Mon métier, c’est les 3R : Restructuration, Redressement et Retournement.
- Publié le 9 juin 2020
- Articles, Témoignages
Chief Covid Officer : un expert pour gérer les impacts de la crise et construire le monde d’après
Dans ce contexte inédit, la priorité pour les entreprises est d’actionner l’ensemble des leviers pour faciliter et accélérer la reprise : se transformer, se repenser avec des modèles plus responsables, plus digitaux, agiles et humains.
Face à cet environnement, Adequancy lance son dispositif autour du Chief Covid Officer, une fonction dédiée à un accompagnement opérationnel au sein des entreprises. L’objectif est de créer une passerelle concrète, utile et rapide entre l’expertise des managers de transition et les attentes fortes des clients.
Entretien avec Christophe, DG de transition et Chief Covid Officer.
Quelques mots sur vous, votre expérience
Je me présente, je m’appelle Christophe, j’ai 59 ans.
Cadre dirigeant expérimenté, j’ai acquis mon expérience à des postes de Direction Commerciale, Direction Marketing et Direction Générale dans des entreprises de toutes tailles opérant dans des environnements professionnels très variés (distribution, retail, restauration, services, coopérative,…).
Je suis intervenu en France et à l’International dans des environnements souvent complexes (LBO, rachat, fusion, introduction sur le marché boursier, opérations connectées aux tribunaux de commerce,…), dans des situations de croissance, décroissance, réorganisation et retournement.
Depuis 2009, je suis Manager de Transition, aguerri avec déjà 7 missions à mon actif.
Mon métier, c’est les 3R : Restructuration, Redressement et Retournement.
Mon domaine de prédilection : la distribution « retail », mais pas que, tous formats et toutes activités, en France et à l’International avec parfois des situations de cash très tendues.
Gestionnaire et fédérateur, avec une orientation « très Hands-On » complétée par un savoir-faire Marketing, j’ai aussi une expérience significative en pilotage et gestion des IRP.
Mon esprit de synthèse, et mon sens du résultat me permettent de communiquer et d’échanger efficacement avec les financiers et les actionnaires.
Mon objectif c’est de vous accompagner et de trouver et mettre en place ensemble les solutions pour les résultats que vous attendez.
Quelle est votre analyse de la situation de crise actuelle ? Quelles problématiques pour les entreprises ?
Analyse de la situation de crise actuelle
Mon analyse importe peu. Tout a été dit sur le sujet, quitte à se contredire le lendemain.
Ce qui est important c’est l’analyse et le vécu que peuvent en avoir les dirigeants d’entreprise, les actionnaires, les salariés et les représentants du personnel.
Quelles problématiques pour les entreprises ?
Les problématiques sont bien sûr nombreuses mais ne sont pas insurmontables. La complexité pour les entreprises est, pour simplifier de 2 ordres :
- Gérer une situation de crise quand elles n’en n’ont pas l’habitude, elles ne connaissent pas les « réflexes » et ont parfois, voire souvent, besoin d’un œil extérieur pour les aider dans leurs décisions
- Se trouver en situation d’urgence quand l’entreprise était déjà en situation de crise et prendre les bonnes mesures afin d’éviter les situations de cessation d’activité.
Dans les 2 cas, et pour reprendre une expression qui m’est chère : Faire de la place aux urgentistes des affaires, les managers de transition spécialisés dans la gestion de crise, pour éviter le passage en réanimation dans les tribunaux de commerce !
En tant que CCO, quelle sera votre approche – votre méthodologie ? Quel sera votre plan d’action pour faire face à cette crise ?
Chaque situation est différente, on ne peut appliquer une « recette » magique.
Dans tous les cas, une fois la compréhension de la situation acquise (merci en particulier aux contrôleurs de gestion pour les datas qu’ils ou elles produisent et les analyses associées qui nous produisent des points de référence), il faut maîtriser la gestion du Cash avec la direction financière de l’entreprise (ou Trésorerie en fonction de la taille de l’entreprise).
Il est ici nécessaire de conduire avec les équipes le retour à l’exploitation « positive » par la mise en place d’une optimisation de la performance opérationnelle à moindre coût.
Cette approche ne fonctionne que si l’on sait embarquer les équipes et que l’on se positionne comme modérateur à la recherche de solutions partagées pour recevoir/obtenir l’adhésion du maximum des parties concernées.
Important, voire capital : Travailler avec les 3 prismes. Faire une lecture des sujets toujours avec les 3 prismes « social », « financier » et sans oublier bien sûr le prisme « client »
Il est important de noter qu’avant le « Covid », un redressement reposait sur deux prismes d’analyse et d’actions prioritaires : le prisme financier et le prisme clients.
Le prisme RH venait dans un deuxième temps.
Désormais, le prisme social – RH doit être intégré au même niveau que le prisme financier et le prisme clients (actuellement souvent oublié, …).
Il s’agit d’intégrer et d’impliquer en amont les représentants du personnel (également oubliés…) ; et là, dans ces conditions où l’humain est au centre des préoccupations de tous, c’est un passage obligatoire pour avoir l’adhésion des équipes.
Pourquoi les entreprises devraient-elles recruter un CCO ?
Pour reprendre, mes propos, les entreprises devraient faire de la place aux urgentistes des affaires, les managers de transition spécialisés dans la gestion de crise.
Expert du redressement et du retournement, un Chief Covid Officer est capable d’alerter et de conseiller l’ensemble des membres du Codir/Comex/Conseil de surveillance. Et, plus encore, il sait être le conseiller spécial « opérationnel » de chacun d’entre eux.
Sans parti pris, le CCO pose un regard extérieur structurant guidé par les trois prismes évoqués plus tôt.
Les entreprises devraient recruter un CCO car il est un facilitateur qui favorise et génère le redressement attendu. Idéalement, elles devraient même choisir un manager ayant vécu de l’intérieur d’exploitation sous « Corona » et, en particulier, en début de crise, lorsque les règles changeaient tout les 48h.
