"Le succès provient d'une succession d'échecs surmontés avec enthousiasme" (Winston Churchill)
Jacques Spécialiste en restructurations
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Profil mis à jour le : 26/11/2022

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Jacques

Spécialiste en restructurations

Épinal , Vosges — 1969ans
 

Note Globale    

Jacques

1969 ans

Épinal

Jacques
Spécialiste en restructurations

Expériences professionnelles

 


Manager de transition en direction d'usine

Jan 2011 - Aujourd'hui

* Réorganisation d'un service alimentaire dans une grande surface - 3 mois - 15 personnes (Cologne)
* Réorganisation d'une entreprise lors d'une transmission intergénérationnelle - 3 mois - 30 personnes (Pirmasens)
* Elaboration de dossiers pour l'organisation de levée de fonds avec un avocat luxembourgeois
* Accompagnement et conseil d'un intervenant en pharmacie (5 agences sur Grand Est)
* Amélioration de la gestion d'un magasin de meubles et arts de la table - 3 mois - 25 per (Pays de Galles - Swansea)
* Gestion d'un haras (100 chevaux) et d'une écurie de chevaux de courses (depuis 2 ans) (15 chevaux)


PATISFRANCE
Charmes

Directeur des opérations

PATISFRANCE :

  • Restructuration d’une usine et transfert des productions vers deux sites différents éloignés de 600 à 700 km chacun.
  • Préparation du projet de transfert, élaboration et organisation des deux sites récepteurs (Budget prévisionnel de 30 millions de francs)

Le contexte :

Lors de mon premier entretien avec Jacques ARNOUX, Directeur général de PATISFRANCE en mars 1993, j’ai informé celui-ci que je venais de restructurer une usine chez DUCROS dans d’excellentes conditions.

Jacques ARNOUX m’a recruté pour cette raison essentielle. En effet, Patisfrance, filiale du groupe SCHWARTAU, venait de racheter la société DAUFRUIT située à CREST, société spécialisée dans la production de compotes de fruits destinées au marché du particulier.

En raison de ma connaissance de l’environnement de production et de mes connaissances économiques et financière, ma mission fut clairement définie par Jacques ARNOUX :

Accompagner le changement :

  • Fermer l’usine de Fresnay sur Sarthe (30-35 km au Nord du Mans)
  • Organiser les transferts de production de Fresnay vers CREST (Drôme) pour la compote de pommes et de l’atelier de mix pâtissiers vers Charmes (Vosges – Sud de Nancy)
  • Prévoir les emplacements d’accueil avec la direction de DAUFRUIT et de l’usine de Charmes que je redressais après plusieurs années de dérives industrielles.
  • Prévoir, encourager et organiser la mutation des personnels acceptant d‘aller de l’Ouest vers le Sud et/ou vers l’Est.

Usine de Fresnay sur Sarthe :

  • Elle comptait 57 salariés.
  • On y fabriquait essentiellement de la compote de pommes en boite 5/1 destinée aux professionnels de la pâtisserie. On y transformait, bon an mal an, 2.500 à 3000 tonnes de pommes.
  • L’autre production était les mix pâtissiers.
  • Une société d’engineering m’avait élaboré six scénarii de transferts différents que j’ai présentés en comité de direction avec une alternative entre 2 scénarii préférables et chiffrés entre 27 et 30 millions de francs.

Ces chiffrages étaient estimatifs et, en aucun cas, une autorisation de dépenses.

Le scénario à 30 MF fut préféré par le comité de direction en présence du représentant de l’actionnaire allemand, car celui-ci présentait de meilleures garanties de bonne fin.

Mais en réalité, à force de négociations sur chaque poste de dépenses, le montant total dépensé s’arrêta à 25,5 MF au terme de cette mission, soit 3,9 M€

De mémoire, les coûts de transfert des matériels (Fresnay – Crest = 750 km et Fresnay - Charmes = 590 km) représentaient un quart des coûts des aménagements industriels !

Après avoir validé la capacité de la région Sud-Est d’apporter 2500 tonnes de pommes fraîches à l’usine de CREST et vérifié l’accord de l’actionnaire allemand pour cette action, le feu vert fut donné.

