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Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle. 

Ils prennent aujourd’hui la parole pour partager les clés de succès, points d’attention lors de la réalisation d’une mission dans leur domaine d’expertise.

Entretien avec Francesco, Directeur international des ressources humaines qui capitalise plus de 20 ans d’expérience dans son métier. Il est spécialisé dans la réorganisation, l’innovation, la conduite du changement et la transformation des ETI et Filiales de grands groupes, aussi bien dans les secteurs privés de l’industrie, de la logistique et des services que dans le secteur public, et notamment dans des EPIC. 

Pouvez-vous vous présenter en quelques lignes ?

Je suis Directeur des ressources humaines international / International HR Director, de formation juridique (Faculté de Droit Paris II Assas, Doctorat en Droit + Inscription au Barreau) avec des compétences spécifiques en droit social français et européen.

Plus de 20 ans d’expériences en tant que DRH dont la carrière s’est déroulée dans des groupes industriels internationaux. Expérience confirmée de la globalité de la fonction RH et Relations Sociales, dans les dimensions aussi bien opérationnelles que Corporate, sur des périmètres de responsabilités croissantes et dans des contextes d’innovation, de transformation et d’accompagnement du changement.

J’ai piloté de nombreux projets dans des environnements difficiles avec un fort niveau d’exigences avec une pratique des Relations Industrielles et Sociales dans des contextes tendus et une expertise aussi en Risques Psycho-sociaux (RPS). Robuste expérience dans des contextes de déploiement d’organisations nouvelles, de restructuration et de conduite du changement. Approche interculturelle et connaissances linguistiques (quadrilingue : français, anglais, italien et espagnol) sont des atouts également de mon profil avec une vision stratégique des Ressources Humaines en tant que HR Business Partner.

J’ai occupé des postes de DRH Corporate de la Diversité / RSE dans des groupes internationaux (TOTAL, STMicroelectronics…) avec un mangement important d’équipes en France et multiculturelles à l’international sur des périmètres internationaux (Angleterre, Allemagne, Italie, Irlande, Espagne…). Flexible et adaptable au contexte, orienté résultats et « trouveur de solutions ».  

Pourriez-vous nous partager une expérience en tant que manager de transition ? Quels étaient les enjeux, le contexte, la méthodologie employée et les résultats obtenus ?

La crise sanitaire du COVID-19 représente une épreuve pour le monde de l’entreprise. Par sa soudaineté, elle a engendré des semaines difficiles et des périodes de confinement qui ont signifié l’arrêt ou le ralentissement de l’activité et souvent une adaptation improvisée pour y faire face.

Ci-dessous, à titre non exhaustif, les dispositifs mis en place lors de mes dernières missions pour l’année 2020, à savoir : 

1. Le recours aux dispositifs de l’Etat assurant la préservation des emplois :

• Le Télétravail pour tous les salariés pouvant le pratiquer et les PCA progressifs conformément à l’évolution des Protocoles Sanitaires pour le personnel travaillant en présentiel.
• L’adoption de mesures spécifiques d’Activité Partielle Covid -19 en accord avec les IRP et la mise en place des procédures d’indemnisation.

 2. Les arrêts de travail pour garde d’enfant

 3. L’incitation des salariés à prendre leurs CP

 4. La formation : le lancement de programmes de formation managériaux et digitaux et gestion du dispositif FNE-Formation Covid-19 assurant l’évolution professionnelle du personnel même pendant la période d’activité partielle

 5. La mise en place d’une cellule de crise

 6. Une communication permanente avec les salariés

Quels sont les défis actuels des entreprises ?

Les conditions de travail des salariés ont été impactées au premier chef par la capacité des entreprises à assurer la continuité de leur l’activité en période de crise. Une puissance d’adaptation qui varie fortement selon les secteurs et les métiers – plus ou moins contraints par les mesures de confinement et d’activité partielle. Certaines entreprises qui n’étaient pas coutumières du télétravail ou qui ne disposaient pas de plan de continuité d’activité (PCA) prévoyant un scénario de confinement généralisé ont cependant pu opérer une adaptation spectaculaire en raison d’une forte culture de l’innovation :  les équipes se sont employées à la dématérialisation accélérée des procédures pour se réorganiser, inventant au fur et à mesure le PCA approprié.

Pour relever ce défi, les entreprises ont mis en place un environnement de travail modulable permettant de s’adapter à toutes les situations. Si les interventions diffèrent d’une entreprise à une autre, elles doivent s’appuyer sur les bases suivantes : protéger et rendre ses employés autonomes, répondre aux besoins fondamentaux des clients et assurer la continuité des activités.

Le concept du Smart Working (télétravail) s’appuie sur des règles, une culture, de la technologie et des communications. Parmi les éléments incontournables, citons des outils collaboratifs, une connectivité fiable au réseau pour permettre le télétravail, ainsi que des procédures de sécurité avancées.

Autres éléments tout aussi importants : l‘entreprise doit élaborer des communications et des protocoles de travail clairs sur la continuité des activités, mais aussi fournir des directives à ses salariés, ses partenaires et ses clients.

Le mot de la fin

Cette pandémie a été l’occasion pour les entreprises d’inventer en quelques jours des modes de fonctionnement et d’organisation totalement inédits depuis la mise en télétravail d’une partie plus ou moins importante des effectifs jusqu’au démarrage ou au renforcement des ventes en ligne.

Mais ces transformations forcées doivent-elles se pérenniser et dans quelles conditions ? L’expérience des premières semaines de déconfinement et surtout les défis des mois à venir notamment en termes d’emploi appelle à une attitude réaliste : la première préoccupation aujourd’hui de nos entreprises est, en effet, de retrouver un équilibre entre, d’une part, le respect des règles d’hygiène et de sécurité pour les collaborateurs et, d’autre part, le retour rapide à un niveau d’efficience et d’efficacité économiques pouvant assurer leur survie en préservant les emplois et leur développement futur.

Bien sûr, l’expérience de la pandémie aura laissé des traces profondes dans les modes de fonctionnement et l’organisation des entreprises mais on ne peut croire que rien ne sera plus comme avant, c’est juste un discours de certains qui veulent en faire un nouveau business de conférences et de conseil. Il nous faut « raison garder » en pratiquant des retours d’expérience sur ce qui a bien marché et sur ce qui a été plus difficile à mettre en œuvre dans les entreprises et sur ce registre les DRH peuvent avoir un rôle clé pour développer les capacités de résilience des individus et des organisations.

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