Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle.

Ils prennent aujourd’hui la parole pour partager les clés de succès, points d’attention lors de la réalisation d’une mission dans leur domaine d’expertise.

Entretien avec Gilles, manager de transition sur des fonctions de direction d’activité, de filiale, de BU, de région. Il est spécialisé dans la transformation de PME, ETI et de grands groupes confrontés à des enjeux de développement, de restructuration, de redressement, de gestion de crises et d’excellence opérationnelle. 

Pouvez-vous vous présenter en quelques lignes ? 

Je suis manager de transition sur des fonctions de direction d’activité, de filiale, de BU, de région au sein de groupe.

J’interviens au sein d’entreprises de service autour de 3 items :

• L’amélioration des performances en termes de développement et de rentabilité,
• La restructuration, la réorganisation ou la transformation au niveau opérationnel,
• La reprise de poste de management (directeur général / directeur des opérations) en urgence ou en situation de crise.

J’ai de solides bases en finance et RH opérationnelles et surtout une grande expérience en management de BU avec la responsabilité globale du P&L dans des métiers de service comme la sécurité privée (par ex chez Securitas) ou la propreté (chez ISS ou Atalian).

Je suis polyvalent, aussi à l’aise sur le développement que sur les opérations et le pilotage des supports opérationnels (RH, Contrôle de Gestion, Projet).

Pour vous, quels sont les incontournables d’une transformation ? 

• Concevoir rapidement un plan de rebond et son déploiement (au moins aussi important) en se faisant appuyer par des forces extérieures et expérimentées,
• Mobiliser les équipes internes autour de projets liés au plan de rebond, sans quoi rien n’est possible,
• Traiter tous les problèmes historiques qui compliquent et freinent la vie des équipes.

Quelle expérience voulez-vous valoriser en tant que manager de transition ? Quels étaient les enjeux, le contexte, la méthodologie employée et les résultats obtenus ?

Au sein d’un grand groupe du facility management, propreté et logistique industrielle de 400M€ de CA en France, 25 000 personnes, je suis intervenu sur la partie propreté (300 M€ de CA) en grande difficulté.

Voici la description de la mission :

Enjeux de la mission 

• Permettre au nouveau PDG arrivant de prendre ses repères,
• Stopper l’hémorragie de clients et de cash,
• Reprendre en main les équipes de Directeurs de région (11),
• Faire un tri des projets à abandonner et à conserver et commencer à réparer ce qui pouvait l’être.

Contexte 

L’entreprise avait engagé une profonde transformation de son organisation en segmentant ses activités. Mal conduite cette transformation a précipité l’entreprise dans de graves difficultés et a provoqué le départ du staff (1 PDG et 2 DG). J’ai assuré l’intérim des 2 DG sur 2 BU (300 M€ de CA).

Méthodologie employée 

• Ecoute des parties prenantes (managers, opérationnels, commerciaux, IRP, clients, fournisseurs),
• Etablissement rapide d’un diagnostic partagé et validé avec le PDG,
• Choix des priorités,
• Mise en action auprès des équipes et du siège,
• Remobilisation des équipes autour de quelques thèmes, mise en place de rituels d’animation serrée (cash, relation clients, qualité, pbs. Spécifiques…),
• Actions pour rétablir la confiance auprès des clients majeurs en danger,
• Travail d’investigation pour prendre rapidement des décisions structurantes d’abandon ou de conservation des projets en cours. Sur ces projets, il a fallu mettre en place une recherche d’efficacité et un déploiement optimal,
• Communication permanente avec les supports (RH, gestion…) pour que tout le monde soit en phase.

Résultats obtenus 

• Rétablissement de la confiance chez les clients en danger, gain de temps pour agir en profondeur,
• Idem auprès des IRP,
• Règlement de problèmes cruciaux (litiges clients, prudhommes, …),
• Tri puis focus sur les projets en cours conservés, « réparation » et déploiement,
• Animation des équipes sur une ligne simple et claire pour tous.

« Ces situations (…) font du manager de transition un atout majeur pour l’entreprise qui cherche à sortir par le haut d’une situation difficile et complexe. »

Quels sont les défis actuels des entreprises ?

Pour les entreprises de service en BtoB les défis consistent à relancer fortement la machine commerciale qui s’est arrêtée pendant les mois de confinement, bien gérer la vague d’AO et la pression des clients qui veulent diminuer les prestations et faire baisser les prix. Cela sur des marchés qui étaient déjà très tendus avant la pandémie et avec des marges faibles.

Cela passe par des réorganisations et une refonte des business model avec de la recherche de productivité en particulier grâce à la digitalisation des process opérationnels et commerciaux. L’idée générale étant d’être encore plus efficaces et agiles.

La difficulté est de mener cela rapidement alors que les entreprises font déjà face à des difficultés classiques de ces activités comme la pénurie de main d’œuvre, la mobilisation de l’encadrement intermédiaire, la concurrence exacerbée qui peut jouer sa survie.

Le management de transition et l’appui de spécialistes concentrés sur ces sujets peut être une bonne solution pour bien appréhender et accélérer la transformation.

Quelles sont vos recommandations ? les facteurs clés de succès ? les points d’attention ?

1. S’appuyer sur les équipes internes, les écouter, les impliquer dans les prises de décision. C’est cela qui permet la remobilisation autour de projets de transformation.
2. Arrêter les foyers de perte et trancher les problèmes cruciaux qui empoisonnent la vie des équipes et génèrent un sentiment d’impuissance : libérer de l’énergie et du « moral », rechercher tous les kwick Win possibles pour, là aussi, relancer la machine.
3. Mener au plus vite la réflexion sur les transformations à opérer, l’adaptation des structures et du business model et se faire aider pour le faire.

Quelle serait la méthodologie employée ? Quel ROI peut être attendu ?

Le ROI dépend de la situation de départ, il tourne autour de 4 axes :

• Concevoir rapidement le plan de « rebond » et la façon de le déployer,
• Remobiliser les équipes à tous les niveaux autour de projets de transformation (efficacité),
• Stopper les foyers de perte, baisser les coûts non essentiels au rebond et régler le maximum de problèmes « historiques » (rentabilité),
• Relancer la machine commerciale (gain de nouvelles affaires) et déployer des actions de fidélisation des clients.

Le mot de la fin 

Ces situations sont passionnantes à vivre. L’expérience, le fait d’être focus sur les problèmes à régler, d’y voir rapidement clair sur les aspects humains toujours prépondérants, font du manager de transition un atout majeur pour l’entreprise qui cherche à sortir par le haut d’une situation difficile et complexe.

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