Avis d’experts DG Industrie – intervention de Thierry sur la reprise d’activité

Publié le

22 juillet 2020

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Dans un contexte de crise sanitaire sans précédent, Adequancy a souhaité interroger ses communautés de managers de transition pour comprendre et partager les recommandations des dirigeants experts en transition afin de contribuer à la pérennisation des activités des entreprises et de faciliter la reprise d’activité post covid-19.

Entretien avec Thierry, Directeur Général de transition avec plus de 27 ans d’expérience en Direction industrielle. Il est spécialisé dans la transformation de PME, ETI et filiales de grands groupes confrontées à des enjeux de développement, de restructuration, de redressement, de gestion de crises et d’excellence opérationnelle. 

 

Quelques mots sur vous, vos expériences, votre expertise qui feraient écho à la situation ?

Après 6 ans de Direction Générale et 27 ans de Direction Opérationnelle, notamment de grands projets, je suis aujourd’hui DG de transition, expert de la transformation des entreprises dans les domaines de l’industrie et de l’ingénierie.

Un manager de transition apporte à l’entreprise compétence, adaptabilité, flexibilité et opérabilité c’est-à-dire capacité à intervenir au pied levé sur des enjeux stratégiques. Il est doté d’une forte orientation résultats. De mon point de vue, compte tenu de la crise, les managers de transition sensibles à l’humain et à la responsabilité des entreprises et dotés d’intelligence émotionnelle pourront mieux que d’autres fédérer les collaborateurs autour du chef d’entreprise et les associer aux projets d’évolutions de l’organisation.

Contexte : que vous inspire la situation actuelle ?

D’abord c’est une onde de choc mondiale : une crise sanitaire sans précédent, qui a déclenché une crise économique et financière, sans commune mesure avec celle de 2008. Pour la France, les économistes évoquent une chute du PIB de 8% à 10%. Plus de dix millions de personnes mises en chômage partiel – du jamais vu auparavant. En Europe plus de 60 millions d’emplois seraient menacés ; aux Etats-Unis les chiffres tourneraient autour de 20 millions. Ces chiffres révèlent l’ampleur potentielle de cette crise dévastatrice pour des pans entiers de l’économie, comme celui de l’Energie, de l’Aéronautique ou de l’Automobile.  

Ce contexte m’inspire également un fort sentiment d’urgence. Parce que cette crise sanitaire doit être enrayée au plus tôt pour ne plus alimenter la crise économique et avant qu’elle ne risque d’engendrer une crise sociale.

Le choc du confinement dû à la crise a été brutal. Les conditions de travail des salariés ont été bouleversées. Rupture subie et soudaine du cadre professionnel au détriment ou à l’avantage d’aspirations personnelles avec le recours massif au travail à distance, avec l’arrêt total ou partiel de l’activité, … La manière dont chacun a vécu la crise est différente. Isolés physiquement, beaucoup de salariés se sont interrogés sur leur contribution à l’entreprise et sur le sens de leur engagement professionnel.  Le travail à distance même en conditions dégradées a permis de maintenir une production et de conserver des liens de cohésion qui seront utiles pour l’avenir. Je pense d’ailleurs que les entreprises, qui ne croyaient pas à l’intérêt du télétravail, peuvent se féliciter d’avoir fait confiance à leurs salariés.  

L’entreprise devra bien entendu capitaliser sur toutes les bonnes pratiques qui résultent de la crise : gain en agilité, audace, autonomisation des salariés, transformation des processus et des méthodes de travail, (re)découverte des valeurs et du rôle de l’entreprise dans la société, …

La grisaille de cette période a fait la part belle aux initiatives solidaires et a suscité de l’espoir. Beaucoup d’entreprises se sont déjà transformées sous l’injonction des circonstances. Certaines se sont vraiment montrées agiles, solidaires et audacieuses. Je ne peux que saluer, par exemple, l’initiative inattendue de PSA et Michelin qui se sont associés pour produire des respirateurs médicaux au plus fort de la crise alors que ce n’est pas leurs métiers.

Sur le plan des affaires, la crise a créé des opportunités inédites que l’entreprise devra saisir pour asseoir sa pérennité.    

En tant que manager de transition, je pense qu’il y aura de nouvelles opportunités passionnantes au service du rebond des entreprises. J’ai hâte d’y participer.

Quels sont les enjeux, les risques et les menaces pour les entreprises ? Et pour votre fonction/expertise en particulier ?

Les entreprises ne sont pas toutes confrontées aux mêmes enjeux, ces enjeux étant différents d’un secteur à un autre, en fonction de la taille des entreprises, etc…

En réaction à la crise, certaines entreprises ont brutalement stoppé leur activité ; à l’opposé, d’autres ont été contraintes d’investir dans l’appareil productif pendant la crise et de fonctionner en marche forcée pour faire face à la hausse de la demande, comme ce fut le cas de certaines sociétés du domaine pharmaceutique ou alimentaire (exemple de l’emballage alimentaire).

