Logo Adequancy
Espace Manager
« Vous êtes manager de transition, vous souhaitez vous inscrire ou vous connecter sur votre espace manager. Merci de sélectionner votre domaine d’expertise »

Transformer des filiales "supports" en filiales "commerciales"

Retour sur la page Expérience 

Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle.

Ils prennent aujourd’hui la parole pour partager les clés de succès, points d’attention lors de la réalisation d’une mission dans leur domaine d’expertise.

Entretien avec Gabriel, Directeur Général et manager de transition spécialisé sur des missions de transformation et de développement international notamment dans les secteurs transports, retail et high-tech.

Pouvez-vous vous présenter en quelques lignes ?

Je suis diplômé de l’École Centrale Lille. Je cumule plus de 30 ans d’expérience dans l’industrie high-tech (surtout SW/SaaS et Telco) au sein de grands groupes (Texas Instruments, Vivendi), d’ETIs, de PMEs et de start-ups, en France, à l’international (vers +20 pays) et aux USA, où j’ai vécu 6 ans.

 

J’ai recruté, formé et dirigé des centaines collaborateurs de nationalités et de cultures différentes, en veillant à notre performance collective et à leur épanouissement individuel.

 

J’enseigne également la Vente Complexe, le Marketing Stratégique et le Management à l’EM Lyon Business School (Executive MBA), à Centrale Lyon et à l’ISG. J’interviens également comme «Expert Associé» au sein de l’Accélérateur de startups de l’EM Lyon.

Quels sont les défis dans la transformation des filiales supports ?

Les filiales de cet éditeur de logiciel français (500 personnes, 100ME de CA), spécialisé dans les solutions logistiques (WMS, TMS…) à destination du retail, du FMCG et des 3PLs, se sont constituées au fil de temps, essentiellement pour supporter localement les filiales de grands clients français. Elles représentaient environ 80 personnes. Leurs rôles étaient donc surtout d’accompagner le déploiement de projet décidés en central et de vendre localement des projets plus petits aux conditions de contrats cadre existants.

Ces filiales n’avaient pas (ou rarement) de force de vente, avant-vente ou pas de marketing localement. Les effectifs étaient constitués d’un Country Manager, d’équipes Professional Services (Chef de projet, consultants, experts…) et d’un service Support en langue locale, avec un petit back office HR/Finances.

La problématique tenait à la fragilité de ces filiales, dépendant quasi exclusivement de filiales de quelques grands comptes français. Le P&L n’était pas non plus satisfaisant.

Quels sont les objectifs ? Comment s’y prendre pour les atteindre ? 

Les objectifs étaient triples :

  • Développer du business localement, hors filiales de grands comptes français, pour ancrer durablement ces filiales dans leur pays et améliorer leur P&L.
  • Entreprendre une migration d’un modèle « License » vers un modèle « SaaS », démarré en France depuis quelques années.
  • Mettre en œuvre un reporting plus rigoureux sous Sales Force et globalement mieux les intégrer dans les processus corporate (formation, augmentation…).

La méthode a consisté à mobiliser collectivement les Country Managers sur une vision et un projet de développement à 3-5 ans, à impliquer leur équipes dans la réflexion et la mise en œuvre des solutions pour créer une dynamique « internationale » chez un éditeur fondamentalement « très français ».

Quels sont les points d’attention ?

Les points d’attention tenaient d’abord au fait de développer un business plan ambitieux mais réaliste pour justifier le recrutement de commerciaux et d’avant-ventes talentueux (chasseurs), partageant les valeurs de l’entreprise et rapidement opérationnels.

Le second tenait au fait de mettre un terme à l’indépendance dont jouissaient les filiales pour la transformer en une autonomie bien comprise, en respectant des processus corporate (RH, reporting commercial, risk management, contrats…) en échange d’une meilleure prise en compte de leurs besoins (roadmap produit, langues…).

Enfin, le dernier était un effort de formation pour que tous comprennent la différence d’attitude nécessaire dans la vente de SaaS (donc de services) versus la vente de licence (donc de produit), à tous les niveaux de l’entreprise (pas seulement au commerce). 

Sur ce même exemple et basé sur votre expérience, pourriez-vous nous partager ce qui fait la différence pour réussir ce type de mission ?

L’un des facteurs clefs de réussite a été de travailler avec l’ensemble des Country Managers en mutualisant les challenges rencontrés (ils avaient, sans le savoir, pratiquement tous les mêmes problèmes à résoudre) et les solutions à apporter (de natures semblables, mais à adapter à la taille, aux spécificités et à la culture de chaque pays).

Eux qui avaient travaillé « seuls dans leur coin » depuis des années se trouvaient membres d’une « équipe internationale » partageant une vision et des objectifs communs. Cela a créé une forte émulation et une énorme dynamique.

Finalement (mission longue), les effectifs sont passés à 110 personnes, le revenu a cru de 30% et l’EBITDA a progressé de 39%. La part du SaaS est passée a 45% des ventes.

Lorsque vous démarrez une mission de management de transition, quelle est la première chose que vous réalisez ?

Au démarrage d’une mission, je prends toujours le temps de poser un diagnostic pour bien comprendre la situation, les problèmes à résoudre, les challenges à relever et définir avec précision le périmètre de mon intervention. Je m’attache à comprendre aussi « pourquoi le problème n’a pas pu être résolu plus tôt ? »

C’est aussi un moment clef pour créer la confiance indispensable avec les équipes, pour connaître les personnes, leurs enjeux personnels… et définir les règles de fonctionnement.

Cela permet ensuite de proposer des objectifs clairs, une stratégie, une cadre méthodologique, des processus, des outils de travail et des critères de mesure du succès.

Selon vous, quels sont les facteurs clés de succès d’une mission de management de transition de manière plus générale ? Quels sont les avantages pour les entreprises ?

D’une façon générale, les facteurs clefs de succès d’une mission de management de transition tiennent à la capacité du manager de transition à comprendre rapidement la problématique et à la poser en des termes actionnables : objectifs, challenges, stratégie, plan d’actions, KPIs.

Il doit par ailleurs gagner la confiance des équipes pour pouvoir les mobiliser (on ne peut gagner qu’avec, pas contre !) et être aussi dans une totale transparence et absolue confiance avec le top management.

Les avantages pour l’entreprise sont évidemment de recourir à des compétences très « senior » auxquelles elle n’a pas nécessairement accès en temps normal (en CDI) et au fait que le manager de transition dispose d’une réelle liberté de parole et d’action pour adresser les vraies problématiques et mettre en place les meilleures solutions, sans ambition de carrière, ni biais de politique interne.

 

Découvrez le profil de Gabriel sur Adequancy

Retour sur la page Expérience

Un conseil ? Des questions ? Contactez-nous !

Adequancy, « We connect Talents » : www.adequancy.com