Direction industrielle / Supply-chain

16 missions :

Depuis Septembre 2018

• Accompagnement d’entreprises à la mise en place de solutions informatique en planification de production et de gestion de projets (Sté Organtt)

Janvier à juillet 2018 : Arelis

• Direction industrielle d’une entreprise de production de circuits électroniques pour l’armée.
• Mise en place des flux de production en juste à temps. Diminution drastique des en-cours et stocks.

Avril à novembre 2017 : Ercé

• Manager de transition. Direction usine de production en plasturgie pour le médical.
• Lancement des investissements techniques de production. Pilotage de la logistique et du suivi du C.A.

Janvier à Mars 2017 - AMIS

• Manager de transition. Accompagnement d’une entreprise industrielle de formage à chaud pour l’organisation logistique et la diminution des en-cours sur 2 sites.

Mars à Septembre 2016 : Forma type

• Manager de transition. Mise en place d’un ordonnancement usine par des développements
• Informatiques à partir de l’ERP (Clipper), langage VBA et Excel.
• Planning par machine à capacité finie et lissée, par ressource et par projet. Etats prévisionnel des charges, gestion des priorités.

Juin 2015- Janvier 2016 - Mecaplast

• Manager de transition. Direction du service logistique d’un site composants pour l’automobile en rang 1.
• Reprise en main du service au « pied levé » . Taux de service 100%. Couverture de stock 12 jours
• Utilisation quotidienne de SAP

Janvier 2015-Avril 2015 - Site Pharmaceutique Galderma

• Manager de transition. Direction production et industrialisation
• Reprise en main du service (Fabrication et conditionnement) Augmentation des productions de 4,5 à 5 Millions d’unité et augmentation du TRS de 5%. Amélioration de la communication entre les services internes et externes.
• Participation à l’excellence opérationnelle. Meilleurs mois de production jamais atteint durant la mission.

Avril 2014-Sept 2014 - Inpal

• Manager de transition. Direction de site pour un groupe industriel.
• Gestion au quotidien du site dans le cadre d’une augmentation de production de 70%.(production saisonnière)
• Mise en place de réunion quotidienne de production avec suivi des indicateurs. Investissements divers productifs
• Lancement de groupes d’amélioration continue dans une démarche Lean. Etude et mise en place d’une incitation à la productivité par prime. Démarrage d’un chantier Kan Ban. Développement de plannings et suivis ateliers

Déc 2013 à Févr 2014 - Grand groupe industriel (Industrie Automobile). Altia

• Manager de transition
• Gestion de crise sur un site. Gestion de la communication Clients-Site-Siège-Fournisseurs.
• Couverture du service logistique, détermination des priorités entre les achats et les besoins clients dans un contexte de cessation de paiement.

Mai 2013 à Aout 2013 - Sté Faurécia

• Manager de transition - Automotive Composite. (400 personnes, CA 40 M€)
• Production control & logistic Mnger. Prise en main du service et gestion des ADV.
• Diminution des retards, amélioration des Tx de services.
• Gestion de crise (Grève). Amélioration de la relation client.
• Analyse des flux de production (Cartographie, aberrations, flux rebuts et retouches) mise en place des TPA et des shop stock pour réduction des cycles et réactivité face à la demande erratique des clients.
• Définition de zones de préparation .
• Prise en compte des péremptions des matières SMC pour une planification en accord avec les tailles de lots, le PDP et un flux en « just in time ». Création d’un planning caristes en phase avec le PDP.

Mars 2012 à Aout 2012 - Sté Decouflé

• Manager de transition Valtus - (200 personnes, CA :60 M€ Machines spéciales)
• Direction du service logistique. Réorganisation du Magasin et des fonctions de « Kitting »
• Mise en place d’un planning commun production-magasin amont.
• Réorganisation du service et mise ne place d’outils internes informatiques.
• Démarrage d’une plate-forme décentralisée. Management d’une équipe de 40 personnes)

Février 2011 à Septembre 2011 - Ales groupe (Cosmétiques)

• Manager de projet Procadres - Process pour crèmes cosmétiques.
• Aide à la mise en place d’un ERP (Minos). Analyse des données existantes dans les bases Mapics et Excel.
• Recherches des données manquantes. Mise en forme des données.
• Rappel et formation aux règles concernant la gestion de production et la supply-chain auprès du personnel logistique et planification et de la direction industrielle). Valorisation des paramètres. Tests.

