Le pilotage précis de la trésorerie et le contrôle au plus près du BFR sont les problématiques les plus urgentes
- Publié le 11 juin 2020
- Témoignages
Le Chief Covid Officer : un manager rompu à la gestion de crise et à la gestion d’opérations de restructuration
Dans ce contexte inédit, la priorité pour les entreprises est d’actionner l’ensemble des leviers pour faciliter et accélérer la reprise : se transformer, se repenser avec des modèles plus responsables, plus digitaux, agiles et humains.
Face à cet environnement, Adequancy lance son dispositif autour du Chief Covid Officer, une fonction dédiée à un accompagnement opérationnel au sein des entreprises. L’objectif est de créer une passerelle concrète, utile et rapide entre l’expertise des managers de transition et les attentes fortes des clients.
Entretien avec Fabrice, DG de transition et Chief Covid Officer.
Quelques mots sur vous, votre expérience
Je suis un dirigeant spécialiste de la distribution, dont j’ai pratiqué tous les formats :
- Mass-market structurée : Auchan et surtout E. Leclerc pendant 10 ans
- Pure player Web : Rue du Commerce
- PME/ETI à vocation omnicanale, en tant que Directeur Général.
En tant que Directeur Général, j’ai conduit le retournement de Autour de Bébé qui représente un réseau de 110 magasins de puériculture. J’y ai fortement réduit les opex, principalement en redimensionnant les équipes du siège. J’y optimisé les capex, en particulier en rationalisant le parc de succursales. Et, j’ai transformé l’enseigne en distributeur omnicanal, en créant un site e-commerce et en refondant le concept magasin.
J’ai ensuite dirigé la transformation et le développement omnicanal de Troc.com, ex-Troc de l’Ile, un réseau de 100 magasins en Europe. Dans une situation de trésorerie extrêmement tendue, j’ai su en particulier, définir un positionnement puissant et différenciant, basé sur une offre de services à forte valeur ajoutée. J’ai repriorisé les capex sur la transformation digitale : outils centraux (nouveau site Web) et magasins (déploiement d’outils connectés dédiés à la relation client), front office et back office (interfaçage avec l’ERP et relancé le développement (ouverture de nouveaux points de vente).
Covid-19 : quelle est votre analyse de la situation de crise actuelle ? Quelles problématiques pour les entreprises ?
La crise a bousculé toutes les certitudes et beaucoup d’inconnues persistent encore. Nous venons tout juste de sortir du confinement. En sortir est un nouveau défi. Les conséquences à moyen et long terme sont toujours aussi peu prévisibles, mais il est à craindre que le contexte économique reste très défavorable dans la durée.
A mes yeux, il y a trois enjeux auxquels les entreprises doivent faire face :
- L’enjeu immédiat repose sur l’absorption du choc de la crise – particulièrement sur le plan financier
- Le deuxième est la sortie du confinement et la relance de l’activité : zéro défaut sur la sécurité des clients et des collaborateurs – avec un niveau de service compétitif malgré la volatilité du contexte et des attentes consommateur – en restaurant la productivité de l’organisation
- Enfin, la pérennité du développement de l’entreprise est le troisième enjeu.
L’impact financier de la crise est majeur. Le pilotage précis de la trésorerie et le contrôle au plus près du BFR sont les problématiques les plus urgentes. La gestion du cash, des relations bancaires, du recouvrement, de l’endettement, déjà stratégique en temps ordinaire, est désormais vitale. Peut également se poser la question d’une recapitalisation de l’entreprise, en ayant par exemple recours à l’apport d’un Fonds de Private Equity.
La crise a également révélé de manière brutale la nécessité pour les distributeurs de se transformer en profondeur. Il ne peut plus être question aujourd’hui de repousser les échéances. Les distributeurs vont au contraire devoir accélérer leur transformation, avec un niveau de cash contraint.
En tant que Chief Covid Officer, quelle sera votre approche – votre méthodologie ? Quel sera votre plan d’action pour faire face à cette crise ?
1. Approche & Méthodologie
Mon expérience de dirigeant dans différents formats de distribution, ma parfaite connaissance des métiers du retail physique et digital, et ma pratique des situations complexes, me permettent d’être immédiatement opérationnel.
