Mobile en france
Grâce à son expérience variée, Alain a tout de suite su s'adapter à notre modèle d'entreprise . Il connaît les besoins essentiels pour organiser une supply chain idéale et agile et a tout de suite identifié les problématiques et comment les résoudre.
Cela lui a permit d'être immédiatement autonome sur sa mission .
Alain est une personne avenante, appréciée de tous, qui sait prendre du recul et amener une atmosphère sereine de travail malgré les situations parfois tendues.
Alain dispose d'une longue expérience en supply chain dans des secteurs industriels variés.
organisation interne usine, transport et logistique
Collaborateur enthousiaste, manager participatif, j'ai réellement apprécié travailler avec Alain.
Bonjour,
Alain est efficace, pragmatique avec une bonne communication. Il cherche à faire avancer l'entreprise. Il a une bonne vision de la chaîne logistique. Le travail en équipe est agréable et constructif même en cas de gros problèmes de production. Il ne ménage pas ses efforts pour apporter des solutions constructives.
Cordialement,
Cyrille BERTRAND
Alain BORSCHNECK est intervenu chez Eolane Valence (17 mois) en tant que Manager de transition Responsable supply puis en tant que chef de projet Transfert d'activités sur la partie supply .
Je suis membre du CODIR et responsable financier du site. Monsieur BORSCHNECK s'est montré efficace, impliqué, bon collaborateur et bon manager de ses équipes et, ce, dans un contexte difficile (trésorerie tendue, grosse exigence en réduction des stocks, sous-effectifs ou/et fort turn over en supply ).
Bonjour,.
Comme manager de transition, titulaire de la certification APICS CPIM Part1, j’interviens sur tous les sites de production de plus de 150 personnes pour lesquels la Supply Chain a besoin d’aide.
Les objectifs de mes interventions sont :
Si mon profil vous intéresse, organisons une rencontre.
Bien cordialement,
Alain 59 ans Bourgogne Sud avec une mobilité sur la France entière |
||
Directeur Supply Chain |
Expériences professionnelles |
Maîtres Laitiers du Cotentin
|
Nov 2021 - Juil 2022 |
Groupe les Maîtres Laitiers du Cotentin : 6 sites industriels, 129 sites de et 5 100 collaborateurs pour un CA de 1,6 milliard d'euros. Les Maîtres laitiers du Cotentin est une coopérative laitière de la Manche, qui regroupe 1 200 sociétaires, 3 usines de transformation, et emploient près de 824 personnes pour un CA de 347 millions d’euros. Spécialisée dans l'ultra-frais (majoritairement à dates de péremption courte), l’entreprise met chaque année sur le marché quelque 213 000 tonnes de produits laitiers (fromage frais, petits suisses…), grâce aux 260 000 litres de lait en provenance de 1 100 exploitations agricoles. Son activité couvre environ 15 % du marché national. Elle travaille avec les supermarchés et hypermarchés (à 70 %, surtout sous marques distributeur) et la restauration collective (30 %). Elle possède également une holding, France-Frais, regroupant environ 80 entreprises de distribution à travers la France. L'usine de Sottevast est dédiée aux produits laitiers frais : 1 million de litres de laits produit chaque jour. En 2010-2011, elle a fabriqué 120 000 tonnes de fromages frais, 25 millions de litres de crème fraîche et autant de litres de lait frais. L'usine de Méautis produit 600 t de beurre et 1,8 million de litres de lait par an). L'usine de Valognes est dédiée aux fromages à pâtes pressées (3 200 t de raclette par an).
Mon poste était Ingénieur Supply Chain. Mon statut était manager de transition pour LeaderIA (avec portage salarial par Hura Portage).
Mon rôle était d’accompagner sur les thèmes suivants :
Le préalable à cette intervention a été une proposition d’amélioration que j’ai adressée au Comité de Direction et que celui-ci a validé.
