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Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle.

Ils prennent aujourd’hui la parole pour partager les clés de succès, points d’attention lors de la réalisation d’une mission dans leur domaine d’expertise.

Entretien avec Jean-Michel, manager de transition expert sur les fonctions de direction financière et de direction générale au sein de grands groupes. Il est spécialisé en retournement d’entreprises notamment dans les secteurs de l’agroalimentaire et du BTP.

Faut-il déposer le bilan ou est-il encore possible de sauver l’entreprise ?

Je suis un manager de transition spécialisé en retournement d’entreprises qui réponds à une question cruciale « Faut-il déposer le bilan ou est-il encore temps de sauver l’entreprise ? »

Je suis de formation expert-comptable, diplômé d’école de commerce avec maîtrise en droit des affaires. J’ai une expérience en direction financière, direction générale de filiale et de groupe. Entrepreneur, j’ai repris une entreprise que j’ai spécialisée puis adossée à un groupe. Depuis j’interviens en accompagnement des directions dont les entreprises sont en difficulté. Mes secteurs de prédilections sont l’agroalimentaire et le BTP. J’utilise mon expérience et mes compétences techniques et relationnelles comme levier pour faire bouger les lignes.

Les crises graves cristallisent des moments rares où chaque individu perd pied. La solution ne peut venir que d’une mobilisation collective, mais la confiance est usée, le sursaut impossible ! Lorsque j’interviens, chacun sait qu’un moment clé se joue. J’écoute, j’éclaire la vision, je rassemble, je mets en mouvement et je pilote le projet qui se décline en plusieurs phases : Partage du diagnostic, Production de recommandations avec plan d’actions appropriées, Délégation pour mise en œuvre du plan d’actions, Ajustements et suivi des résultats.

La crainte d’un défaut de paiement est le déclencheur de mes missions. Le risque est de tout perdre si rien n’est fait.

Retour sur expérience et étude de cas

Une de mes récentes interventions concerne un groupe multi sites dans le secteur du second œuvre du BTP, réalisant un chiffre d’affaires de 25 M€ avec une centaine de salariés. L’enjeu de la mission était le retournement après un exercice déficitaire et un exercice en cours proche de l’équilibre. Faute de visibilité, les actionnaires se demandaient quels étaient leurs intérêts à continuer ! La prochaine échéance d’emprunt ne pouvait être remboursée.

Après un rapide diagnostic réalisé en deux semaines, j’ai proposé une analyse des forces et faiblesses de l’entreprise, une stratégie de recentrage, des objectifs prudents, un budget détaillé, un plan de financement impliquant un apport en new money et le rééchelonnement de la dette senior. Le plan d’actions incluait un plan d’économies et de cession d’actifs non stratégiques, un lean management des processus, une amélioration du fonctionnement du suivi des marges, une réduction du BFR, une amélioration de la Trésorerie, un plan d’empowerment des salariés et d’animation des équipes. L’ensemble a été présenté, expliqué, validé.

L’abandon de comptes courants avec clause de retour à meilleure fortune a eu un impact facial rapide sur le bilan 2018 avec maintien du crédit fournisseur. La présentation du plan d’actions et l’apport de new money a convaincu les partenaires financiers d’accorder un rééchelonnement de la dette senior. Le suivi mensuel du budget P&L, l’amélioration des processus, la suppression des dysfonctionnements et irritants a permis le retour rapide de la performance et de la confiance.

Le reporting mensuel a été constamment enrichi au cours de la mission pour intégrer le suivi de nouveaux indicateurs de performance : trésorerie, carnet de Commandes, plan d’étalement production, détail des marges chantier, balance Agée Client, organigramme et salaires, dette financière, projets en cours…

L’exercice 2019 a été clôturé avec un résultat positif au-delà des attentes. L’exercice 2020 devait consolider les bonnes performances 2019. La crise du Covid19 a perturbé les prévisions pour signer finalement une année 2020 blanche. Le Groupe a réagi rapidement pour appliquer les mesures sanitaires nécessaires, anticiper les décalages d’activité, ré estimer les prévisions, demander et obtenir un PGE de 2.5 M€, organiser le télétravail des fonctions supports, calibrer et mettre en chômage partiel une partie du personnel, décaler le règlement des charges sociales, loyers et TVA. Vacciné par le retournement réalisé, le groupe s’est montré aguerri pour surmonter la crise 2020 et d’autres à venir.

Ma mission a duré plus de 18 mois. J’ai la satisfaction d’avoir contribué au retournement réussi d’une entreprise, puis au franchissement de la 1ere vague du Covid19. Alors que le dépôt de bilan était une option, aujourd’hui les objectifs sont un Ebitda de 1.7 M€ pour un multiple 6 à 7 en création de valeur avec dette financière remboursée en 2 ans.

Les dispositifs d’accompagnement exceptionnels tels que PGE et décalage de dettes améliorent temporairement la trésorerie, mais risquent d’occulter une dégradation sévère de la performance des entreprises.

« Un manager de transition retournement guérit une crise et vaccine contre une rechute. »

J’alerte les Dirigeants sur la double nécessité de retrouver rapidement un bon niveau de rentabilité, d’activer de nouveaux ressorts pour réveiller les énergies.

Je recommande aux Dirigeants de profiter de la période post crise pour lancer un plan de remise à plat de l’ensemble des processus de l’entreprise, donner la parole à chacun, tirer les leçons de la crise, renforcer l’ADN des entreprises.

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