Usine DAUFRUIT à Crest :

Représentation du maître d’ouvrage :

  • L’usine fut implantée sur un terrain offrant la possibilité d’une extension des bâtiments et l’implantation d’un atelier fabricant de la compote de pommes et le conditionnement en boites métalliques 5/1 destinées aux boulangers-pâtissiers (NB: Patisfrance était fournisseurs de plus de 50% des professionnels du secteur).
  • Organiser, planifier et suivre l’avancement des différentes étapes des projets d’investissements dans le domaine des utilités et des infrastructures (collecte des besoins, rédaction du cahier des charges, demande d’investissement, etc.) en impliquant toutes les parties prenantes, apporter son expertise technique dans le cadre des projets liés aux équipements de production et les mettre en œuvre sur le périmètre confié
  • Effectuer l’évaluation et la sélection des principaux fournisseurs et prestataires de l’entreprise dans le domaine technique, coordonner leurs interventions en collaboration avec les achats et la maintenance,
  • Organiser et superviser la réalisation des travaux neufs en veillant au respect des obligations ICPE (Installation Classée pour la Protection de l’Environnement) et sécurité ainsi que la réception et l’installation de nouveaux équipements,

Mais aussi, maîtrise des différents flux :

  • Gestion des fluides,
  • Énergie,

Usine PATISFRANCE à CHARMES :

Représentation du maître d’ouvrage pour l’implantation de l’atelier « mix pâtissiers » :

  • Celle-ci ne pouvait pas être située dans une extension de bâtiment, faute de terrain disponible. Nous étions contraints par l’existant.
  • Cela signifie qu’il fallut réorganiser les différents ateliers et reprendre les bâtiments.
  • La hauteur des mélangeurs était telle que nous devions soulever la toiture et déplacer plusieurs poutres de charpentes et bouger des poteaux.

De la même façon, il fallut améliorer la gestion des déchets :

  • J’ai mis en place le compactage des cartons d’emballage par une presse en location.
  • La valorisation des peaux d’amandes (déchets d’émondage) fut initiée par des essais concluant de lombriliculture transformant la matière organique en matière minérale
  • Valorisation des eaux de conserverie par épandage sur des patures agricoles

Le transfert de productions

Il dura de mai 1994 à fin septembre 1994. Il fut précédé par une montée des stocks afin qu’il n’y ait pas de rupture de livraisons en clientèle.

Peu avant ce transfert, la société Daufruit sortit du giron de Patisfrance. La construction du bâtiment et la réception des matériels transférés sortirent de mon périmètre d’actions pour de « sombres gesticulations » …

Je me suis concentré sur l’usine de Charmes où j’avais fort à faire !

Conclusions :

Tous les budgets alloués furent respectés.

Au dernier comité de direction auquel j’ai participé, j’étais le seul responsable budgétaire à avoir respecté toutes mes lignes budgétaires à la présentation chiffrée par le contrôleur de gestion. Preuve de mes capacités d’organisation et de rigueur.

Ce fut une expérience formidable d’organisation, de planification et de gestion budgétaire.

A titre personnel, ce fut une très belle expérience qui m’a beaucoup apporté sur le plan professionnel. Mon engagement fut total pendant toute cette année très riche en émotions.

J’ai donc acquis une grande maîtrise personnelle dans les situations complexes.

J’ai appris à fédérer mes collaborateurs, sans qui rien n’aurait été possible. Cette réussite est avant tout le succès de toute une équipe.

Sur le plan social :

En parallèle au projet industriel, le DRH Gérard Fèvre préparait un PSE pour le site de Fresnay.

En relation avec les représentants du personnel, la restructuration se passa bien, preuve de qualités de communication interpersonnelle.

Afin d’accompagner les équipes, une antenne de reclassement fut organisée afin de faciliter le reclassement des 57 salariés du site industriel et accompagner les salariés dans ce challenge nouveau.

Seules deux personnes acceptèrent leur mutation, l’une à CREST et l’autre à Charmes.

Pour celle de Charmes, son acceptation était conditionnée à la mutation de son mari qui travaillait pour les HLM du Mans. J’ai donc agi via le directeur de cabinet de François Fillon vers le directeur de cabinet de Philippe Seguin, maire d’Epinal.

La personne qui accepta cette mutation, devint directeur de l’usine quelques années plus tard. Preuve s’il en faut de mes capacités relationnelles et managériales.

C’est pourquoi, je suis fier de mes différentes interventions.



DUCROS SA
Carpentras

Directeur d'usine DUCROS

Avr 1993

Voici la synthèse de mes actions de restructuration du site de Vedène à la suite d'un rachat (110 personnes)

Les faits sont avérés et furent reconnus par les directions générales et salués par Pierre Bombana, DG et Roger Jacquemin DO)

Si vous le souhaitez, je tiens à votre disposition les coordonnées de collègues pouvant attester de la véracité de mes propos.