En outre, la crise est intervenue alors que certaines entreprises étaient déjà très fragilisées. Pour elles, l’enjeu immédiat sera la survie. Je pense en particulier aux petites structures qui en plus n’ont pas toujours les moyens de se faire accompagner par des conseils et/ou des managers de transition.

On comprend donc aisément que les enjeux de reprise seront différents pour chaque société.

Pourtant, les sociétés auront toutes un enjeu commun : étant donné que l’ensemble de l’économie a été touché, tous les paramètres d’avant la crise auront potentiellement évolué, dans une sorte de « reset » global à appréhender. Les certitudes d’avant la crise seront-elles encore acquises ?

L’enjeu sera donc de réagir vite avec une vision large en accordant aux sujets prioritaires un temps de prise de recul nécessaire pour engager le futur de l’entreprise.

Les enjeux de la reprise seront multiples pour les chefs d’entreprise. Maintenir, redémarrer voire développer l’activité et l’emploi en assurant la sécurité du personnel. Se concentrer sur la bonne gestion de la trésorerie qui a été mise en tension par la crise et le confinement malgré les aides gouvernementales. Relancer les fondamentaux de l’activité commerciale. Revisiter les process et les  méthodes de travail. S’assurer que les collaborateurs, les IRP et les membres du CODIR sont tous mobilisés pour la reprise. Et bien sûr continuer à communiquer.

Les risques sont évidemment nombreux.  

Le premier risque découle du bouleversement de l’écosystème de l’entreprise. Probable impact sur son business model : disparition de parts de marchés ou de clients, nouvelles compétitions, obsolescence des produits de l’entreprise, canaux de distribution habituels inopérants, etc. Risque élevé de rachat ou d’absorption pour certaines entreprises compte tenu de la situation de faiblesse passagère ou de sous-valorisation boursière de l’entreprise.

En interne, un risque important serait de sous-évaluer ou nier les conséquences de cette période de crise.

A titre d’exemple, le passage au télétravail, loin d’être anodin, a impacté les salariés à titre individuel. Il a révèlé les modes de fonctionnement du management et mis en jeu la responsabilité de l’entreprise. Après cette période de relative autonomie, le salarié aura-t-il encore envie de passer une heure dans les transports pour retourner sur son lieu de travail ? Ne risque-t-il pas de se laisser séduire par d’autres sollicitations plus proches de son domicile ? Là encore, le capital humain est un enjeu crucial pour l’entreprise.

Dans une optique différente, la crise a révélé des anonymes, de nouveaux leaders, qui ont pris une posture de leadership tout en démontrant des qualités certaines (pour créer un lien naturel avec les équipes par exemple). Il serait dommage de ne pas prendre en compte l’apparition de ces nouveaux leaders de l’entreprise. Il faudra se poser la question de leur positionnement futur dans l’entreprise, leur montrer de la reconnaissance, garder ces talents et s’appuyer sur les collaborateurs résilients et positifs.

En ce qui concerne les menaces, les plus importantes sont selon moi les incertitudes :

  • Médicales et sanitaires, car on connait mal le virus et ses effets psychologiques et physiques ; il pourrait y avoir une deuxième vague ;
  • Microéconomiques et macroéconomiques : réaction des consommateurs, situation des clients qui pourraient avoir disparu,  risque d’inflation, impact du chômage partiel, … ;
  • Humaines : le leadership de l’entreprise pourrait être bousculé dans sa forme de management. Ce ne sera pas forcément facile à gérer pour l’organisation dont les différents niveaux pourraient se voir remis en cause. En effet, pourquoi avoir autant de managers au-dessus de soi alors qu’on pouvait si facilement échanger directement avec son DG via Whatsapp pendant le confinement ?

Un point positif à mon sens c’est le retour des DRH dans une vraie posture de leaders qui ont su gérer autant de sujets sanitaires, juridiques et humains.

Si je regarde tout cela sous le prisme de mon expertise, l’enjeu pour un manager de transition est de bien diagnostiquer la globalité de la situation de l’entreprise et d’apporter ensuite toute son expertise, sa vision, son agilité, ses savoir-faire pour une mise en œuvre de solutions opérationnelles rapides. Le temps est compté mais le plan d’actions proposé pourra être lourd d’engagements pour l’avenir.

Le manager de transition pourra travailler à capitaliser sur les nouvelles pratiques issues de la crise pour en faire des acquis et améliorer la performance et les méthodes de travail de l’entreprise.

Mettre en place une cellule de reprise, pilotée par un expert de la transformation et/ou de la gestion de crise, pourra être un axe intéressant de la stratégie ; le manager de transition vient en soutien du dirigeant pour accélérer la reprise pendant que le dirigeant se concentre sur le cash management et sur le business critique.

Attention à ne pas passer à côté de la transformation de l’entreprise si vous mandatez un manager de transition pour une simple mission de management relais.  