Analyse de la situation : Les marchés sont portés par des clients en RHF (Restauration Hors Foyer), en GMS, en France, à l’export et au grand export. Le délai de livraison en GMS est celui du transport de l’usine vers les entrepôts. Cela impose de produire sur stock, mais pas trop pour éviter les « dégagements » dus aux DLC courtes. L’équation que doit résoudre l’entreprise est de livrer tous ses clients en valorisant au mieux le lait collecté auprès de ses adhérents. Les commandes sont complétées par des prévisions informatiques pour, en tenant comtes des stocks, constituer le programme de production. Ce dernier est, ensuite, transmis à la fabrication afin d’ordonnancer les quantités des références à produire par ligne de fabrication la semaine suivante, avec un ajustement quotidien. Mais des problèmes dégradent le taux de service :
Pour cela, j’ai composé et animé une équipe constituée des personnes de Production , de la Logistique du Commerce, et de l’informatique. Le mode opératoire était :
Les personnes devaient se réunir une fois par semaine (1/2 journée) pour recenser les évènements et organiser les plans d’actions. Un travail entre séance était nécessaire. Un compte-rendu était diffusé. Un référent (membre du CODIR) a été nommé. Celui-ci recevait les comptes-rendus, validait les choix si nécessaire, réaliserait les arbitrages, et était le « facilitateur » pour l’action du groupe au sein des différentes instances de l’entreprise.
Parmi les causes racines identifiées, nous avions :
Bien entendu, cela intervient avec des chantiers transversaux concernant la mise en place d’aide métier par des outils informatiques (fonctionnalités WMS, ERP, MES, portées par des modules plus ou moins intégrés). Cela est à construire en gardant l’agilité de l’entreprise à répondre aux besoins des clients.
Les résultats : recrutement du responsable planification et accompagnement, construction des liens transversaux, cohésion de la nouvelle équipe Planification et relocalisation de la partie Planning et moi-même vers la logistique
Ma valeur ajoutée a été :
|
Maîtres Laitiers du Cotentin
|
Mai 2021 - Nov 2021 |
Groupe les Maîtres Laitiers du Cotentin : 6 sites industriels, 129 sites de et 5 100 collaborateurs pour un CA de 1,6 milliard d'euros. Les Maîtres laitiers du Cotentin est une coopérative laitière de la Manche, qui regroupe 1 200 sociétaires, 3 usines de transformation, et emploient ensemble près de 824 personnes pour un CA de 347 millions d’euros. Spécialisée dans l'ultra-frais, elle met chaque année sur le marché quelque 100 000 tonnes de produits laitiers (fromage frais, petits suisses…), grâce aux 260 000 litres de lait en provenance de 1 100 exploitations agricoles. Son activité couvre environ 15 % du marché national. Elle travaille avec les supermarchés et hypermarchés (à 70 %, surtout sous marques distributeur) et la restauration collective (30 %). Elle possède également une holding, France-Frais, regroupant environ 80 entreprises de distribution à travers la France. L'usine de Sottevast est dédiée aux produits laitiers frais : 1 million de litres de laits produit chaque jour. En 2010-2011, elle a fabriqué 120 000 tonnes de fromages frais, 25 millions de litres de crème fraîche et autant de litres de lait frais. L'usine de Méautis produit 600 tonnes de beurre et 1,8 million de litres de lait par an). L'usine de Valognes est dédiée aux fromages à pâtes pressées (3 200 t de raclette par an).
Le panel des clients était :
Mon poste était Responsable Administration Des Ventes (Responsable ADV). Mon statut était manager de transition pour LeaderIA (avec portage salarial par Hura Portage).
Mon rôle était d’accompagner et de palier aux dysfonctionnements d’un service décimé par les arrêts de travail. Il s’agissait de réaliser du management-relais après une analyse des dysfonctionnements, puis de mener une réorganisation. J’ai commencé par définir les urgences, résoudre les absences par de l’Intérim pour le court-terme et par du recrutement pour le moyen terme. J’ai amené une nouvelle énergie et un nouvel enthousiasme au sein de ce service de 11 personnes. J’ai bien-entendu réalisé une étude de causes avant de définir un nouveau mode de fonctionnement par pôle (spécificité par zone géographique des clients : langue, douane, EDI, typologie de client pour le marché français (GMS, RHF)).
Ce que j’ai mis en place :
Les résultats : l’équipe a ainsi pu pallier au manquement créé par les différentes absences, et retrouver un équilibre grâce à l’instauration de nouveaux processus et ce, en seulement 7 mois. J’ai participer au recrutement du nouveau responsable et faciliter son intégration.
