16 missions :
Depuis Septembre 2018
- Accompagnement d’entreprises à la mise en place de solutions informatique en planification de production et de gestion de projets (Sté Organtt)
Janvier à juillet 2018 : Arelis
- Direction industrielle d’une entreprise de production de circuits électroniques pour l’armée.
- Mise en place des flux de production en juste à temps. Diminution drastique des en-cours et stocks.
Avril à novembre 2017 : Ercé
- Manager de transition. Direction usine de production en plasturgie pour le médical.
- Lancement des investissements techniques de production. Pilotage de la logistique et du suivi du C.A.
Janvier à Mars 2017 - AMIS
- Manager de transition. Accompagnement d’une entreprise industrielle de formage à chaud pour l’organisation logistique et la diminution des en-cours sur 2 sites.
Mars à Septembre 2016 : Forma type
- Manager de transition. Mise en place d’un ordonnancement usine par des développements
- Informatiques à partir de l’ERP (Clipper), langage VBA et Excel.
- Planning par machine à capacité finie et lissée, par ressource et par projet. Etats prévisionnel des charges, gestion des priorités.
Juin 2015- Janvier 2016 - Mecaplast
- Manager de transition. Direction du service logistique d’un site composants pour l’automobile en rang 1.
- Reprise en main du service au « pied levé » . Taux de service 100%. Couverture de stock 12 jours
- Utilisation quotidienne de SAP
Janvier 2015-Avril 2015 - Site Pharmaceutique Galderma
- Manager de transition. Direction production et industrialisation
- Reprise en main du service (Fabrication et conditionnement) Augmentation des productions de 4,5 à 5 Millions d’unité et augmentation du TRS de 5%. Amélioration de la communication entre les services internes et externes.
- Participation à l’excellence opérationnelle. Meilleurs mois de production jamais atteint durant la mission.
Avril 2014-Sept 2014 - Inpal
- Manager de transition. Direction de site pour un groupe industriel.
- Gestion au quotidien du site dans le cadre d’une augmentation de production de 70%.(production saisonnière)
- Mise en place de réunion quotidienne de production avec suivi des indicateurs. Investissements divers productifs
- Lancement de groupes d’amélioration continue dans une démarche Lean. Etude et mise en place d’une incitation à la productivité par prime. Démarrage d’un chantier Kan Ban. Développement de plannings et suivis ateliers
Déc 2013 à Févr 2014 - Grand groupe industriel (Industrie Automobile). Altia
- Manager de transition
- Gestion de crise sur un site. Gestion de la communication Clients-Site-Siège-Fournisseurs.
- Couverture du service logistique, détermination des priorités entre les achats et les besoins clients dans un contexte de cessation de paiement.
Mai 2013 à Aout 2013 - Sté Faurécia
- Manager de transition - Automotive Composite. (400 personnes, CA 40 M€)
- Production control & logistic Mnger. Prise en main du service et gestion des ADV.
- Diminution des retards, amélioration des Tx de services.
- Gestion de crise (Grève). Amélioration de la relation client.
- Analyse des flux de production (Cartographie, aberrations, flux rebuts et retouches) mise en place des TPA et des shop stock pour réduction des cycles et réactivité face à la demande erratique des clients.
- Définition de zones de préparation .
- Prise en compte des péremptions des matières SMC pour une planification en accord avec les tailles de lots, le PDP et un flux en « just in time ». Création d’un planning caristes en phase avec le PDP.
Mars 2012 à Aout 2012 - Sté Decouflé
- Manager de transition Valtus - (200 personnes, CA :60 M€ Machines spéciales)
- Direction du service logistique. Réorganisation du Magasin et des fonctions de « Kitting »
- Mise en place d’un planning commun production-magasin amont.
- Réorganisation du service et mise ne place d’outils internes informatiques.
- Démarrage d’une plate-forme décentralisée. Management d’une équipe de 40 personnes)
Février 2011 à Septembre 2011 - Ales groupe (Cosmétiques)
- Manager de projet Procadres - Process pour crèmes cosmétiques.
- Aide à la mise en place d’un ERP (Minos). Analyse des données existantes dans les bases Mapics et Excel.
- Recherches des données manquantes. Mise en forme des données.
- Rappel et formation aux règles concernant la gestion de production et la supply-chain auprès du personnel logistique et planification et de la direction industrielle). Valorisation des paramètres. Tests.