La trésorerie est un enjeu majeur : le recours massif aux reports de charges, PGE, et aux différentes aides et incitations de l’Etat en est l’illustration. Le dirigeant pour sauvegarder son entreprise aura tendance à geler tous les projets jugés non critiques. Un manager de transition c’est un investissement « rentable ». Ne pas oublier néanmoins que le coût pour une durée limitée d’un expert de transition est vite amorti grâce à la reprise accélérée qu’il impulse.

Quels sont, selon vous, les facteurs clés de succès pour la reprise/le redémarrage ? Et quels seraient les points de vigilance ?

Incontestablement l’entreprise qui n’a pas été mise à l’arrêt a un meilleur potentiel de reprise et de rebond. Elle aura maintenu des liens forts avec ses salariés soudés autour d’une organisation qui aura démontré sa résilience à la crise. Celles qui se sont arrêtées, a contrario (par exemple 50% des sociétés de recyclage du papier) auront à mon sens beaucoup plus de difficultés à redémarrer.

Les entreprises qui auront su déployer une force de production créatrice et différente, ou qui auront pu proposer des alternatives à leur cœur de métier – comme par exemple les commerçants qui ont organisé des livraisons – feront de ces ajustements de crise des éléments de leur diversification et de leur développement commercial et économique. Savoir se réinventer et adapter son business model sont des facteurs clé de succès.

Il faudra mener une réflexion de fond sur le risque pandémique, qui est malheureusement appelé à se renouveler. Il sera intéressant de s’appuyer sur les retours d’expériences des secteurs qui se seront montrés résilients pour s’en inspirer. Les outils digitaux ont été très sollicités pendant la crise ; l’entreprise devra questionner la pertinence de certaines pratiques et outils digitaux pour transformer l’entreprise en performance, résilience et satisfaction client tout en les sécurisant.

L’entreprise aura intérêt à revisiter la cohérence de ses valeurs. Celles qui ont marqué la vie de ses salariés pendant la crise représentent sûrement ses valeurs fondamentales pour le futur.  

La crise aura mis en exergue des incohérences, des lacunes ou des faiblesses dans l’exploitation, l’organisation ou le management de l’entreprise. S’y intéresser et trouver les parades. Ne pas hésiter à faire bouger les lignes…et les organigrammes tout en n’oubliant pas la reconnaissance due aux collaborateurs qui ont participé à la résilience de l’entreprise.

Enfin, il faudra oser et faire preuve de courage. Oser dire les choses.  Oser le changement. Oublier son égo et oser se faire aider, par un manager de transition par exemple qui accompagnera le changement et accélérera la reprise !

Quel plan d’action type est à mettre en place pour adresser ces enjeux/risques/menaces/points de vigilance ?

  • En premier lieu mettre en sécurité les collaborateurs et les moyens de production, condition sine qua non du retour à l’activité. S’assurer en particulier que le Document Unique (DUER) est mis à jour suite à une réflexion de fond impliquant les parties prenantes de l’entreprise (s’appuyer sur la médecine du travail qui est en capacité à fournir des méthodologies en période de crise, sur les IRP, le CSE, …). Penser à solliciter des aides psychologiques pour les collaborateurs qui en auront besoin.
  • Continuer à communiquer avec tous les acteurs de la chaine de valeur de l’entreprise (clients, fournisseurs, collaborateurs, actionnaires, …) pour s’assurer que tous soient au rendez-vous pour acter la reprise.
  • Mettre en place une cellule de reprise pour la piloter auprès et avec le chef d’entreprise ;
  • Faire preuve de discipline financière parce qu’il y a urgence à veiller au cash et à préserver le besoin en fonds de roulement.
  • Relancer les ventes dans un marché incertain et revoir le business plan.
  • Enfin, après avoir revisité la stratégie et les éléments de marchés, il sera essentiel de faire vite ressortir des objectifs à court terme et fixer de nouveaux budgets avec des choix de priorités clairement identifiés, pour donner une vision et un cap et pour rassurer les collaborateurs et les actionnaires avec une perception de retour à la « normale ».  

Le mot de la fin… : si vous ne deviez donner qu’un seul conseil aux entreprises qui nous lisent, quel serait-il ?

 

Le chef d’entreprise est un homme (ou une femme) et il n’est pas sûrement pas parfait. Il doit rester humble face aux incertitudes, et ne pas avoir honte d’apparaître comme un être humain, qui n’a pas réponse à tout dans un monde aussi incertain. Mais il doit garder le gouvernail et le cap.

La crise a certes révélé des faiblesses ; elle aura mis en lumière aussi de nouveaux talents et de nouvelles opportunités. Alors il faudra surtout les saisir et tirer les leçons pour une organisation plus robuste.  

Le chef d’entreprise devra, plus qu’à l’accoutumée, faire preuve d’empathie et d’optimisme. Il devra s’appuyer en confiance sur le capital humain de son entreprise. Il aura tout intérêt à faire appel à des experts de la gestion de crise, de la transformation et/ou de la croissance qui pourront l’aider au pied levé en toute confiance, autonomie et sérénité.

Découvrir le profil de Thierry sur la plateforme de management de transition Adequancy : Direction Générale

 

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