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Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle.

Ils prennent aujourd’hui la parole pour partager les clés de succès, points d’attention lors de la réalisation d’une mission dans leur domaine d’expertise.

Entretien avec Pascal, manager de transition sur des fonctions de marketing stratégique et de développement international. Il est notamment spécialisé dans le marketing des innovations en particulier dans le domaine du bâtiment et dans le M&A pour des PME et des ETI.

Pouvez-vous vous présenter en quelques lignes ?

Je me définis comme un manager réellement « Global » (au sens géographique du terme), avec une expertise particulière sur le marketing stratégique et le développement international.

Global car ayant vécu et managé des équipes internationales sur plusieurs continents, mais avec une spécialisation sur l’Asie.

J’ai une forte expérience sur les domaines suivants :

• Marketing des innovations, en particulier dans le domaine du bâtiment
• Problématiques B2B, B2B2C et B2C
• M&A, avec un focus sur le pilotage de la phase d’intégration d’une acquisition

Quelle expérience voulez-vous valoriser en tant que manager de transition ? Quels étaient les enjeux, le contexte, la méthodologie employée et les résultats obtenus ?

L’expérience que je souhaite valoriser n’est pas encore dans un contexte de management de transition, mais au travers de mes fonctions récentes :

• Le périmètre : Asie-Pacifique d’une Entreprise de Taille Intermédiaire, périmètre qui représente environ 50 Millions de CA pour 200 personnes.
• Le domaine lié à la domotique.
• L’enjeu : Transformation du « Business Model »
• Le contexte : 10 filiales sur l’Asie, une concurrence locale qui se renforce, une acquisition qui
• La méthodologie employée est un « mix » d’analyse stratégique sur les phases de réflexion amont, et de méthode Agile sur la partie Exécution
• Le résultat obtenu a été une accélération de la croissance, tout en maintenant le niveau de profitabilité stable.

Quels sont les défis actuels des entreprises ?

La transformation du « Business Model » n’est certainement pas un sujet nouveau pour les entreprises, mais elle est devenue un sujet beaucoup plus critique et urgent face à l’accélération des changements qu’a provoqué la crise sanitaire actuelle.

Dans un premier l’accélération de la digitalisation des activités a souvent été une urgence absolue, afin de garder un accès au marché ou résoudre des problèmes opérationnels … mais ne représente qu’un des aspects ! Beaucoup d’entreprises réalisent qu’il y aussi des changements plus durables, par exemple au niveau des modes de consommation, ou des bouleversements dans la chaine de valeur … qui peuvent affecter plus en profondeur le « Business Model ».

Tout d’abord, qu’est-ce qu’un « Business Model » ? Il se défini principalement au travers de 4 composantes :

• Une proposition de valeur (cible client, offre, USP, …)
• Les choix d’accès au marché (distribution, prescription, branding, …)
• L’organisation de la chaîne de valeur (interne, externe, ou alliances)
• La création de valeur (monétisation, Business Plan)

La force du « Business Model » de l’entreprise est ancrée sur une maitrise supérieure de certains facteurs-clé, externe et interne. Lorsque ces facteurs-clé changent … le « Business Model » peut commencer à vaciller.

Lorsque nous ne sommes plus en mesure de changer une situation, nous sommes mis au défi de nous changer nous-mêmes.

Victor Frankl

A moins d’une crise majeure, réinventer son Business Model peut cependant être fait avec une certaine sérénité, au travers d’un projet de transformation au sein de l’entreprise.

Gérer un projet de Transformation et gérer une activité opérationnelle sont cependant deux processus très différents :

• L’opérationnel est basé sur des processus bien définis (avec des indicateurs précis), et il faut continuer a servir les clients … et parfois avec plus d’efficacité et moins de ressources (pour pouvoir réallouer des ressources sur le nouveau projet).
• Le projet de Transformation exige des ressources nouvelles, et demande de la créativité. Il ne s’agit souvent pas de planifier un chemin de A (aujourd’hui) à B (demain). Il s’agit d’apprendre et expérimenter … et souvent échouer plusieurs fois avant de trouver le bon chemin …

Ma recommandation est donc tout particulièrement de mener ce projet de Transformation comme une « start-up ». Les ressources doivent être spécifiques (mais peuvent être a temps partagé), mais les objectifs, processus et suivi doivent être totalement séparés … comme une start-up au sein de l’entreprise. Sortir cette « start-up » des contraintes et modes de pensée de l’entreprise sera une condition de succès.

Une start-up est en effet une pionnière… il s’agit souvent d’essayer de faire de nouvelles choses que la Société n’a jamais faites auparavant, de ne pas regarder les contraintes mais au contraire penser « out of the box », être innovant et audacieux.

Ne jamais dire jamais parce que les limites, comme les peurs, ne sont souvent qu’une illusion.

Michael Jordan

Mener en parallèle ce projet de transformation d’un côté, et l’opérationnel de l’autre exigera cependant des compétences et un savoir-faire spécifique de la part du leader.

La gestion de l’opérationnel demandera des efforts supplémentaires pour libérer les ressources nécessaires, tout en assurant l’excellence du service client. Le projet « start-up » devra allier vitesse et efficacité pour rebondir au plus vite sur le marché.