Mars 2010 à Novembre 2010 - Johnson Control

• Manager de projet Procadres - Division pare-soleil. Secteur Automobile.CA : 72 M€
• Direction de la production puis organisation de la supply-chain. Management sur 300 personnes.
• Suivi des actions Lean. Communication avec les opérateurs pour le suivi TRS sur les postes de production. Accompagnement des premiers de lignes pour la mise en place de « visual management »
• Commandes en flux tendus dans un contexte de retard avéré très important
• Création d’un système de planification et du suivi de la Logistique à partir du système centrale et de développements informatiques micro.(Excel + Visual Basic)

Juillet 2008 à Janvier 2010 - Vallourec

• Manager de projet Procadres - Site Valtimet, 250 personnes, 104 Millions d’euro
• Marché Automobile & Energie Industrie du tube soudé
• Direction d’exploitation de l’unité Automobile puis de la logistique. Remplacement immédiat du titulaire.
• Suivi de la qualité et analyse technique des non-conformités
• Redressement du TRS et du taux de service. Remise en confiance du personnel et fédéralisation des équipes.
• Mise en place d’actions de progrès. Analyse TRS sur le terrain et mise en place d’un projet Lean avec les opérateurs et le service méthode. Chantier dénommé Val- team-lean et toujours en place.
• Pilotage de la logistique de l’ADV et des appros.Diminution du stock,. Suppression de l’effet « girouette » dans la programmation. Pratique de SAP. Suivi drastique des affectations personnel.
• Gestion de la crise automobile tout en diminuant le stock et améliorant la productivité.
• Gestion de l’arrêt de l’activité en visant le zéro stock mort et le zéro impact client.

Octobre 2007 à Avril 2008 - TRW

• Manager de projet Procadres - 200 personnes, 45 Millions d’euros, Marché Automobile
• Industrie de la plasturgie (Injection)
• Direction de la logistique. Remplacement immédiat du titulaire.
• Suivi journalier des commandes, des litiges. Pilotage de l’ADV.
• Contacts clients pour suivi des protocoles. Réorganisation de la logistique (système logistique alternative PSA)
• Négociation du 100% durable & zéro déchet.
• Détection des manquants à moyen terme. Implication de la logistique dans la supply-chain.
• Réunion journalière production, appros, Direction.
• Mise en place de suivi informatisé.
• Amélioration du TS. Diminution du stock (matière, en-cours et P.F. (< 10 jours).
• Création et mise en place d’un tableau de bord logistique.
• Diminution des coûts des transports spéciaux.Prévision et suivi du C.A.

Janvier 2007 à Septembre 2007 - TRYBA

• Manager de projet Procadres - 400 personnes, 4500 commandes et 16000 produits,
• 200 transports par mois, 200 points de ventes.
• Direction du service Logistique.
• Remplacement immédiat du titulaire. Analyse des difficultés, écoute des non-satisfactions externes et internes.
• Modification des flux internes, contacts avec les clients sur leur terrain.
• Analyse des causes et suivi des manquants. Mise en place d’outils de suivi des taux de services et des reliquats. Anticipation.
• Soutien sur le terrain du personnel concerné.
• Automatisation d’éditions d’informations sur ERP + Excel. (Création de passerelles)
• Amélioration de la satisfaction client, diminution de 50 % des transports urgents.

Juillet 2006 à décembre 2006 - WESTAFLEX – Mariatsu

• Manager de Projet Procadres 2006
• Sous-traitance automobile 250 personnes. CA 37 M€
• Responsable Service Logistique
  • Remplacement immédiat du titulaire. Mesure des coûts de transports exceptionnels
  • (Identification et suivi particulier des références principalement en cause, Modification de certains flux, analyse de type Lean-manufacturing, meilleure anticipation). Mise en place du calcul et de l’affichage des dysfonctionnements dans le cadre d’un chantier Kai zen. (Analyse des TRS et causes heure par heure)
  • Réorganisation de la production sur la base d’un cahier des charges Toyota.
  • Mise en place aux postes de production de plannings très affinés en collaboration avecToyota.
  • Calcul et lissage de charges, édition de plannings hebdomadaires par îlot de fabrication.
  • Mise en place d’un PDP et calcul des besoins..
  • Diminution drastique des coûts de transports.Contacts clients journaliers

Agréé Démos, Université, Lyon I, CCI, C.E.S.I

• Conseils et formations en logistique interne, suivi de projets, outils de la qualité et de la performance (SMED, MRP, Pareto, Hishikawa, Kan-Ban, PERT, Gantt), outils (AMDEC, 5M, 5S, TPM etc....)
• Formation en gestion de production logistique industrielle, Achats, supply-Chain, gestion des flux, gestion des stocks notamment à la Démos.
• Réalisation de projets, missions en amélioration continue. (CCI)
• Plus de 20 modules assurés chez Démos.

