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Le pilotage d’une intégration post acquisition

Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle. 

Ils prennent aujourd’hui la parole pour partager les clés de succès, points d’attention lors de la réalisation d’une mission dans leur domaine d’expertise.

Entretien avec Olivier, manager de transition et Directeur Général. Il est spécialisé dans la conduite de projet notamment pour des entreprises dans le secteur de l’agro-alimentaire. 

 Comment piloter une opération d’intégration suite à une acquisition ?

 Pouvez-vous vous présenter en quelques lignes ?

Fort de trente ans dans l’industrie agro-alimentaire, j’ai évolué pendant 20 ans dans des fonctions de DAF, puis depuis 10 ans dans des fonctions de DG. J’ai récemment basculé dans le management de transition qui permet d’être immédiatement opérationnel dans des contextes où l’aptitude managérial acquise et l’expertise accumulée sont des facteurs clés de réussites. Mon goût pour la conduite de projet et l’entraînement d’équipes m’a naturellement poussé à vouloir concrètement accompagner les entreprises dans leur projet de transformation. Entre deux missions, je me consacre à mon autre passion qui est l’écriture de romans policiers.  

Quelle expérience voulez-vous valoriser en tant que manager de transition ? Quels étaient les enjeux, le contexte, la méthodologie employée et les résultats obtenus ?

La mission illustrée ici, concerne un projet d’intégration d’une société familiale de 20 Millions d’€uros de CA et d’une centaine de collaborateurs. Son savoir-faire spécifique et son haut niveau de qualité l’a conduit à rejoindre un Groupe Agroalimentaire de forte notoriété. Après un an de cohabitation, le Groupe à l’origine de l’acquisition a souhaité recourir aux services d’un manager de transition pour piloter l’ensemble du plan d’intégration de cette nouvelle filiale dans ses systèmes et organisations.

Le champ d’intervention s’est avéré assez large car au-delà des changements de systèmes d’information et d’outils de pilotage, il m’a fallu conduire une refonte d’organisations impactant le fonctionnement au quotidien des acteurs. En articulant mon intervention autour d’une forte proximité auprès des équipes et d’une conduite de projet rigoureuse, le travail d’intégration de cette filiale dans son nouveau Groupe a pu être mené à bien en neuf mois.

Une fois cette entreprise reconfigurée mais aussi remobilisée, l’histoire pouvait vraiment commencer.

Quels sont les défis actuels des entreprises en phase d’intégration ?

L’entreprise qui a été l’objet d’une acquisition et qui doit s’intégrer dans les systèmes et organisations de son nouveau Groupe, se retrouve au cœur de plusieurs défis dont les principaux sont :

  • le défi culturel et générationnel : Au-delà des outils, la clé du succès reposera souvent dans la capacité de réussir la greffe culturelle. Cet aspect ses choses, va se trouver renforcé par la difficulté à faire cohabiter des générations ayant un rapport au travail et à l’Entreprise fondamentalement différents. L’issue reposera dans la capacité qu’aura l’Entreprise reprise à se voir proposer un projet mobilisateur redonnant du sens pour l’ensemble de ses collaborateurs.
  • le défi lié à la mutation digitale : L’intégration dans le système d’information du nouvel ensemble est à la fois un facteur perturbant mais aussi structurant. Mais au -delà de l’aspect mécanique de l’adoption de nouveaux outils, cette étape peut être l’occasion d’une mutation beaucoup plus profonde. Ces derniers mois ont accéléré l’évolution des modes de travail, de communication et de commercialisation. La façon d’envisager la collaboration avec ces collaborateurs comme la relation avec ses consommateurs est à reprendre sous l’angle de cette révolution numérique tout en veillant à garder le sens et la mission originelle qu’avait l’Entreprise
  • le défi lié à la mutation sociétale et environnementale :  Une intégration est aussi l’occasion pour l’entreprise reprise de s’interroger sur le sens de sa performance et de sa contribution. L’intérêt qui lui a été portée dans le cadre de cette acquisition, la pousse à devoir davantage conjuguer sa performance économique avec la responsabilité sociétale qui est la sienne, pouvant aller jusqu’à une ambition de contribution positive sur la planète.

Quels sont vos recommandations ? les facteurs clés de succès ? les points d’attention ? 

Dans une opération de cette nature, les facteurs clés de succès reposent sur les thèmes suivants :

  • l’aptitude managériale :  A un moment où les équipes « intégrées » peuvent se retrouver perdues, le manager de transition devra démontrer une grande souplesse managériale sécurisant les acteurs et crédibilisant son action. La palette de registres à utiliser demandant à la fois souplesse, bienveillance, exigence et capacité d’entrainement s’avèrera un facteur d’accélération considérable dans le projet à mener
  • la capacité de déployer une méthode basée sur l’adaptation et l’agilité :  Le manager de transition doit à la fois s’appuyer sur une méthodologie à toute épreuve tout en apportant une grande attention au contexte de l’Entreprise pour l’aider à ajuster sa conduite de la transformation
  • la référence permanente au sens donnée à la mission de l’Entreprise. Une opération d’intégration est également un bon moment pour ancrer l’Entreprise dans les préoccupations de son époque tout en refixant un cap et une feuille de route crédible et re-mobilisatrice pour ses collaborateurs

 Quelle a été la méthodologie employée ? 

C’est un cocktail composé de méthodologique dans la conduite du dossier, de sens du concret, de souplesse managériale et d’une intelligence situationnelle implacable. Cette approche apportera le cadre et la crédibilité nécessaire. La valeur ajoutée du manager viendra de sa capacité à savoir puiser dans ces expériences et expertises. Cette aptitude lui donnera une capacité d’adaptation permanente sa méthode tout en restant ferme sur les fondamentaux.

Le mot de la fin 

Le manager doit apparaître comme une sorte de boussole dans un environnement instable soit ponctuellement ou plus durablement. Il doit donner le cap sur les engagements de l’entreprise à moyen terme tout en adoptant un pilotage souple et serein dans les affaires courantes. A ce titre les managers de transition, de par leur expérience et expertises demeurent des vecteurs particulièrement efficaces pour accompagner les entreprises dans leurs multiples mutations du moment.

 

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