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Directrice des Ressources Humaines pour une PME en retournement

– Editeur de logiciel (20M€ de CA – 180 personnes) présent en France et en Asie, qui sort d’un plan de retournement.

– La mission consiste à rassurer les collaborateurs dans le cadre de la nouvelle vision de l’entreprise et repositionner la fonction RH dans un rôle central et opérationnel.

– Durée 12 mois

– Professionnaliser la fonction RH et rassurer les salariés quant aux nouvelles perspectives de la société.

– Redéfinir la politique RH avec une orientation sur les recrutements et la fidélisation des collaborateurs.

– Besoin de créer du liant entre les besoins business et la nouvelle politique RH.

– Prise en main de la fonction DRH sur un périmètre de 20M€ de CA et 200 personnes réparties entre la France et l’Asie.

– Structuration des process RH et de la communication interne.

– Définition de la nouvelle politique RH en accord avec la direction générale et la direction commerciale.

– Audit de la fonction RH, avec mise en place d’un plan d’action sur une nouvelle organisation du département RH.

– Pilotage de la stratégie liée au développement RH : politique de recrutement, intégration des nouveaux collaborateurs, plans de formation, GPEC,…

– Mise en place et suivi d’un planning de déploiement de la nouvelle stratégie RH.

– Animation de l’équipe RH et suivi des actions.

– Reporting auprès du Président de la société

– Nouvelle structure et organisation RH en place et opérationnelle qui a renforcé l’attachement des collaborateurs à l’entreprise.

– Une revue de la politique de rémunération et des avantages sociaux, alignées avec la stratégie de fidélisation.

– Un climat appaisé et une culture d’entreprise orientée vers le développement & la rentabilité.

– La fonction RH est désormais reconnue comme un véritable business partner.

Chief Restructuring Officer dans une PME, filiale d’un groupe français

– Société de service spécialisée dans le secteur de la Santé et nouvelle filiale d’un groupe structuré français, qui en a fait l’acquisition.

– Dans un contexte M&A complexe, la filiale commence à montrer des difficultés dans les informations financières remontées au groupe.

– Durée 11 mois

– Structurer la finance et harmoniser les process financiers de la société, qui n’est pas en mesure de fournir de reporting fiable.

– L’audit mené par le manager de transition a mis en avant une situation financière risquée pour l’entreprise dans les prochains mois.

– Piloter un plan de transformation pour assurer un retour rapide à l’équilibre.

– Implication d’un Chief Resctructing Officer et d’une équipe de managers de transition sur le volet financier (Chef de Projet, Credit Manager, Responsable Comptable).

– Audit de 2 semaines qui met en avant un risque de cessation de paiement. Avec le Directeur Général, structuration d’un plan de transformation associé pour redresser l’activité.

– Déploiement rapide d’un ERP pour améliorer les process financiers et fiabiliser les données financières pour le reporting & apporter de la visibilité.

– Mise sous contrôle des dépenses et des investissements.

– Recrutement d’une partie de l’équipe finance et montée en compétence des collaborateurs en place.

– Amélioration des relations avec le groupe, mise en place d’un reporting hebdomadaire sur les zones d’avancement et les zones de risque.

– Elaboration d’un nouveau business plan avec refinancement de la société.

– Pilotage de la relation avec les partenaires financiers sur la gestion de la dette.

– Simplification des process et de l’organisation pour rendre la société plus agile.

– Suivi du planning de transformation et pilotage de la gouvernance liée au plan de retour à l’équilibre.

– Confiance retrouvée par le groupe, auprès de cette filiale en situation de crise.

– Retour à l’équilibre financier et une vision apportée quant au futur de la société.

– Nouvelle organisation plus agile et adaptée pour gérer son développement & ses futurs investissements.

– Au niveau financier, structuration d’une nouvelle équipe finance et des process de reporting opérationnels.

Directeur Général pour une ETI
en décroissance

– ETI Industrielle dans le secteur du FMCG (120M€ de CA) qui voit ses ventes baisser et sa marge diminuer.

– La stratégie produit ne donne plus satisfaction et met en péril le devenir de la société.

– Durée : 12 mois

– Redresser les ventes et amélioration de l’animation des équipes commerciales.

– Aligner le comité de direction sur la stratégie de la société et les objectifs du groupe.

– Maîtriser les coûts de développement produit, avec une simplification des gammes et une revue de la stratégie de distribution.

– Implication d’un nouveau CEO groupe avec management de l’équipe direction.

– Développement d’une nouvelle vision et d’un plan stratégique visant à améliorer le développement produit et des ventes.

– Mise en place et exécution d’un plan de transformation sur l’ensemble des métiers de la société.

– Changement de culture au sein de la société pour passer à une culture du résultat et plus orientée commerciale, en mettant le client et le produit au cœur du dispositif.

– Suivi des développements Produits avec rationalisation de la gamme et repositionnement sur le marché.

– Revue de la stratégie de distribution et développement du digital avec la vente en ligne.

– Gestion de la relation avec les partenaires financiers.

– Mise en place d’un reporting auprès des actionnaires.

– Renouvellement d’une partie du Comité de Direction et stabilisation des effectifs.

– Développement de la nouvelle stratégie qui a permis de renouer avec la croissance.

– Transformation de l’équipe commerciale avec une nouvelle organisation et un nouveau plan de rémunération variable.

– Une nouvelle gamme de produits rationnalisée avec une nouvelle stratégie de lancement produit et le développement du digital (ventes en ligne)

Directeur Général sur une opération de
croissance externe pour un acteur du Retail

– Groupe de Distribution B2C qui a mené une opération de croissance externe, nécessitant un nouveau DG pour faciliter l’intégration de cette acquisition.

– Finalisation de l’acquisition et préparation de la nouvelle gouvernance.

– Durée 12 mois

– Faciliter l’intégration au sein du groupe

– Réorganisation des points de vente et de la politique retail.

– Gestion d’un plan de réduction de coûts.

– Directeur Général en charge de 40 magasins pour faciliter leur intégration au niveau du groupe.

– Mise en place d’un comité de direction pour le pilotage du périmètre

– Définition et mise en œuvre d’un plan de réduction de coûts et des effectifs sans plan social, avec proposition de reclassement du personnel en interne et en externe.

– Animation du réseau de distribution avec application des pratiques du groupe.

– Revue du portefeuille produit avec renégociation des conditions tarifaires auprès de la centrale d’achats.

– Pilotage du P&L avec structuration d’un reporting à destination du groupe.

– Amélioration des délais de règlement fournisseurs et de la politique de RFA.

– Reporting auprès de la direction du groupe.

– Climat social apaisé et sain avec mobilisation des équipes et intégration dans le groupe.

– Amélioration de la performance financière et amélioration des marges.

– Intégration réussit au sein du groupe avec harmonisation des process et de la stratégie retail.