Ma philosophie est centrée sur l’action et les résultats, en :
- Priorisant et en se focalisant sur l’essentiel
- S’appuyant sur des faits concrets et du vécu opérationnel
- Privilégiant les solutions pragmatiques et réalistes, cohérentes avec l’ADN de l’enseigne, sa maturité, et les ressources mobilisables.
Je me place au cœur de l’entreprise, sur le terrain avec les équipes. Je m’appuie le plus souvent sur des groupes projets pluridisciplinaires, afin de susciter l’engagement des collaborateurs, de casser les silos et d’opérer avec agilité.
C’est d’autant plus important que, dans la situation que nous connaissons, il faut agir avec fulgurance : réflexions le jour J, prises de décisions le lendemain, mise en œuvre dans les 10 jours qui suivent, alors même que les impacts sur les schémas organisationnels sont majeurs.
Dans tous les cas, je m’attacherai à embarquer les équipes, en les remettant en selle, en les rassurant, en les aidant à faire leur métier le mieux possible sous la contrainte des règles sanitaires.
En terme de style, si je devais trouver une image, je serai plutôt un demi de mêlée du rugby qui donne une vision, agit avec agilité et entraine le collectif.
2. Plan d’action
Pour faire face à cette crise, je propose un plan d’action en 3 temps :
- Assurer la survie immédiate de l’entreprise
- Construire le socle pour renforcer la résilience de l’entreprise, assurer la pérennité de son développement et de la croissance de son EBITDA
- Repartir en conquête.
Mon action initiale sera ciblée sur l’assainissement de la situation financière de l’entreprise et le pilotage du BFR :
- En identifiant toutes les poches de nature à générer rapidement du cash
- En réduisant les opex, avec un focus particulier sur le redimensionnement des équipes du siège et des magasins
- En optimisant les capex, en veillant notamment à rationaliser le parc (action rapide sur les magasins en déficit de performance)
- En priorisant les investissements sur les projets avec les ROI les plus élevés et les plus rapides.
Dans un deuxième temps, je poursuivrai la transformation globale en agissant sur tous les sujets structurants :
- Modèle commercial
- Positionnement
- Expérience client omnicanale
- Transformation digitale des outils centraux et des magasins…
La crise a accéléré l’importance du digital. Déjà un aspect central de l’expérience client, il est devenu vital dans cette période. Les efforts doivent porter sur l’e-commerce (livraison à domicile, click & collect), mais aussi sur le renforcement du lien avec le consommateur, la personnalisation de la relation, l’enrichissement des contenus et des services. La transformation digitale n’est plus optionnelle.
Je pourrais le cas échéant mener la recherche de financement pour la transformation et le développement de l’entreprise, notamment auprès de Fonds de Private Equity.
Pourquoi les entreprises devraient-elles recruter un Chief Covid Officer ?
Face à cette situation exceptionnelle et urgente, il faut avoir recours à des moyens exceptionnels. L’apport du CCO est déterminant à plusieurs niveaux.
Le CCO sait mettre l’entreprise en mode combat et mobiliser toute l’organisation. Il est capable de fédérer autour d’objectifs partagés des équipes parfois très perturbées, afin qu’elles adhèrent et s’engagent pleinement dans les actions à mener.
Pour réagir efficacement à la crise, la rapidité d’exécution est primordiale. Le CCO est un habitué des situations de crise – Il peut puiser dans son expérience pour faire gagner du temps à l’entreprise, en proposant très rapidement un plan d’action avec des solutions concrètes et adaptées.
Dans l’urgence, le dirigeant a tendance à s’isoler ou à tout vouloir faire lui-même, c’est le meilleur moyen de commettre des erreurs. Le CCO peut apporter un point de vue objectif sur la situation. Dans un contexte où il faut naviguer à vue, il guide l’entreprise, et il a le recul nécessaire pour éviter de céder à la panique. Son œil extérieur de professionnel aguerri ouvre également de nouvelles perspectives.
Le CCO est capable d’organiser un plan d’action global intégrant tous les aspects structurants de l’activité. S’il se focalise initialement sur la sortie de crise, il est aussi à même de diriger la transformation en profondeur de l’entreprise, pour développer son activité et ses résultats dans le temps.
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