Direction logistique

Mes fondamentaux : analyser les données et passer du temps sur le terrain.

Pour toute transformation, j’implique les collaborateurs, de l’ouvrier au cadre, et fait appel à leur savoir-faire, leurs idées..., car c’est le meilleur moyen d’obtenir des informations, propositions, l’adhésion au changement… et au bout du compte des résultats. Et ce faisant, le manager de transition en fin de mission n’est plus indispensable, puisque les personnes se sont appropriées le nouveau système, ce qui est le but recherché !

J’ai un savoir-faire qui porte sur les organisations, principalement achats, logistiques, supply-chain..., qui, en cas de besoin, va au-delà de solutions conventionnelles d’organisation ou techniques (matériels).

J’ai créé Innotrans afin de disposer d’une structure pour mener mes activités de :
- Management de transition.et Conseil en organisation
- Conception, fabrication et vente de matériels logistiques innovants et brevetés.
Vidéos des matériels https://www.youtube.com/channel/UCnBSOfNmVq2Tw6V3EwRFpTA ).

Management de transition

- 09/2010 à 12/2010 : Management d’une charcuterie industrielle (20 p.) qui perdait de l’argent et dont le principal client était Brake France (90 % du CA). J’ai mis en place un système de gestion pour analyser les coûts de production en détail, réorganisé le travail et enregistré tous les temps de production par produit. Mon objectif était de fournir au propriétaire de la charcuterie une vision des coûts qui lui permettrait de renégocier les prix en fin d’année avec Brake. Il a pu renégocier une hausse de plus de 10 % sur le produit générant le plus gros CA et donc commencer à avoir des résultats.

- 01/2011 à 09/2012 : Management d’un grossiste en papeterie (Lure). Suite à l’achat de l’entreprise, l’investisseur m’en a confié la direction pour redresser les comptes - Renégociation du montant des stocks avec le précédent propriétaire (70 K€), allègement des charges d'immeubles de 60 % et des charges salariales de 40 %, réorganisation des stocks, des livraisons, récupération des créances impayées 60K€), négociation des achats, recherches de nouvelles sources d’approvisionnement...

- 10/2012 à 11/2013 : Management et accompagnement du dirigeant d’une entreprise de ponts roulants. Réorganisation des plannings, de la gestion des stocks de pièces, révision des tarifs, réduction des coûts salariaux et des loyers...

- 01/2013 à 11/2013 : Directeur général d’une PME du bâtiment (Epinal). Suite à éviction par les associés du précédent DG, j’ai été nommé pour redresser la situation et analyser les « dysfonctionnements » de la précédente direction.

Conseil

- 03/2014 à 09/2015 : J’ai travaillé avec le directeur industriel d’une entreprise de fermetures (portails, volets roulants…250 p.). Nous avons réorganisé la logistique interne et le transport des produits finis avec les matériels que je leur ai fourni : gerbeurs Crablift® et chariots Transrack® principalement, plus d’autres matériels innovants pour manipuler et stocker des portails.

- 2009 à maintenant, j’ai étudié, fabriqué et vendu mes matériels à différentes sociétés industrielles (prospection et demandes spontanées). Exemple de performance de mes matériels : la société CGR-PMPC m’a commandé un Crablift® qui lui a permis de gagner 10 % de matière et productivité dans ses ateliers de production en 3x8, tout en supprimant les TMS.

Premier fabricant de meubles en kit en France - 300 M€ de CA – 3 sites en France et plusieurs en Roumanie – 4500 collaborateurs

Responsable de l'Unité Distribution Client de l'usine PARISOT Meubles (Services ADV, SAV, Expéditions, Stockage et Transport).

Analyse des flux et des coûts, diagnostic, actions correctives, puis gestion du changement organisationnel avec les chefs de services :

• Réorganisation des stocks (600 000 colis - 30 kg moyen - 60 000 m2 de surfaces dont 50% en entrepôts loués à l'extérieur). Résultat coûts d'entrée/sortie divisé par deux.
• Réorganisation des circuits de picking et amélioration du taux de disponibilité des produits.
• Résultat : augmentation de 40% de la productivité (de 10.8 à 14.8 colis/h/p) sur un effectifs de 140 manutentionnaires et préparateurs de commandes.

Puis, j'ai proposé à la Direction Générale du groupe de mutualiser les livraisons des usines chez les clients afin d'obtenir un meilleur service et baisser les coûts de transport. Elle m'a suivi, et pour cela, j'ai :

• Créé et breveté un système amovible permettant de doubler les chargements de nos grosses palettes perdues en bois dans les camions. Je l'ai remplacé ensuite par un Box Palette Métallique (BPM) de ma conception afin d'économiser l'achat des palettes perdues en bois = 80% d'augmentation du taux de remplissage (Vidéo ci dessous).
• Mis en place 12 plates-formes de distribution sous-traitées pour regrouper les flux des usines, livrer chaque semaine nos 1500 clients (Conforama, But, Fly...) et retourner les palettes vides.
• Créé avec le service informatique tout les systèmes de gestion des livraisons, gestion des palettes numérotées, lots, pilotage etc.
• Gains : 3000 K€/an sur les coûts de transport + 1000 K€ d'économie de palettes perdues + remplacement des cellules transport des usines (20 personnes) par une cellule centrale de 3 personnes soit un gain total > 4000 K€/an.
• Volumes traités : 4 500 000 colis – 117 000 tonnes/an.

