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Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle.

Ils prennent aujourd’hui la parole pour partager les clés de succès, points d’attention lors de la réalisation d’une mission dans leur domaine d’expertise.

Entretien avec Stéphane, manager de transition expert en Direction des Systèmes Informatique. Il est notamment spécialisé sur des enjeux de transformations, de restructurations et de gestion de crise dans les secteurs de la distribution, de la santé ou encore dans la chimie-pharmaceutique.

Pouvez-vous vous présenter en quelques lignes ? 

Après plus de 20 ans au sein des DSI où j’ai occupé des postes variés, allant du chef de projet à la direction d’une DSI au sein de laquelle j’ai décidé de proposer mes services en tant que manager de transition.

J’ai ainsi dernièrement piloté la DSI d’une entreprise Pharmaceutique, accompagné une autre dans sa transformation digitale ; et mis en place un SMQ tenant compte des exigences réglementaires en vue d’une certification.

Quels sont les défis rencontrés par les dirigeants sur la problématique proposée ? 

Il n’est pas facile de lâcher prise sur son expertise et sur ses propres systèmes d’information. En règle générale, satisfaits du service proposé, les DSI naviguent très rapidement dans leur zone de confort et occultent les possibilités de mieux concourir à la transformation des entreprises par une réflexion continue sur des approches plus performantes.

Les entreprises souhaitent des réponses rapides et une agilité dans la capacité de changer les processus. Il est donc nécessaire d’organiser l’équilibre entre les activités régaliennes de la DSI et celles qui peuvent être « prestées » par des partenaires.

Il y a 5 défis :

1. La certitude que le choix d’une « prestation externalisée » ne met pas en danger la maitrise du processus ;
2. Le coût et le retour sur investissement sont maitrisés et évalués pour 4 années ;
3. La possibilité d’un retour en arrière appréhendée sur les aspects contractuels et techniques ;
4. Une démonstration réaliste via un « proof of concept » de la faisabilité
5. La mesure de l’impact humain sur l’organisation actuelle & future avec une conduite de changement assumée

Quels sont les objectifs ? comment s’y prendre pour les atteindre ? 

Les objectifs à travailler sont les suivants :

• Gérer en amont le changement en identifiant les forces, les faiblesses, les avantages et les risques ;
• Constituer une équipe pluridisciplinaire en allant chercher des personnes motivées et convaincues pour travailler sur le changement;
• Mettre à jour sa cartographie des processus et activités de l’entreprise en mesurant si la solution SI et l’organisation métier sont :

1. Satisfaisantes ;
2. Indispensables à l’atteinte des objectifs de l’entreprise ;
3. Sensibles avec des aspects de sécurité et de confidentialité particuliers ;
4. réputées plus performantes si elles étaient exécutées en externe.

Pour atteindre ces objectifs, il faut selon moi :

• Valider ensuite les processus et/ou activités en pointant ceux pour lesquels il y a un réel intérêt à lancer un projet de transformation
• Lancer une étude de faisabilité en réalisant des proof of concept
• Vérifier l’adéquation des solutions pressenties en dialoguant avec les instances dirigeantes et des « keys users » qui connaissent le processus et l’activité.
• Choisir le meilleur scénario en partageant une grille d’analyse pertinente et lisible par tous

Quels sont les points d’attention ?

Voici mon top 10 des points d’attention : 

• Avoir un planning raisonnable qui n’excède pas 12 mois, jalonner si possible en 4 jalons avec pour chacun des livrables et des décisions attendues;
• Clôturer les sujets quel que soit la conclusion car indispensable pour le moral des équipes et maintenir la cohésion (« il n’y a jamais d’échecs mais des expériences ») ;
• Définir une forme de communication simple et efficace à destination des collaborateurs : il ne faut ni inquiéter ni sous-estimer la capacité des salariés à comprendre ;
• Mesurer le coût humain pour réaliser le projet et son coût global sur 4 années : les personnes impliquées doivent l’être à temps plein ou libérées de tâches pour leur donner les heures nécessaires ;
• Identifier les aides externes nécessaires : ne pas déléguer complètement le pilotage du projet et intégrer à la vie de l’entreprise les personnes externes impliquées ;
• Vérifier si « le faire » est maitrisé totalement ou partiellement pour écarter tout échec possible ;
• Mesurer le coût global du projet incluant les jours des salariés, les évolutions sur les années suivantes, l’estimation d’une obsolescence du produit lui-même et la conduite de changement ;
• Ne pas choisir une solution uniquement à la suite des présentations de celles-ci par les prestataires ;
• Soumettre dès les besoins circonscrits (le plus en amont possible) aux offreurs potentiels, une étude RFI « Request For Information » composé d’une pré cahier des charges et des matrices questions détaillées pour évaluer les réponses ;
• Animer pour impulser la conduite du changement en amont du projet afin de limiter les freins.

Sur cette même thématique et basé sur votre expérience, pourriez-vous nous partager ce qui fait la différence pour réussir ce type de mission ?  

Ma pratique de projets similaires dans des entreprises variées me permet de pouvoir rapidement être opérationnel et m’adapter pour proposer des scénarios. Le pilotage de programmes et projets complexes m’ont permis d’acquérir les méthodes et les réflexes pour identifier les risques et les moyens de remédiation.

Concernant, la thématique du faire ou faire faire, j’ai piloté les projets suivants :

1. Externalisation d’une paie ;
2. Externalisation des services supports RH ;
3. Externalisation d’un centre logistique avec le bâtiment, les équipes et les systèmes ;
4. Externalisation du service Customer service avec le SI associé ;
5. Externalisation de l’intégralité du SI « order to cash » ;
6. Externalisation des activités SI de développement dans des centres de compétences « green Shore » ;
7. Mise en place de solutions hybrides SAS et SI interne ;
8. Mise en place des solutions Hybrides Cloud et SI interne ;
9. Déploiement d’un SI CRM complexe multi canal pour fidéliser la relation avec les 15M de donneurs de Sang.

Lorsque vous démarrez une mission, quelle est la première chose que vous faites ?

Dans un temps très court (en fin de première semaine) :

• Je vérifie que le livrable de la mission contractualisée par l’entreprise est cohérent avec les attentes réelles de l’entreprise ;
• Je m’identifie auprès des équipes avec lesquelles je dois travailler ;
• Je recueille tous les éléments pour comprendre les règles majeures de fonctionnement de l’entreprise ;
• Je propose un « Road map draft » dès la deuxième semaine de mission;
• Je valide avec mon interlocuteur principal un mode régulier d’avancement.

Selon vous, quels sont les facteurs clés de succès d’une mission de management de transition de manière plus générale ? 

J’identifie 3 facteurs clés de succès d’une mission de management de transition :

• La séniorité, le savoir-faire et la capacité à faire ;
• Être immédiatement opérationnel et impliqué ;
• Pouvoir atteindre des objectifs « smart » dans un délai court.

 Les avantages sont selon moi :

Un gain de temps pour l’entreprise et une chance de faire aboutir un projet : les entreprises n’ont souvent ni le temps, ni les compétences, ni la capacité de coordonner un projet qui va changer un processus ou une activité.

Le manager de transition par son adaptabilité, son expérience, va se saisir de la culture de l’entreprise et rapidement proposer une solution adaptée à la demande dans une durée limitée. Son indépendance (hiérarchique, pas de charge émotionnelle, sa distanciation par rapport à l’histoire de l’entreprise) garantit le pilotage d’une transformation organisationnelle (Structurelle, SI, mutation technologique, etc.) qui passe par des ruptures pour passer de l’ancien faire ou nouveau faire.

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