Mobile en france
AVERTISSEMENT:
Par devoir et respect envers mes donneurs d’ordre, j’ai toujours refusé de communiquer certaines informations dont je ne me suis jamais considéré être le propriétaire.
C’est pourquoi, je n’ai jamais divulgué des informations confidentielles sur ces "missions très spéciales", confidentialité que je me suis engagé à respecter.
Toutefois, je considère qu’il y a, désormais, une prescription partielle sur certaines actions, quelques plannings et déroulements que je livre à votre sagacité.
Mes atouts de cadre très expérimenté offrent beaucoup de stabilité à votre entreprise et réduisent les risques :
· Maturité et grandes expériences ;
· Opérationnalité immédiate ;
· Absence de carriérisme, source d'une grande facilité d'intégration ;
· Excellentes capacités d'encadrement et coaching des plus jeunes ;
· Digne de confiance et dévoué à ma mission.
Disponible immédiatement et mobile géographiquement
Jacques 1969 ans Épinal |
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Spécialiste en restructurations |
Expériences professionnelles |
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Jan 2011 - Aujourd'hui |
* Réorganisation d'un service alimentaire dans une grande surface - 3 mois - 15 personnes (Cologne) |
PATISFRANCE
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PATISFRANCE :
Le contexte : Lors de mon premier entretien avec Jacques ARNOUX, Directeur général de PATISFRANCE en mars 1993, j’ai informé celui-ci que je venais de restructurer une usine chez DUCROS dans d’excellentes conditions. Jacques ARNOUX m’a recruté pour cette raison essentielle. En effet, Patisfrance, filiale du groupe SCHWARTAU, venait de racheter la société DAUFRUIT située à CREST, société spécialisée dans la production de compotes de fruits destinées au marché du particulier. En raison de ma connaissance de l’environnement de production et de mes connaissances économiques et financière, ma mission fut clairement définie par Jacques ARNOUX :
Accompagner le changement :
Usine de Fresnay sur Sarthe :
Ces chiffrages étaient estimatifs et, en aucun cas, une autorisation de dépenses. Le scénario à 30 MF fut préféré par le comité de direction en présence du représentant de l’actionnaire allemand, car celui-ci présentait de meilleures garanties de bonne fin. Mais en réalité, à force de négociations sur chaque poste de dépenses, le montant total dépensé s’arrêta à 25,5 MF au terme de cette mission, soit 3,9 M€ De mémoire, les coûts de transfert des matériels (Fresnay – Crest = 750 km et Fresnay - Charmes = 590 km) représentaient un quart des coûts des aménagements industriels ! Après avoir validé la capacité de la région Sud-Est d’apporter 2500 tonnes de pommes fraîches à l’usine de CREST et vérifié l’accord de l’actionnaire allemand pour cette action, le feu vert fut donné.
Usine DAUFRUIT à Crest : Représentation du maître d’ouvrage :
Mais aussi, maîtrise des différents flux :
Usine PATISFRANCE à CHARMES : Représentation du maître d’ouvrage pour l’implantation de l’atelier « mix pâtissiers » :
De la même façon, il fallut améliorer la gestion des déchets :
Le transfert de productions Il dura de mai 1994 à fin septembre 1994. Il fut précédé par une montée des stocks afin qu’il n’y ait pas de rupture de livraisons en clientèle. Peu avant ce transfert, la société Daufruit sortit du giron de Patisfrance. La construction du bâtiment et la réception des matériels transférés sortirent de mon périmètre d’actions pour de « sombres gesticulations » … Je me suis concentré sur l’usine de Charmes où j’avais fort à faire !
Conclusions : Tous les budgets alloués furent respectés. Au dernier comité de direction auquel j’ai participé, j’étais le seul responsable budgétaire à avoir respecté toutes mes lignes budgétaires à la présentation chiffrée par le contrôleur de gestion. Preuve de mes capacités d’organisation et de rigueur. Ce fut une expérience formidable d’organisation, de planification et de gestion budgétaire. A titre personnel, ce fut une très belle expérience qui m’a beaucoup apporté sur le plan professionnel. Mon engagement fut total pendant toute cette année très riche en émotions. J’ai donc acquis une grande maîtrise personnelle dans les situations complexes. J’ai appris à fédérer mes collaborateurs, sans qui rien n’aurait été possible. Cette réussite est avant tout le succès de toute une équipe.
