téléscopiques 250 pers / CA 100M€

  • Déployer l'Amélioration Continue (5S,TPM,SMED, JAT)
  • Redresser l'usine "Turn around plan" du site (Prix Usine Nouvelle 2007)
  • Mise en oeuvre d'une ligne mécanisée d'assemblage

2003-2008 Retourner et redresser un site

En tant que Directeur Production & Lean

L'usine Bobcat au bord du dépôt de bilan doit repenser ses méthodes de travail.

Je rejoins l'équipe de Direction pour mettre le Lean Manufacturing au coeur de la stratégie de redressement du site. Le Lean est déployé dans toute l'entreprise associé à une démarche Qualité et Supply-Chain. Déploiement des outils 5S. TPM. SMED. JAT.

Résultats Obtenus :

  • Mise en oeuvre d'une ligne mécanisée d'assemblage au Takt Time et doublement de la capacité de production
  • Réduction du temps d'assemblage du chariot de 10 à 5 jours
  • 40% d'amélioration du chariot "Bon du 1er coup"
  • L'activité est de nouveau profitable : célébration du succès avec le trophée 2007 des meilleures usines.

COOPER STANDARD AUTOMOTIVE
Vitré, France

Manufacturing Manager

Sep 1997 - Sep 2003

Usines Mélange Caoutchouc et extrusion

Master Black Belt 6 Sigma sept 2002 - sept 2003. | vitré (35)

  • Former 90 Green Belt et Black Belt 6 Sigma
  • Coordonner les projets 6 Sigma pour les sites français

Manufacturing Manager Janv 2001 - Sept 2002. | Huntingdon (Roy

  • Encadrer et piloter le Business Unit de 60 personnes
  • Coordonner le projet de transfert de produits en France

Responsable qualité Sept 1997-Janv 2001. | Lillebonne (76)

2002-2003 Former et déployer la méthodologie 6 Sigma (35)

En tant que Master Black Belt 6 Sigma

Le groupe Cooper Standard Automotive m'offre l'opportunité de devenir Master Black Belt pour les usines françaises.

Je suis formé pendant 8 semaines par un expert américain, découvre la méthodologie "6 Sigma" et développe mes compétences de pédagogue.

De retour en France, je déploie la formation sur les différents sites français et coordone la mise en oeuvre des projets.

Résultats Obtenus :

  • Approche structurée pour la résolution de problèmes et culture de l'amélioration continue
  • Formation de 90 Creen Belt et Black Belt 6 Sigma
  • Coordination des projets d'améliorations sur les 3 sites

2001-2002 Manager une usine à l'étranger Huntingdon (Cambridgeshire)

En tant que Manufacturing Manager

Après un parcours de 6 ans dans les différentes fonctions Qualité au sein d'Hutchinson puis de Cooper Standard Automotive, je décide d'élargir mon périmètre professionnel et saisis l'opportunité d'une expatriation au Royaume uni. Bilinge. je suis promu Responsable d'une Business Unit et encadre 60 personnes.

La mission consiste à maintenir la production pendant la dernière année d'exploitation du site et à faciliter la relocalisation de la production sur les autres sites du groupe.

Cette expérience complète mes connaissances en gestion globale d'un site : Achat. Ressources Humaines. Contrôle de Gestion. Production. Qualité Maintenance.

Je renforce mes compétences de leadership : 'Fédérateur. Listen. Support. Decide" sont les clés de ma réussite.

Résultats Obtenus :

  • Dynamique d'amélioration de la performance: Sécurité. Qualité. Délai
  • Gestion du P&L et amélioration de la performance économique
  • Maintien de la production jusqu'à l'échéance, transfert de la production et du savoir-faire
  • Le groupe me propose une formation intensive Master Black Belt 6 Sigma pour les usines françaises

Formation

 

2019     La reprise d'entreprise, les outils pour réussir (CRA)

2002     6 Sigma Master Black Belt (Fiore Resource)

1993     Nantes - D.U.T Organisation et Génie de la Production

Langues

 

ANGLAIS : Bilingue ou langue maternelle

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