Ma valeur ajoutée a été :
|
APICS - AGILEA FORMATION
|
Déc 2020 - Avr 2021 |
Nous traversons une période « COVID », où les entreprises vivent au jour le jour, avec des confinements répétés qui entravent le business. Il devient très compliqué de se projeter, car l’environnement est contraint sans entrevoir de sortie, sans vraiment de fin annoncée, ou de redémarrage de l’économie. Nous sommes confrontés à un virus qui mute, à des vaccins en rupture permanente. Bref, les consultants, les premières soupapes d’ajustement face à l’incertain, face à une trésorerie tendue et à un ralentissement d’activité, voient leur activité chuter. De ce fait, j’ai mis à profit cette période pour me lancer dans une certification internationale délivrée par l’APICS. Mon approche est de me familiariser à cet organisme américain, en débutant par le premier volet, à savoir CPIM Part1. CPIM (Certified in Production and Inventory Management) vous aide à maîtriser la terminologie, les concepts essentiels et des stratégies liées à : Gestion de la demande; Gestion des achats; Planification des fournisseurs. Cette certification valide les connaissances de base et la maîtrise bilingue du management des opérations et de la supply chain. Je viens d’être certifié, 😊 et de finir cette première étape. Je souhaite obtenir la certification CSCP (Certified Supply Chain Professional) de l'APICS. Elle valide une expertise du Management des Opérations de la Chaîne Logistique. Elle explicite le concept de la « Chaîne d’Approvisionnement de la Demande » (« Supply Chain « ) en détaillant les interactions entre ses différents maillons et les autres domaines de gestion (entreprise étendue). Bien entendu, mon objectif premier est de partir en mission pour relever un nouveau challenge. |
AEVA -AECE GROUP
|
Jan 2020 - Mai 2020 |
Mon rôle était d’accompagner la réorganisation de l’entreprise à travers la création de la fonction Supply Chain, et de permettre la montée en compétences du chef de service désigné. Cette réorganisation faisait suite au rachat de AEVA par AECE Group en avril 2019. L’intervention s’est déroulée en 4 temps : 1. Analyse des prévisions client
2. Intégration des prévisions client dans le nouvel ERP (SAP Business One)
3. Refonte du processus SIOP en PIC
4. Calcul des charges (hors SAP en attendant la mise à jour des données techniques) Tout au long de la mission, j’ai constitué les différents livrables dont :
Les résultats ont été :
Ma valeur ajoutée a été :
|
ÉOLANE, fabrication de carte électronique et intégration
|
Déc 2017 - Mars 2019 |
Leader européen des services industriels en électronique et solutions connectées, Eolane est reconnu comme partenaire de choix au service de la compétitivité de tous ses clients dans les domaines : automobile, aéro-défense, ferroviaire, santé, énergie, télécom et industrie. Eolane compte 3200 collaborateurs répartis sur 4 continents (Europe, Asie, Amérique du Nord et Afrique du Nord) et a réalisé un chiffre d'affaires de 360 M€ en 2017. Plaçant l’innovation au cœur de sa stratégie, Eolane mène des projets d’envergure allant des études, jusqu’à l’industrialisation, la production et les services associés (SAV, maintien en condition opérationnelle, rétrofit). CA du site de 25 à 40M€. Responsable Supply Chain en manageur de transition pour Delville Management (avec portage salarial par Hura Portage) J’ai assuré un poste de manageur de transition en Supply Chain, dans un contexte d’augmentation de flux (+50% de CA) lié aux transferts d’activités causés par la fermeture d’un site de production du groupe, avec migration des données techniques de AX vers SAP. Réalisations : J’ai assuré la gestion quotidienne de l’équipe en faisant face à l’augmentation de l’activité. L’équipe était composée de : - l’administration des ventes (3 permanents + 1 nouvelle recrue), - les approvisionnements (4 permanents + 3 nouvelles recrues), - la planification (1 permanent + 1 recrue en alternance), - la réception (1 permanent + 1 nouvelle recrue), - la gestion des stocks (10 permanents + 5 nouvelles recrues dont un cadre) - l’expédition (1 permanent + 1 nouvelle recrue), - le contrôle d’entrée (4 permanents + 3 nouvelles recrues), magasins et expéditions. J’ai mis en place 4 perfectionnements passifs avec les deux sites sous-traitants au Maroc. J’ai participé : - à toutes les décisions stratégiques industrielles (prévision de fermeture de l’usine et l’organisation, plan de formation pour développer les compétences du personnel,…). - aux rapatriements des données techniques des produits transférés (2 ERP différents : AX et SAP). - aux plans d’actions visant la baisse des stocks :