Le projet de Transformation pourra être mené autour de deux phases principales.

Une première phase de réflexion stratégique sur la base d’un mapping du « Business Model » actuel (qui sera en soi un exercice indispensable s’il n’a jamais été formalisé), et au travers duquel l’équipe peut se poser différentes questions :

• Si nous bâtissions l’entreprise à partir de zéro aujourd’hui … le ferions-nous différemment ? Pourquoi et comment ?
• Transformons-nous plus vite que le marché ?
• Dans quelle mesure notre modèle est-il résilient ?

Dans une seconde phase, chaque scénario sera testé à travers des expérimentations qui devront être soigneusement conçues :

• En règle générale, à petite échelle (zone géographique limitée, distributeur ou groupe de clients sélectionnés)
• Avec un calendrier précis (le temps sera souvent considéré comme une ressource rare, mais l’expérience doit être assez longue pour acquérir suffisamment de connaissances et d’apprentissage)
• Et série d’itérations à cycle court
• D’une manière « fail safe » pour la Société (en évitant tout impact négatif potentiel sur le cœur de métier)
• Suivi centré sur le client final et en contact direct avec les consommateurs autant que possible (maximisation de l’apprentissage et raccourcissement des cycles d’apprentissage

Quelles sont vos recommandations ? les facteurs clés de succès ? les points d’attention ?

Un premier prérequis du projet de Transformation est un support sans faille de l’équipe de Direction. Il y aura souvent des choix à faire, des décisions … et donc des risques à prendre. La direction doit « battre le rythme » et mettre la pression sur ce projet stratégique pour l‘entreprise.

Ensuite la culture de l’entreprise peut être un booster … ou un frein pour lancer un projet dans un mode « start-up ».

Une culture d’entreprise encourageant l’initiative et la coopération représentera un terrain très favorable … mais au contraire, des organisations très « hiérarchiques » ou par silos, avec des processus décisionnels complexes ou peu clairs seront des facteurs négatifs.

La composition de l’équipe projet, et la définition des « règles du jeu » seront aussi extrêmement critique :

• Composition de l’équipe : besoin d’avoir les bonnes compétences, et une forte diversité (en termes d’âge, d’origine, de compétences)
• Sélection du chef d’équipe : souvent un talent. Si aucun candidat clair à l’interne, la Société peut également compter sur des ressources temporaires externes.
• Le rôle du comité de pilotage
• Une autonomisation claire
• De fortes incitations pour l’équipe

L’autre dimension importante est bien sûr le financement du projet. Le projet doit avoir son propre compte d’exploitation. L’objectif du projet n’est pas faire des recommandations sur le papier, mais d’aller concrètement jusqu’à prouver la viabilité économique au travers de premiers résultats.

Et ne négligeons pas aussi les facteurs de succès liés à la gestion opérationnelle du cœur de métier en parallèle, sur qui l’entreprise devra compter pour dégager des ressources. Car transformer, ce n’est pas seulement faire de nouvelles choses… mais aussi de prendre le risque d’arrêter de faire les choses ! Et c’est souvent une décision difficile, mais nécessaire pour libérer des ressources, du temps et de l’énergie.

Et enfin la communication, en particulier interne, sera un facteur-clé de succès majeur. Chaque leader est conscient de la « courbe du changement » et de ses défis. Créer un esprit collaboratif, et obtenir un engagement fort des équipes demandera un effort de communication très intensif.

Quelle serait la méthodologie employée ? Quel ROI peut être attendu ?

Il n’y a pas à mon avis pas une seule méthodologie… mais un mélange de différentes approches que l’équipe projet devra maîtriser. Certaines phases du projet nécessiteront une réflexion plus stratégique, en particulier dans les phases en amont. Les phases de développement pourraient être basées sur des méthodologies « AGILE », plus efficaces pour optimiser efficacité et rapidité dans un contexte d’incertitude fort.

Le ROI ne se mesure souvent pas par rapport aux investissements faits dans le cadre du projet … mais par rapport à un cout d’opportunité. Les projets de transformation sont stratégiques et un mauvais résultat peut coûter beaucoup plus cher à la Société que l’investissement réel dans le projet lui-même.

Le temps est souvent un facteur critique et une ressource rare pour de nombreuses entreprises. Quel est le cout d’opportunité de perdre 6 mois ou 1 an pour redéfinir un Business Model plus performant ? Ni les clients, ni les concurrents n’attendront …

Le mot de la fin

Comme l’affirme Andy Grove, « Seuls les paranoïaques survivent » … et continuer à réinventer son Business Model est une histoire sans fin !

La crise covid-19 a généré un premier « tsunami » … et d’autres suivront, peut-être à d’autres niveaux (environnemental, social, politique), qui amèneront de nouveaux défis et opportunités.

Face à ces défis, qui sont souvent une course contre la montre, la qualité du leadership est essentielle. Les lignes traditionnelles entre stratégie et exécution deviennent souvent très floues …. et l’expérience, l’agilité, la capacité a fédérer des équipes deviennent des critères décisifs.

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