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Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle. 

Ils prennent aujourd’hui la parole pour partager les clés de succès, points d’attention lors de la réalisation d’une mission dans leur domaine d’expertise.

Entretien avec Laurent, manager de transition avec plus de 25 ans d’expertises sur des fonctions financières opérationnelles. Il est spécialisé dans les enjeux de restructuration avec conduite du changement pour les PME, ETI et Grands Groupes. 

Pouvez-vous vous présenter en quelques lignes ? 

Plaisir constant d’apprendre, de partager avec mon entourage professionnel, de capitaliser sur chacune de mes missions, capacité de résilience et surtout un sens profond de l’éthique, voici ma présentation.

Quelle expérience voulez-vous valoriser en tant que manager de transition ? Quels étaient les enjeux, le contexte, le méthodologie employée et les résultats obtenus ? 

Si je vous répondais sur l’intégralité de mon parcours professionnel démarré en 1984, qui est en soi, une mission de management de transition de …très longue durée.

J’ai servi plus d’une quinzaine d’entreprises, avec en toile de fond souvent le même scénario proposé : restructurations lourdes, climats sociaux tendus, l’urgence pour fil conducteur, et souvent pour enjeux de redonner CONFIANCE aux équipes avec pour méthode employée : bonne foi, bon sens et de la bonne volonté.

Sans jamais perdre de vue qu’un bilan/ compte de résultat n’est que la traduction chiffrée des comportements et attitudes au quotidien, de chacun des acteurs de l’entreprise.

Mais focalisons nous sur une mission en particulier. Il s’agissait d’une société de distribution spécialisée, avec plus de 17 000 collaborateurs, +100 points de vente en France, un périmètre confié qui était celui du flux Marchandise. Cette mission était planifiée sur une durée de 6 mois.  

Les enjeux de la mission étaient les suivants : 

• Eviter les suspensions de livraison des marchandises dans les points de ventes par les fournisseurs suite aux retards et/ou absences de règlements de leurs factures.
• Accompagner les collaborateurs dans la conduite du changement suite à la migration complète du système d’information de l’entreprise sur l’ERP SAP.
• Stopper la dégradation fulgurante du taux d’accroche Commandes/Factures passé de 90% avant migration, à 15% en un mois environ, sur des volumétries importantes : 50 000 commandes encours et plus de 1 000 fournisseurs actifs.

Les éléments de contexte étaient les suivants :

• Les tenants et aboutissants du projet d’entreprise insuffisamment expliqués en amont au middle management.
• Déficit de formation des collaborateurs aux nouveaux outils et quasi-absence de modes opératoires.
• Remise en cause insuffisante de tous les acteurs de l’entreprise après plus de 30 années de « confort ».
• Un secteur de la Distribution, dans son ensemble, en restructuration lourde suite aux baisses de chiffre d’affaires constatée et érosions des marges, sur un format « Hyper » dont se détourne le consommateur depuis environ 2015.

 La méthodologie employée fut donc la suivante : 

• En début de mission, alerte envoyée à la Direction Administrative et Financière, sur le caractère systémique de la problématique du taux d’accroche Commandes/Factures.
• Confirmation de cette conclusion par des Chercheurs en RSE, animateurs de la formation Label LUCIE à laquelle j’ai pris part à mon initiative.
• Recruter, former et animer une équipe d’environ 50 jeunes diplômés (à comparer à l’effectif des permanents d’environ 12 personnes…), d’horizons culturels très différents.
• Sensibiliser l’équipe « Renfort » sur la démarche RSE et ses Parties Prenantes, à l’interface de la problématique rencontrée : Fournisseurs, Logistique, Achats, Points de vente, Informatique et Contrôle de gestion.
• Valoriser la mission de cette équipe « Renfort » comme accompagnatrice du changement auprès des permanents, au-delà du statut restrictif d’ »intérimaire « de chacun de ses membres et qualifié comme tel en interne.

Résultats obtenus

• Amélioration sensible du taux d’accroche ramené à 60 % en 4 mois environ.
• Excellente ambiance de travail au sein de l’équipe Renfort qui, à son initiative, a témoigné à mon égard, une marque de reconnaissance qui m’a profondément touché le jour de mon départ.
• Proposition de prolongation de ma mission par la DAF que j’ai déclinée, en désaccord avec sa gestion humaine et émotionnelle de ce projet et l’absence de transparence sur sa finalité ultime.

Quels sont les défis actuels des entreprises ? 

La crise sanitaire que nous traversons a l’immense mérite de nous donner à chacun, un coup d’accélération et nous voilà maintenant tous tombés dans « la marmite de la RSE » qui ne demande qu’à bouillir pour faire vivre ses valeurs.

Les enjeux pour les Managers de Transition placés sur la DAF opérationnelle, seront de prendre toute la dimension humaine et managériale de tout projet de restructuration (mise en place d’ERP notamment), qui, à mon sens, vont se multiplier eu égard aux  obligations croissantes de productivité face à la montée en puissance de la robotisation des tâches.

Quelles sont vos recommandations ? les facteurs clés de succès ? les points d’attention ? 

Plutôt une suggestion adressée aux recruteurs : faire entrer davantage d’intelligence émotionnelle dans l’entreprise  et ce à tous les postes.

Quelle serait la méthodologie employée ? Quel ROI peut être attendu ?

Je crois à une démarche RSE sincère, exigeante, opérationnelle et structurée, comme j’ai pu l’entrevoir à l’occasion de ma formation au label LUCIE.

Le mot de la fin

« L’esprit, c’est comme le parachute…il ne sert que lorsqu’il est ouvert »

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