- à l’audit de renouvellement ISO9001 : 2015 et à celui ISO13485 : 2016. J’ai permis l’augmentation du chiffre d’affaires dans le cadre du rapatriement sur Valence de l’activité industrielle du site d’Éolane Vailhauquès. Il a fallu gérer la différence d’ERP (le site de Vailhauquès était sous AX et celui de Valence sous SAP), avec des comptes client et fournisseurs à re-paramétrer. Les données ont dues être vérifiées car les tarifs, les lead-times, les fournisseurs et les adresses n’étaient pas ceux réellement utilisés. Résultats : Intérim assuré le temps d’un recrutement Livraison des clients transférés de Vailhauquès Flux vers le Maroc est passé de 2 palettes hebdomadaires à 2 semi-remorques (2x33 non gerbées) |
UNITED CAPS
|
Mars 2016 - Déc 2017 |
Injection de capsules pour l’industrie alimentaire – 30M€, 115 personnes – clients principaux : Unilever, Nestlé, Candia, Mc Cormick / Ducros. Les ateliers étaient organisés autour de 47 presses, avec + de 500 moules différents, et un fonctionnement des ateliers en 3 x8 + 2x12 (2 ateliers d’injection, 1 d’assemblage). Responsable Supply Chain Rattaché au Directeur du Site Management de transition sur une durée de 21 mois J'ai pris en main le service le temps nécessaire au responsable en titre de se focaliser sur l'implantation d'un nouvel ERP. Réalisations : J’ai géré : - quotidiennement les services : planification, ordonnancement, lancements, approvisionnements /achats, administration des ventes, facturation, réception / entrées en stock, expéditions, gestion des flux, - les évolutions et créations des données techniques (codes articles, gamme, nomenclature, poste de charge). J’ai participé : - à l’introduction en fabrication d’un nouveau produit représentant 30% du CA 2017 (couvercle plastique pour Nescafé 50, 100 et 200g pour Nestlé), - à la réunion quotidienne avec la production afin de prioriser les changements de moule en fonction des engagements de livraison, des capacités de l’équipe « moule » et maintenance (entretien machine + entretien des moules + changement de version sur établis), des imprévus, en ayant à l’esprit la préparation du week-end pendant lequel le support technique était très limité. J’ai calculé les prix de ventes selon les gammes, les nomenclatures, les tailles de lot, avec le respect des marges pour les productions hors catalogue. Résultats : Le pilotage de la transition a été réussi : le Responsable a repris ses fonctions selon ses méthodes et son mode de management. Environnement technique : ERP Microsoft Dynamics sans les prévisions, celles-ci étant gérées sous Excel. Planification et ordonnancement réalisés sous Préactor (logiciel dédié métier injection plastique). Entrée en stock par lecture de code-barre (logiciel TWO). Suivi de production via un MES (logiciel Follow). |
MIDAS
|
Fév 2012 - Nov 2015 |
||||||||||||||||
J’ai créé et exploité un centre de réparation automobile de 600m2 en milieu semi-rural, dans un contexte commercial très agressif. Réalisations : J’ai choisi Midas, car ce franchiseur est reconnu pour son business model sécurisant et éprouvé depuis de nombreuses années. J’ai étudié l’implantation des fluides pour 3 ponts ciseau, 1 pont double 4 colonnes 3.5 T pour utilitaire et géométrie, et la salle d’accueil, fait validé, et suivi l’agencement du local. J’ai chiffré l’aménagement du local (56 k € de travaux, 70k € de matériel, 15 k€ de stock). J’ai monté le financement (221 k euro) : 166 k € de prêt bancaire (avec garantie à 75% par OSEO) 10 k € d’apport personnel) 15 k € de prêt d’honneur de Saône-et-Loire 30 k € de contrat de développement à l’artisanat J’ai piloté : - la prospection commerciale, - la réalisation des prestations par 2 mécaniciens et un apprenti, - les stocks et les approvisionnements. Résultats : J’ai exploité le centre de janvier 2013 au 26 octobre 2015 avec les résultats ci-dessous :