Sur le plan social : En parallèle au projet industriel, le DRH Gérard Fèvre préparait un PSE pour le site de Fresnay. En relation avec les représentants du personnel, la restructuration se passa bien, preuve de qualités de communication interpersonnelle. Afin d’accompagner les équipes, une antenne de reclassement fut organisée afin de faciliter le reclassement des 57 salariés du site industriel et accompagner les salariés dans ce challenge nouveau. Seules deux personnes acceptèrent leur mutation, l’une à CREST et l’autre à Charmes. Pour celle de Charmes, son acceptation était conditionnée à la mutation de son mari qui travaillait pour les HLM du Mans. J’ai donc agi via le directeur de cabinet de François Fillon vers le directeur de cabinet de Philippe Seguin, maire d’Epinal. La personne qui accepta cette mutation, devint directeur de l’usine quelques années plus tard. Preuve s’il en faut de mes capacités relationnelles et managériales. C’est pourquoi, je suis fier de mes différentes interventions.
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DUCROS SA
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Avr 1993 |
Voici la synthèse de mes actions de restructuration du site de Vedène à la suite d'un rachat (110 personnes) Les faits sont avérés et furent reconnus par les directions générales et salués par Pierre Bombana, DG et Roger Jacquemin DO) Si vous le souhaitez, je tiens à votre disposition les coordonnées de collègues pouvant attester de la véracité de mes propos. En collaboration transversale avec le DRH : Annonce de la fermeture des sites aux membres du comité d’entreprise puis à l’ensemble du personnel : ♦ Négociation et mise en place du PSE avec les IRP ♦ Information individuelle de chaque salarié licencié, y compris de nuit pour les salariés postés ( toujours seul...! ) ♦ Mutation d’une partie des personnels vers d’autres sites de production ♦ Création d’une cellule de reclassement avec recherche d’un local et aménagement des locaux (65% de reclassés à N+ 1) En collaboration transversale avec le directeur industriel : ♦ Évaluation des temps de démontage, transfert et remontage des matériels ♦ Montage des dossiers de vente ou ferraillage des matériels non réutilisés ♦ Élaboration avec les professionnels de l’immobilier d’entreprises des dossiers de vente ou location des locaux libérés après la fermeture ♦ Organisation des visites de repreneurs éventuels En collaboration transversale avec le contrôleur de gestion : ♦ Évaluation et validation des nouveaux prix de revient ♦ Évaluation et validation de l’économie de frais fixes réalisée
Comme directeur de sites : Accompagnement des fermetures tout en continuant à produire en : ♦ Eviter toutes les ruptures de livraison des clients ♦ Maintenir les standards de qualité ♦ Augmenter la productivité de 25% ♦ Réduire l’absentéisme de 50% ♦ Constituer des stocks pour éviter les ruptures clients pendant le transfert ♦ Organiser des réunions d’information auprès de l’encadrement, des représentants du personnel et des délégués syndicaux ♦ Passages quotidiens dans l’usine et prise de contact direct avec le personnel de production afin de gérer les tensions au plus près et au plus tôt avec temps d’écoute et de pédagogie Remarque : ♦ Pendant cette restructuration, je fus le seul responsable budgétaire à respecter toutes les lignes budgétaires et les délais proposés ce qui me permet d’affirmer mes compétences de gestionnaire En synthèse : L’acte doit être chirurgical. L’expérience est primordiale pour rester maître de soi sur le champ opératoire pendant toute l’intervention. C’est en restant calme que l’on est efficace et que l’on rassure avant, pendant et après l’opération.
Pour ce faire, il est impératif, comme je l’ai fait à maintes reprises de : ♦ Décider vite pour agir vite, gage de compétitivité ♦ Être à l’écoute ♦ Gérer avec courage l’insécurité et l’inquiétude dans un climat tourmenté ♦ Respecter des hommes qui subissent le deuil de leur emploi et le traumatisme du changement
Peu de cadres peuvent conduire ces changements difficiles dans la tempête. Plus rares sont les managers de transition expérimentés qui respectent l’être humain. Au plus profond de mes entrailles, je suis convaincu que seul le respect des Hommes puisse engendrer la réussite.
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SAINT HUBERT INDUSTRIE LAITIERE
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Sep 1983 - Nov 0085 |
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Jan 2002 - Déc 2010 |
* Réorganisation générale du centre de profits et amélioration de sa rentabilité * Gestion d'un investissement de 1.2 M€ * Amélioration des ventes de 4% par an pendant 7 ans par amélioration de la satisfaction clients. |
AVIVA
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Jan 1995 - Jan 2002 |
* Spécialiste assurance vie : Portefeuille 20 M€ d'encours et 1,5 M€ de reversements par an. |
Chambre professionnelle laitière de l'Est
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Jan 1981 - Jan 1983 |
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Formation |
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Langues |
Allemand : Bon niveau Anglais : Bon niveau |
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