En collaboration transversale avec le DRH :

Annonce de la fermeture des sites aux membres du comité d’entreprise puis à l’ensemble du personnel :

♦ Négociation et mise en place du PSE avec les IRP

♦ Information individuelle de chaque salarié licencié, y compris de nuit pour les salariés postés ( toujours seul...! )

♦ Mutation d’une partie des personnels vers d’autres sites de production

♦ Création d’une cellule de reclassement avec recherche d’un local et aménagement des locaux (65% de reclassés à N+ 1)

En collaboration transversale avec le directeur industriel :
♦ Organisation du transfert des productions retenues

♦ Évaluation des temps de démontage, transfert et remontage des matériels

♦ Montage des dossiers de vente ou ferraillage des matériels non réutilisés

♦ Élaboration avec les professionnels de l’immobilier d’entreprises des dossiers de vente ou location des locaux libérés après la fermeture

♦ Organisation des visites de repreneurs éventuels

En collaboration transversale avec le contrôleur de gestion :

♦ Évaluation et validation des nouveaux prix de revient

♦ Évaluation et validation de l’économie de frais fixes réalisée

Comme directeur de sites :

Accompagnement des fermetures tout en continuant à produire en :

♦ Eviter toutes les ruptures de livraison des clients

♦ Maintenir les standards de qualité

♦ Augmenter la productivité de 25%

♦ Réduire l’absentéisme de 50%

♦ Constituer des stocks pour éviter les ruptures clients pendant le transfert

♦ Organiser des réunions d’information auprès de l’encadrement, des représentants du personnel et des délégués syndicaux

♦ Passages quotidiens dans l’usine et prise de contact direct avec le personnel de production afin de gérer les tensions au plus près et au plus tôt avec temps d’écoute et de pédagogie

Remarque :

♦ Pendant cette restructuration, je fus le seul responsable budgétaire à respecter toutes les lignes budgétaires et les délais proposés ce qui me permet d’affirmer mes compétences de gestionnaire

En synthèse :

L’acte doit être chirurgical. L’expérience est primordiale pour rester maître de soi sur le champ opératoire pendant toute l’intervention. C’est en restant calme que l’on est efficace et que l’on rassure avant, pendant et après l’opération.

Pour ce faire, il est impératif, comme je l’ai fait à maintes reprises de :

♦ Décider vite pour agir vite, gage de compétitivité

♦ Être à l’écoute

♦ Gérer avec courage l’insécurité et l’inquiétude dans un climat tourmenté

♦ Respecter des hommes qui subissent le deuil de leur emploi et le traumatisme du changement

Peu de cadres peuvent conduire ces changements difficiles dans la tempête. Plus rares sont les managers de transition expérimentés qui respectent l’être humain. Au plus profond de mes entrailles, je suis convaincu que seul le respect des Hommes puisse engendrer la réussite.


SAINT HUBERT INDUSTRIE LAITIERE
Ludres

Responsable de production

Sep 1983 - Nov 0085

  • Restructuration d’un atelier de stérilisation de lait avec la gestion d’un plan social de retour au pays (Algérie, Maroc...)

  • Responsable de l’atelier de stérilisation des fromages à pâte molle, camembert et bleu de Gex destinés au marché japonais

  • Management relais suite à la maladie du responsable de l’atelier produits frais (85 personnes essentiellement féminines) pendant 4-5 mois : 100 000 pots de yaourt /heure ; 22/24 ;7/7

  • Management relais suite à l'accident du responsable des « Expéditions centrales », 30 personnes pendant 6 mois, pour satisfaire aux commandes clients : 25-35 camions chargés/j

  • Analyse des coûts de la Qualité selon la norme AFNOR X 50-126 et mise en place HACCP, Juran, Kanban

  • Négociation diplomatique avec les membres du CCE d’un intéressement salarial de 0.5 mois par an



Jan 2002 - Déc 2010

2002 - 2010 : Direction générale d'un centre de profits 15 M€ et 9 salariés
* Réorganisation générale du centre de profits et amélioration de sa rentabilité
* Gestion d'un investissement de 1.2 M€
* Amélioration des ventes de 4% par an pendant 7 ans par amélioration de la satisfaction clients.

AVIVA

Agent général d'assurances

Jan 1995 - Jan 2002

* Spécialiste assurance industrielle : protection des biens et des personnes
* Spécialiste assurance vie : Portefeuille 20 M€ d'encours et 1,5 M€ de reversements par an.

Chambre professionnelle laitière de l'Est

Adjoint de direction

Jan 1981 - Jan 1983

* Négociation interprofessionnelle des prix du lait pour les industriels laitiers

Formation

 

2005     Ecole de l'arme blindée - cavalerie de SAUMUR - Colonel de réserve honoraire

2005     Ecole de l'arme blindée / cavalerie de SAUMUR - Colonel de réserve honoraire

1991     ENSAIA - Ingénieur DPE en industrie agroalimentaire

1981     IAE de NANCY - DESS en gestion des entreprises

1980     - DESS de l'école de laiterie de NANCY- (ENSAIA-INPL)

Langues

 

Allemand : Bon niveau

Anglais : Bon niveau

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