|
ESE / Gidi Production
|
Mars 2010 - Fév 2012 |
Fabrication à la commande de conteneurs à déchets - 35M€ de CA, 175 personnes – 3x8 + 2x12 Responsable Logistique Rattaché au Directeur de Site J’ai pris en charge le service Supply Chain (ADV, Planning, Ordo, approvisionnements, stocks, magasins et expéditions) et un atelier de finition. J’ai été confronté à la nécessité de : - diminuer les stocks de 20 % pour diminuer le besoin en fond de roulement, et optimiser le parc de stockage extérieur, -d'étudier les flux pour le stockage afin d’optimiser la charge des conducteurs de chariot (transfert des produits finis des presses vers le stockage extérieur, en attendant le chargement des camions. J’avais la responsabilité : - du planning, des approvisionnements, des flux internes, de l’atelier de finition, des expéditions et du service client, - du taux de service, - du niveau des stocks. Je gérais 34 personnes : 4 cadres, 8 techniciens et 22 opérateurs / caristes. Réalisations : J’ai optimisé les trajets des caristes en réimplantant le parc de stockage extérieur. J’ai valorisé les rebuts de production en les broyant pour les réutiliser en production en complément des granulés de vierge. J’ai participé à l’audit de renouvellement de la certification ISO9001. Résultats : J’ai réimplanté les stocks pour diminuer les manipulations (-1 cariste). J’ai participé à l’augmentation de l’utilisation du taux de « rebroyé ». |
ACTIVYS
|
Juil 2008 - Mars 2010 |
Réalisations : J’ai piloté le projet de création de l’entreprise J’ai mis en place d’une planification murale pour visualiser les ordres de fabrication et les postes de charge et, instauré une courte réunion de production quotidienne pour déterminer l’utilisation optimale du goulet d’étranglement et la répartition des autres opérations pour garantir les engagements de livraison donnés aux clients Mes interventions ont permis de formaliser les processus et de monter en compétences les opérationnels Résultats : J’ai mis en place une planification visuelle pour Sonaxis. Je suis intervenu chez ESE pour seconder le responsable logistique récemment nommé responsable du site. Mon rôle a été de digérer un plan social au niveau des effectifs de la Supply Chain tout en pistant les « queues d’OF » pour solder les retards. J’ai été embauché à l’issu de ma dernière intervention. |
Ministère DES FINANCES
|
Juil 2005 - Juil 2008 |
Projet EDITIQUE : Industrialisation de l’activité éditique du Ministère des Finances Objectif : Recentrer l’activité de 32 sites non-industriels sur un site unique industriel - Budget 60M€ Le projet consistait à refondre de la création à l’expédition, les documents destinés aux contribuables, via la nouvelle charte graphique, de nouvelles machines, et la création d’un site unique à vocation industrielle en remplacement des 32 existants. Budget de 60 M€. L’équipe projet était composée de 3 agents du Ministère et de 3 contractuels. Réalisations : J’ai réalisé le calcul prévisionnel des charges pour dimensionner les besoins en machine et en personnel. J’ai déterminé l’organisation à mettre en place (nombre équipes, rythme de travail) et le nombre d’agent pour absorber la charge variable. J’ai planifié le projet et suivi son avancement. J’ai mis en œuvre le plan d'Assurance Qualité du projet. J’ai rédigé le cahier des charges du bâtiment, celui du suivi des travaux et celui relatif au système de stockage et aux engins de manutention. J’ai dépouillé les offres et participer au choix. J’ai coordonné le projet avec les 6 sociétés intervenantes (préparations des réunions hebdomadaires, suivi des actions, suivi des risques, suivi de la planification). Résultats : L’usine a démarré la production comme prévu. |
Chabert Marillier
|
Juin 2003 - Avr 2005 |
