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Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle.

Ils prennent aujourd’hui la parole pour partager les clés de succès, points d’attention lors de la réalisation d’une mission dans leur domaine d’expertise.

Entretien avec Bruno, manager de transition spécialisé sur des missions de gestion du changement notamment dans le secteur transports et logistique.

Pouvez-vous vous présenter en quelques lignes ?

Après un passage de 2 ans chez Danone, j’ai fait ma carrière dans le groupe Legrand où j’ai exercé des responsabilités fonctionnelles et opérationnelles au sein des opérations du Groupe. Lors des 10 dernières années, j’ai dirigé les Opérations Supply Chain du groupe Legrand.

Depuis 6 mois, j’entame une nouvelle carrière de Manager de Transition, ouvert à des missions dans les Opérations et la Gestion du changement.  

Quels sont les défis rencontrés par les dirigeants dans le pilotage de la performance Supply Chain ?

Beaucoup d’entreprises ont mis en œuvre aujourd’hui une organisation Supply Chain sans toujours appréhender totalement les rôles et responsabilités de cette fonction. S’agit-il du nouveau nom de la Gestion de Production et des Approvisionnements, du service Administration des ventes ou du magasin ? Et quelles sont les attentes vis-à-vis du responsable Supply Chain ?

Ou plutôt quels sont les leviers pour qu’il se mette dans une posture d’anticipation des problèmes pour durablement améliorer le service aux clients, trouver le juste équilibre des stocks et diminuer les coûts Logistiques ?

Une Supply Chain efficace repose sur l’alignement de l’ensemble des fonctions sur des objectifs contribuant à l’amélioration de la performance.  Les stocks et le service client ne sont que la conséquence de cette performance : capacité à gérer un portefeuille « produits », capacité à respecter les dates de sortie des produits nouveaux, capacité à définir des Leadtime de production, d’approvisionnement et de livraison compatibles avec les besoins de réactivité, capacité à segmenter les clients pour mieux identifier leur besoin, etc….

La gestion de cette performance doit aussi permettre de juger de la maturité de l’organisation et la capacité du manager à l’animer.

Quels sont les objectifs ? Comment s’y prendre pour les atteindre ? 

Dans un premier temps, une phase de diagnostic reposant sur des entretiens ciblés, des analyses de données et des « carottages » de processus clefs va permettre d’identifier les « Pain Points ».

Par exemple :

• Quelles sont les raisons du taux de stock à rotation lente : un problème de marketing, de temps de bascule ancienne/nouvelle gamme, de tailles de lots inadaptées ?
• Pourquoi le CA du secteur DIY ne progresse plus ? Quel est le service apporté ? en production, en livraison, en après-vente ?

L’étape suivante sera de définir des objectifs d’amélioration, réalistes, quantifiés et alignés avec la stratégie de l’entreprise :

• Orientés Business
• Validés et Supportés par le Comité de Direction
• Portés par un dispositif adapté (Planning, ressources…)

Les solutions existent dans la plupart des organisations. Il faut les faire émerger, vérifier leur faisabilité et leur efficacité puis les partager. 

L’étape suivante sera de formaliser ces solutions (« les Bonnes Pratiques ») et/ou de les aligner dans le cas d’organisations Multi sites.

• S&OP
• Taille de Lot Vs Délai
• Lancement Produits Nouveaux et Fin de vie
• Process d’escalade
• …/…

On identifie généralement une vingtaine de bonnes pratiques clefs, associées à des sous-processus, le cas échéant.

Ensuite, les personnes clefs (Codir, Fonctions Opérationnelles Clefs) seront formées.  A l’issue de la formation, les managers deviennent responsables du déploiement de ces bonnes pratiques dans leur organisation.

Enfin, des réunions « Performance Supply Chain » à fréquence adaptée et impliquant les membres du Comité de Direction complètent le dispositif pour piloter les plans d’actions lancés, vérifier l’amélioration des indicateurs retenus et mesurer l’amélioration de la maturité des organisations.

Quels sont les points d’attention ?

• L’alignement avec le Comité de Direction va permettre de définir des objectifs centrés sur le Business (et non sur le métier), 
• Ces objectifs doivent être régulièrement questionnés et redéfinis,
• La rédaction des bonnes pratiques est en priorité l’affaire des équipes opérationnelles et pas celle de consultants externes. Elle doit impliquer l’ensemble des fonctions concernées et pas seulement les équipes Supply Chain,
• Les Formateurs à ces bonnes pratiques doivent être reconnus dans l’organisation,
• La mesure de la maturité doit reposer sur la capacité à mettre en œuvre les pratiques, mais aussi la mise en place d’indicateurs plus qualitatifs,
• Le Responsable Supply Chain, au-delà de ses responsabilités opérationnelles, doit être l’animateur de ce processus auprès de la Direction Générale,
• Des processus réguliers d’auto-évaluation ou d’évaluation croisée (entre 2 pays par exemples) vont permettre d’alimenter une amélioration continue.

Sur cette même thématique et basé sur votre expérience, pourriez-vous nous partager ce qui fait la différence pour réussir ce type de mission ?

Selon moi, pour réussir ce type de mission, il faut :

• Un pilotage en mode projet : un début, une fin, un dispositif clair et précisé.
• Le sens de l’écoute : les bonnes pratiques existent la plupart du temps au sein de l’organisation. Il faut pouvoir les identifier en veillant à impliquer et valoriser les équipes opérationnelles qui les portent.
• L’engagement personnel : le manager doit s’impliquer personnellement dans la formation des Key People. C’est un élément essentiel car si le processus de définition des bonnes pratiques est collégial et doit faire l’objet de débat, la mise en œuvre doit se faire rapidement. En ce qui me concerne, comme Directeur Supply Chain, j’ai pu former près de 150 personnes dans 20 pays.
• L’exemplarité dans le respect des process : il faut veiller à l’exemplarité des managers dans le respect des process.
• La mise en place d’un process régulier de mise à jour des Bonnes Pratiques

Lorsque vous démarrez une mission de management de transition, quelle est la première chose que vous réalisez ?

L’alignement avec le Donneur d’ordre sur les objectifs est une étape très importante.

• Écoute / Reformulation des objectifs et problèmes rencontrés,
• Phase de diagnostic (Interview des personnes clefs, « carottage » de processus, analyse des indicateurs existants…),
• Synthèse Diagnostic et premier retour sur Performance et maturité de l’organisation,
• Réalignement des objectifs.

L’objet de la présentation est précisément de fournir une aide / trame permettant au Directeur Supply Chain / Operations de formaliser la phase de Diagnostic

Selon vous, quels sont les facteurs clés de succès d’une mission de management de transition de manière plus générale ? Quels sont les avantages pour les entreprises ?

Les facteurs clés de succès d’une entreprise sont selon moi les suivants :

• Structurer la Transformation de la Supply chain 
• Disposer d’un œil externe
• Travailler avec un acteur sans agenda caché et ayant comme seul objectif celui d’aider l’entreprise à progresser.
• Typiquement, le Pilotage de la performance décrit précédemment peut s’inscrire dans une démarche de Management de transition. Généralement, en fonction de la maturité et de la taille / complexité de l’entreprise concernée, il faut entre 6 et 12 mois pour mettre en œuvre un tel type de mission.

En revanche, il est bon d’envisager dans le même temps le recrutement et/ou la formation du responsable Supply Chain qui prendra le poste après la mission de transition. 

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