Mars 2010 à Novembre 2010 - Johnson Control
- Manager de projet Procadres - Division pare-soleil. Secteur Automobile.CA : 72 M€
- Direction de la production puis organisation de la supply-chain. Management sur 300 personnes.
- Suivi des actions Lean. Communication avec les opérateurs pour le suivi TRS sur les postes de production. Accompagnement des premiers de lignes pour la mise en place de « visual management »
- Commandes en flux tendus dans un contexte de retard avéré très important
- Création d’un système de planification et du suivi de la Logistique à partir du système centrale et de développements informatiques micro.(Excel + Visual Basic)
Juillet 2008 à Janvier 2010 - Vallourec
- Manager de projet Procadres - Site Valtimet, 250 personnes, 104 Millions d’euro
- Marché Automobile & Energie Industrie du tube soudé
- Direction d’exploitation de l’unité Automobile puis de la logistique. Remplacement immédiat du titulaire.
- Suivi de la qualité et analyse technique des non-conformités
- Redressement du TRS et du taux de service. Remise en confiance du personnel et fédéralisation des équipes.
- Mise en place d’actions de progrès. Analyse TRS sur le terrain et mise en place d’un projet Lean avec les opérateurs et le service méthode. Chantier dénommé Val- team-lean et toujours en place.
- Pilotage de la logistique de l’ADV et des appros.Diminution du stock,. Suppression de l’effet « girouette » dans la programmation. Pratique de SAP. Suivi drastique des affectations personnel.
- Gestion de la crise automobile tout en diminuant le stock et améliorant la productivité.
- Gestion de l’arrêt de l’activité en visant le zéro stock mort et le zéro impact client.
Octobre 2007 à Avril 2008 - TRW
- Manager de projet Procadres - 200 personnes, 45 Millions d’euros, Marché Automobile
- Industrie de la plasturgie (Injection)
- Direction de la logistique. Remplacement immédiat du titulaire.
- Suivi journalier des commandes, des litiges. Pilotage de l’ADV.
- Contacts clients pour suivi des protocoles. Réorganisation de la logistique (système logistique alternative PSA)
- Négociation du 100% durable & zéro déchet.
- Détection des manquants à moyen terme. Implication de la logistique dans la supply-chain.
- Réunion journalière production, appros, Direction.
- Mise en place de suivi informatisé.
- Amélioration du TS. Diminution du stock (matière, en-cours et P.F. (< 10 jours).
- Création et mise en place d’un tableau de bord logistique.
- Diminution des coûts des transports spéciaux.Prévision et suivi du C.A.
Janvier 2007 à Septembre 2007 - TRYBA
- Manager de projet Procadres - 400 personnes, 4500 commandes et 16000 produits,
- 200 transports par mois, 200 points de ventes.
- Direction du service Logistique.
- Remplacement immédiat du titulaire. Analyse des difficultés, écoute des non-satisfactions externes et internes.
- Modification des flux internes, contacts avec les clients sur leur terrain.
- Analyse des causes et suivi des manquants. Mise en place d’outils de suivi des taux de services et des reliquats. Anticipation.
- Soutien sur le terrain du personnel concerné.
- Automatisation d’éditions d’informations sur ERP + Excel. (Création de passerelles)
- Amélioration de la satisfaction client, diminution de 50 % des transports urgents.
Juillet 2006 à décembre 2006 - WESTAFLEX – Mariatsu
- Manager de Projet Procadres 2006
- Sous-traitance automobile 250 personnes. CA 37 M€
- Responsable Service Logistique
- Remplacement immédiat du titulaire. Mesure des coûts de transports exceptionnels
- (Identification et suivi particulier des références principalement en cause, Modification de certains flux, analyse de type Lean-manufacturing, meilleure anticipation). Mise en place du calcul et de l’affichage des dysfonctionnements dans le cadre d’un chantier Kai zen. (Analyse des TRS et causes heure par heure)
- Réorganisation de la production sur la base d’un cahier des charges Toyota.
- Mise en place aux postes de production de plannings très affinés en collaboration avecToyota.
- Calcul et lissage de charges, édition de plannings hebdomadaires par îlot de fabrication.
- Mise en place d’un PDP et calcul des besoins..
- Diminution drastique des coûts de transports.Contacts clients journaliers