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Redressement d'une filiale par un Directeur Général

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Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle.

Ils prennent aujourd’hui la parole pour partager les clés de succès, points d’attention lors de la réalisation d’une mission dans leur domaine d’expertise.

Entretien avec Jean, manager de transition expert en Direction Générale et Direction Commerciale et Marketing. Il est notamment spécialisé sur des enjeux de transformations, de restructurations et de développement à l’international pour des ETI, des PME et des grands groupes.  

 

Pouvez-vous vous présenter en quelques lignes ?

Mon expérience ? Une alternance de postes de Directeur Général, Directeur Commercial et Marketing, en transition ou non, et avec une expérience cumulée de 35 ans.

Je suis un spécialiste du développement, de la « (re)construction » de l’accompagnement au changement et par conséquence, de la transformation et du repositionnement des stratégies et des organisations, ainsi que de la construction et de la pérennisation de filiales de groupes ou de BU, toujours avec un lien à l’international et à l’exportation.

Deux fils rouges sont assez distinctifs dans mon parcours :  

  • L’industrie et le second œuvre – bâtiment
  • Une expertise du contexte Franco-Germanique, de l’export (DACH et international)

 

Quelle expérience voulez-vous valoriser en tant que manager de transition ? Quels étaient les enjeux, le contexte, la méthodologie employée et les résultats obtenus ?

En 36 mois – ma plus longue mission-  je redresse, réorganise et sauve la filiale France de distribution et de fabrication pour le compte d’un groupe industriel allemand.

Il s’agissait d’un Groupe familial allemand de l’équipement du bâtiment avec de produits très techniques liés aux ouvertures (+150 ans d’existence, +3000 employés, 4 sites de production dans le monde, CA env. 500Mio€ dont 300Mio€ à l’international à travers 32 filiales qui peuvent aussi fabriquer une part de l’offre « sur mesure »).

Le contexte était le suivant :

  • Filiale France : en 6 mois, pertes équivalentes à 30% du CA annuel – 49 pers. en plein
  • Encadrement inexistant (démissions et licenciements 15 pers. en moins) lors de mon arrivée : pas de DG, ni de Dir. Commercial, ni Marketing, ni Logistique, ni Financier…
  • Clients distributeurs non contractualisés pour l’année en cours
  • Chantiers à risque signés en Afrique et pour lesquels la filiale était incompétente, pénalités de retard à venir
  • Désorganisation des structures – Inexistence de procédures, d’indicateurs, de pares-feux
  • Refus de recapitalisation du groupe et ordre de sauver la filiale grâce à sa propre marge

La mission était donc assez complète puisqu’il fallait:

  • Diagnostiquer le pourquoi des pertes si soudaines et si conséquentes en 6 mois
  • Reconstituer une équipe de « mercenaires » pour le redressement et créer une équipes de cadres et de commerciaux pour recommencer à vendre et pérenniser
  • Modifier l’organisation
  • Redéfinir l’offre et changer à 180° la politique commerciale pour absorber les pertes sur la marge locale, le groupe ayant refusé la recapitalisation
  • Remotiver les équipes, rassurer les clients
  • Terminer ou se désengager des anciens chantiers au Maghreb, en prendre de nouveaux en France et en Afrique
  • Revoir tous les postes de coûts de la filiale, renégocier chaque contrat de A à Z en commençant par A assurance etc.
  • Mettre en place des procédures d’alerte, des indicateurs et pares-feux
  • Rendre un exercice positif et une équipe stable avant de passer la main à un DG, uniquement responsable du développement commercial futur et ignorant la passés

Les résultats furent les suivants :

  • Confiance retrouvée chez les clients et collaborateurs
  • Filiale « reconstruite » (organisation, collaborateurs, financièrement, commercialement)
  • CA+40% en 3 ans et part de marché France augmentée de 20% à 33%
  • Absorption des pertes et retour à une situation bénéficiaire uniquement acquise sur la marge locale.

 

Quels sont les défis actuels des entreprises ?

Les défis actuels sont liés à la remise en question de modèles, à la capacité à se réinventer et à la vitesse de (re)construction de l’entreprise pour survivre et pouvoir se développer.

Un DG visionnaire, inventif, osant prendre des risques et sachant entraîner ses équipes peut souvent s’avérer plus utile qu’un pur DG gestionnaire, très procédurier et dans le contrôle permanent. Un des défis est donc « d’oser la prise de risque » dans un monde qui désire nous faire tendre vers le risque 0…

L’internationalisation est un autre grand défi auquel il faut s’atteler, systématiquement. Le succès économique d’une région à l’international compense les baisses d’autres zones.

Le dernier défi est d’intégrer de nouveau l’Humain au centre de l’entreprise.

 

Quelles sont vos recommandations ? Les facteurs clés de succès ? Les points d’attention ? 

Les facteurs clés de succès ont pour moi toujours été liés à l’Humain. En priorisant dès ma prise de fonction l’explication, le contexte et les enjeux, en impliquant (management participatif) et responsabilisant, j’ai toujours créé un contexte nécessaire et favorable à la (re)construction et au développement. C’est aussi cela le développement durable !

2ème point d’attention : décider ! En effet je peux constater que de nombreux managers ne prennent plus ou pas rapidement de décisions, ou que certains restent dans un consensus. Désolé, le rôle d’un dirigeant reste celui de prendre les décisions importantes qui s’imposent.  Mais il en est de même si un collaborateur vient vous solliciter c’est qu’il est bloqué, décidez pour qu’il puisse continuer ! Je demande par contre que ce collaborateur vienne déjà avec une réflexion et plusieurs pistes pour essayer de solutionner sa problématique. J’accepte du coup l’erreur, mais dans certains contextes décider rapidement remet la machine en mouvement alors qu’elle était à l’arrêt.

3ème point : rassurer ! Les clients en priorité car ce sont eux qui vous font vivre, puis aussi les collaborateurs car vous n’être rien sans eux, enfin les propriétaires ou actionnaires et leurs représentants car vous êtes là pour solutionner leur problème.

 

Quelle serait la méthodologie employée ? Quel ROI peut être attendu ?  

Comprendre rapidement, s’appuyer sur les collaborateurs en place pour valider le diagnostic, proposer un plan en impliquant vos cadres clés et toutes les équipes, passer beaucoup de temps à expliquer, créé un contexte interne favorable au déploiement de tous vers des objectifs ambitieux, célébrer et partager les succès au fur et à mesure, analyser les défaites, travailler par étapes et « timer » mais en connaissant le but ultime, laisser la créativité aux collaborateurs pour atteindre ce but, réorganiser si nécessaire l’équipe, rester « juste » et décider. 

Ces étapes doivent être mises en place dès l’arrivée dans le contexte de crise, les ROI doivent et seront rapides car tous sont impliqués et valorisés.

 

Le mot de la fin

L’atmosphère est souvent pesante lors de nos interventions. En ce qui me concerne, la bonne ambiance est primordiale pour pouvoir reconstruire. Ce sont les fondations du travail à venir ; je m’y atèle ainsi dès le 1er jour.

Enfin, moins se prendre au sérieux, accepter l’auto-dérision et pratiquer l’humour permet de relativiser et d’avoir l’esprit détaché pour pouvoir donner le meilleur de ce que l’on peut apporter aux personnes qui vous ont fait venir et qui vous font confiance pour répondre à leur problème.

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