Filiale du groupe ADECCO - Entreprise de propreté – 7000 personnes - 50 agences en France

Création du poste :

• Négociation des achats de matériels, produits chimiques, fournitures...
• Recherche de nouvelles solutions techniques avec les fournisseurs et responsables d'agences.
• Formation à de nouvelle techniques.
• Membre de l'équipe pour la mise en place de la norme qualité ISO 9002 sur l'ensemble des agences et la formation des personnels.
• Et aussi inventaire et destruction de tous les matériels immobilisés mais hors d'usage conservés depuis des années dans les agences et générant des taxes foncières !

J'ai quitté cette filiale d'Adecco avant qu'elle ne soit vendue à ISS, N°1 mondiale des entreprises de propreté.

J'ai démissionné de BRIO et acheté la SLIB SA – 7 personnes – 1.8 M€ de CA (€ actuel) - Négoce de produits techniques (colles, vernis...et panneaux bois...) à destination des professionnels du bois. Distributeur de Polyrey, Isoroy etc. - Clients agenceurs, menuisiers, ébénistes, second œuvre du bâtiment. J'ai appris le métier et les techniques en faisant parler fournisseurs, clients et collaborateurs.

Car le négoce, c'est du commerce à l'état pur. Il faut connaître les produits et les clients.

C'est une remise en cause chaque jour car il n'y a pas de marché annuel et la concurrence est partout !
La négociation avec les fournisseurs et les clients est permanente, mais c'est la qualité des produits et conseils qui fidélise les clients.

Bref, c'est passionnant !

Cession de l'entreprise fin 1994.

BRIO (maintenant Ceanothe) – 200 collaborateurs – 30 M€ de CA en valeur actuelle. - Moulures de décoration et univers de l'encadrement - clients GSB principalement.

Achats, approvisionnements gestion des stock, management des expéditions, gestion du transport, ADV (30 pers.). Achat dans toute l'Europe, et principalement en Italie - La pratique courante de l'anglais était nécessaire. Développement de l'activité moulures d'encadrement par les achats en Italie, Espagne...

Ma méthode de travail était d'analyser les statistiques de ventes pour maîtriser parfaitement la vie des produits. J'ai donc enregistré sur tableur Excel, dés mon entrée chez Brio, l'historique des ventes mensuelles sur plusieurs années, par produit, et analysé les données pour en tirer des courbes de vie. Avec ces informations, ma méthode de négociation des achats était très simple : je donnais aux fournisseurs :

• des besoins qualitatifs.
• des données quantitatives annuelles précises.
• des programmes d'approvisionnement sur 3 mois glissants.

Ces informations permettaient aux fournisseurs d'avoir une vision claire du marché et une gestion de production facilitée. Offrir à un fournisseur ce qui lui permet de produire à bas coût permet d'obtenir les meilleurs tarifs !

J'ai aussi modifié le système de livraison aux client en passant par un transporteur unique (au lieu de 50 prestataires), ce qui a fait baisser les coûts de transport de 40% et les effectifs sur le quai des 3/4.

Brio est devenu le n°1 français de la moulure d'encadrement et le numéro 2 européen en deux ans.

Groupe Bouygues

J'ai eu la chance d'être choisi pour faire le contrôle de gestion directement sur site d'un chantier important (180 logements) qui avait démarré depuis 3 mois. C'était une expérience menée par Bouygues car les contrôleurs de gestion ne faisaient que reprendre les informations données par les conducteurs de travaux sur les chantiers, sans pouvoir vraiment "maîtriser" ces informations de base. J'ai eu droit à un PC, ce qui m'a permis d'enregistrer toutes les données du chantier sur un tableur, au lieu d'exploiter un listing de plusieurs centaines de pages. Les données sur tableur m'ont permis d'enregistrer très rapidement la situation mensuelle du chantier en fin de mois (avancement = déblocage des ressources versus dépenses réelles telles que heures consommées, béton, services, sous-traitants etc.) et de me laisser le temps d'étudier ce qui ne fonctionnait pas. Je suis revenu 8 mois plus tard au Siège à Lyon (Villeurbanne) pour prendre en charge des groupes de chantiers (2 agences, maisons individuelles et réhabilitation). Le terrain m'a rapidement manqué, aussi j'ai démissionné pour intégrer la société Brio.