Fabricant à la commande de cuisines intégrées - 30M€ de CA, 285 pers Directeur Logistique rattaché au Directeur Général Unique Le défit était de livrer la totalité d’une commande sur la même livraison avec des temps de cycle très différents entre les façades, les caissons, l’électroménager et les équipements optionnels (amortisseurs de fermeture, range couverts, panier d’angle, poubelles, etc…). J’avais la responsabilité de l’administration des ventes, des achats, de l’ordonnancement, des approvisionnements, du planning, des expéditions et de l’informatique (33 personnes dont 6 cadres, 14 techniciens et 13 opérateurs). Réalisations : J’ai mis en place le processus logistique suivant la norme ISO9001 version 2000 et participé à la certification. J’ai participé au transfert de la fabrication d’un semi-ouvré en sous-traitance externe vers l’Allemagne (Westag Getalit: plan de travail sur mesures). J’ai mis en place une notation des fournisseurs. J’ai mis en place une politique de deuxième source pour fiabiliser les livraisons et les prix. Résultats : J’ai redressé le taux de service de 70 à 92%. |
Alcatel Optronics
|
Sep 1998 - Juin 2003 |
|||||||||||||||||||||||||
Fabrication de composants optoélectroniques – cycle de vie de 3 ans pour les produits – fabrication à la commande Responsable Logistique rattaché au Directeur de Site Réalisations : J’ai créé un service autonome en sélectionnant les CV, en réalisant les entretiens d’embauche, en menant les entretiens annuels et en définissant les besoins en formation (16 personnes: 2 ingénieurs, 7 techniciens et 7 opérateurs) J’ai réalisé l’implantation physique des stocks en fonction des flux (de la réception à l’atelier (salle blanche), puis de l’atelier aux racks d’enlèvement) J’ai participé : - au Comité de Direction du site de Lannion - au PIC au siège, puis je construisais le PDP pour le site de Lannion - à l’équipe projet SAP au niveau du siège J’ai mis en place et utilisé le logiciel ERP (SAP) sur Lannion (module MM et PP). J’étais le key user SAP pour la partie Supply Chain. Quelques chiffres pour le site de Lannion:
Résultats : J’ai mis en place et assuré le fonctionnement autonome de la supply chain sur le site de Lannion. J’ai géré la variation des flux en fonction en fonction de l’évolution du CA. |
Alcatel Optronics
|
Juin 1991 - Juin 2003 |
Jusqu’à 130M€ de CA - cycle de vie produit de 3 ans, fab. à la commande – Croissance de 50 salariés en 1991 à 3000 en 2001. Responsable logistique de lignes de produit Réalisations : J’ai basculé la gestion de la fabrication de flux poussé en flux tiré J’ai mis en place le cadencement des livraisons fournisseur (rolling forecasts) avec 3 périodes différentes (Fermes, Modifiable +/-30%, Indicative) J’ai animé un groupe de travail => manipulations divisées par 3 de la réception aux servis en atelier (salles blanches) J’avais en charge l’introduction des nouveaux produits de la génération des données (validation articles, fournisseurs, nomenclatures, gammes, données SAP), en passant par la reprise des encours industrialisation, et jusqu’à la fiabilisation de la production. J’ai informatisé : - les lancements et le suivi des encours de fabrication sous Workstream - la gestion des stocks matière et produits finis sur MFG-PRO J’ai mis en place un module d’extrapolation d’encours pour gérer sur stock mini un semi-ouvré laser sur embase « cœur du produit » avec comme variante la longueur d’onde. Ainsi, j’extrapolais les encours constitués des plaques de substrats, des lots éclaireurs, des lasers sur embase et du stock de lasers sur embase. Ces extrapolations étaient corrigées des mouvements de stock, mais aussi du résultat de la caractérisation des lots éclaireurs. Ainsi, j’ai fiabilisé les délais de livraison des produits finis, fait passer le temps de cycle de 2 mois à 2 semaines. Je manageais 2 collaborateurs. Résultats : J’ai divisé par 3 les manipulations de la réception aux servis en atelier (salles blanches). J’ai joué le rôle de « facilitateur » pour l’introduction des nouveaux produits. J’ai fiabilisé les délais de livraison des produits finis, diminuer le temps de fabrication de 2 mois à 3 semaines et permis l’ordonnancement de l’amont de la fabrication des lasers sur embase. J’ai permis que l’information des quantités en stock soit connue et commune à tous. J’ai été promu pour créer et assurer la fonction Supply Chain sur le site de Lannion. |
Barbara
|
Août 1990 - Mars 1991 |
. |
SVM – Devanlay
|
Sep 1989 - Juil 1990 |
. |
Certification |
2021 : APICS - CPIM Part 1 |
Formation |
|
Langues |
Anglais : Moyen Allemand : Notions |
Chargement...