(Pièces métalliques pour l'automobile) 3 unités de production dont une en Pologne. (300 pers). Frappe et formation à froid sur fil métal. CA 33 M€

(Président du CE et CHSCT et membre du Comité de Direction).

• Transfert des machines des productions et de la technologie sur l'unité de production en Pologne (en terme de planning projet et du suivi des commandes, de l'impact humain (négociation avec DP notamment), moyens, techniques, qualité, contrôle budgétaire, gestion des aléas.
• Suivi commercial des nouveaux produits (Suivi interne des lancements), contacts avec clients pour E.I..
• Réorganisation, et mise en place de postes clefs, sur les différents sites. Supervision et mise en place de la qualité (QS et TS). Suivi de la réorganisation en liaisons avec les représentants du personnel.
• Répartition de la production selon les sites (2x8; 3x8, ateliers pilotes). Suivi budgétaire.
• En charge de la Production, la logistique, la Qualité, Méthodes et B.E.
• Amélioration de la réactivité, mise en place d'automatisation des devis calcul de coûts et marges.

Site industriel de 250 Pers. Vannes & Robinetteries et biens d’équipement pour l’Industrie CA 120 MF. (Membre du comité de direction, Président du CHSCT) - Usinage de pièces de fonderie.

200 pers. 5-services

• Management de la production et du développement de nouveaux produits.
• Optimisation de la productivité par la Mise en place et suivi d'un P.D.P, d'un planning et d'un CBN utilisant des modules MAPICS et des macros EXCEL). Suivi du budget et du C.A..
• Mise en place des 3x8 de l'horaire variable. Réintégration de la sous-traitance et diminution de certains postes indirects. Mise en place d'indicateurs de productivité. (Visual management, TRS. SMED) Abaissement du « point mort ».- Suivi des budgets.
• Amélioration de la cohésion et de la communication entre les services.
• Diminution des stocks, gestion par ½ produits en lieu et place de produits finis. Rétrofitage et mise en place de CN. Réalisation de commandes de haute et nouvelle technicité en flux très tendus (robinetteries cryogéniques embarquées, étanchéité métal-métal). Développement de la flexibilité lancement et fabrication de nouveaux produits. (Suivi après ventes en Corée).

(1600 pers.) Division Turbines. (2 sites)

CA 3.7 Md F. - sur deux sites (4 ateliers usinage, 2 ateliers montage magasins, 500 personnes)

• Création et mise en place de l'ordonnancement incluant plan d'équilibrage des charges de productions.Création et mise en place d'un MRP découlant du P.I.C. pilotant l'activité ateliers amonts.
• Mise en place d'un flux atelier en JAT (kan ban) diminuant les en-cours de 35%. Formation du service méthodes et des opérateurs au système Kan Ban.
• Mise en place des P.D.P. (9 programmes d'usinages et chaudronnerie, 2 programmes de montage).

Suivi par affaires des productions. (Réduction des retards sur l'ensemble des projets).

• Participation à l'élaboration ERP et des procédures qualités (ISO 9001)
• Réorganisation d'un atelier de 80 personnes (Chaudronnerie)

600 Pers- Métallurgie - (Laminage à chaud) - Equipementier Automobile

• Management d'une équipe de 100 personnes.
• Expéditions en flux tendus. (JAT)
• Réalisation de programmes d'investissements. Supervision et mise en place de la qualité et d'agréments.
• Suivi d'une réimplantation d'une ligne de production (recette et démarrage)
• Positionnement de groupes de travail sur les changements rapides d'outils. (SMED)
• Mise en place d'un ordonnancement technique (réduction des stocks matières de 25 %), et d'une analyse informatisée des productivités (Par machines, par produits, par opérateurs) Augmentation de 15% de la capacité de par l'ordonnancement technique.
• Participation au R&D, qualité, contrôle des coûts et du Budget.

5 services 20 pers (Secteur véhicules industriels)

• Restructuration (Diminution de 50 % de l'effectif indirect) Mise en place d'une politique d'achats.
• (Définition de marchés) Diminution des coûts de 5 à 10% sur les composants et de 20% sur les transports
• Amélioration de la logistique appros, expéditions (Flux tendu). Réduction stocks et en-cours. Analyse des coûts.

(1300 pers.)

Division pièces de rechanges (CA 50 MF) (10 000 réf.)

• Animation de 35 agences commerciales internationales, anglais courant journalier.
• Contrôle des marges. Contacts permanents avec les clients.
• Déplacements et mise en place aux USA d'une standardisation des références.
• Gestion des stocks. Pilotage et mise en place de l'informatisation du service.
• Augmentation du CA (>50% en 4 ans) à effectif constant.
• AWARDS décernés au service de 1983 à 1985.