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Directrice des Ressources Humaines pour une PME en retournement

– Editeur de logiciel (20M€ de CA – 180 personnes) présent en France et en Asie, qui sort d’un plan de retournement.

– La mission consiste à rassurer les collaborateurs dans le cadre de la nouvelle vision de l’entreprise et repositionner la fonction RH dans un rôle central et opérationnel.

– Durée 12 mois

– Professionnaliser la fonction RH et rassurer les salariés quant aux nouvelles perspectives de la société.

– Redéfinir la politique RH avec une orientation sur les recrutements et la fidélisation des collaborateurs.

– Besoin de créer du liant entre les besoins business et la nouvelle politique RH.

– Prise en main de la fonction DRH sur un périmètre de 20M€ de CA et 200 personnes réparties entre la France et l’Asie.

– Structuration des process RH et de la communication interne.

– Définition de la nouvelle politique RH en accord avec la direction générale et la direction commerciale.

– Audit de la fonction RH, avec mise en place d’un plan d’action sur une nouvelle organisation du département RH.

– Pilotage de la stratégie liée au développement RH : politique de recrutement, intégration des nouveaux collaborateurs, plans de formation, GPEC,…

– Mise en place et suivi d’un planning de déploiement de la nouvelle stratégie RH.

– Animation de l’équipe RH et suivi des actions.

– Reporting auprès du Président de la société

– Nouvelle structure et organisation RH en place et opérationnelle qui a renforcé l’attachement des collaborateurs à l’entreprise.

– Une revue de la politique de rémunération et des avantages sociaux, alignées avec la stratégie de fidélisation.

– Un climat appaisé et une culture d’entreprise orientée vers le développement & la rentabilité.

– La fonction RH est désormais reconnue comme un véritable business partner.

Chief Restructing Officer dans une PME, filiale d’un groupe français

– Société de service spécialisée dans le secteur de la Santé et nouvelle filiale d’un groupe structuré français, qui en a fait l’acquisition.

– Dans un contexte M&A complexe, la filiale commence à montrer des difficultés dans les informations financières remontées au groupe.

– Durée 11 mois

– Structurer la finance et harmoniser les process financiers de la société, qui n’est pas en mesure de fournir de reporting fiable.

– L’audit mené par le manager de transition a mis en avant une situation financière risquée pour l’entreprise dans les prochains mois.

– Piloter un plan de transformation pour assurer un retour rapide à l’équilibre.

– Implication d’un Chief Resctructing Officer et d’une équipe de managers de transition sur le volet financier (Chef de Projet, Credit Manager, Responsable Comptable).

– Audit de 2 semaines qui met en avant un risque de cessation de paiement. Avec le Directeur Général, structuration d’un plan de transformation associé pour redresser l’activité.

– Déploiement rapide d’un ERP pour améliorer les process financiers et fiabiliser les données financières pour le reporting & apporter de la visibilité.

– Mise sous contrôle des dépenses et des investissements.

– Recrutement d’une partie de l’équipe finance et montée en compétence des collaborateurs en place.

– Amélioration des relations avec le groupe, mise en place d’un reporting hebdomadaire sur les zones d’avancement et les zones de risque.

– Elaboration d’un nouveau business plan avec refinancement de la société.

– Pilotage de la relation avec les partenaires financiers sur la gestion de la dette.

– Simplification des process et de l’organisation pour rendre la société plus agile.

– Suivi du planning de transformation et pilotage de la gouvernance liée au plan de retour à l’équilibre.

– Confiance retrouvée par le groupe, auprès de cette filiale en situation de crise.

– Retour à l’équilibre financier et une vision apportée quant au futur de la société.

– Nouvelle organisation plus agile et adaptée pour gérer son développement & ses futurs investissements.

– Au niveau financier, structuration d’une nouvelle équipe finance et des process de reporting opérationnels.

Directeur Général pour une ETI en décroissance

– ETI Industrielle dans le secteur du FMCG (120M€ de CA) qui voit ses ventes baisser et sa marge diminuer.

– La stratégie produit ne donne plus satisfaction et met en péril le devenir de la société.

– Durée : 12 mois

– Redresser les ventes et amélioration de l’animation des équipes commerciales.

– Aligner le comité de direction sur la stratégie de la société et les objectifs du groupe.

– Maîtriser les coûts de développement produit, avec une simplification des gammes et une revue de la stratégie de distribution.

– Implication d’un nouveau CEO groupe avec management de l’équipe direction.

– Développement d’une nouvelle vision et d’un plan stratégique visant à améliorer le développement produit et des ventes.

– Mise en place et exécution d’un plan de transformation sur l’ensemble des métiers de la société.

– Changement de culture au sein de la société pour passer à une culture du résultat et plus orientée commerciale, en mettant le client et le produit au cœur du dispositif.

– Suivi des développements Produits avec rationalisation de la gamme et repositionnement sur le marché.

– Revue de la stratégie de distribution et développement du digital avec la vente en ligne.

– Gestion de la relation avec les partenaires financiers.

– Mise en place d’un reporting auprès des actionnaires.

– Renouvellement d’une partie du Comité de Direction et stabilisation des effectifs.

– Développement de la nouvelle stratégie qui a permis de renouer avec la croissance.

– Transformation de l’équipe commerciale avec une nouvelle organisation et un nouveau plan de rémunération variable.

– Une nouvelle gamme de produits rationnalisée avec une nouvelle stratégie de lancement produit et le développement du digital (ventes en ligne)

Directeur Général sur une opération de croissance externe pour un acteur du Retail

– Groupe de Distribution B2C qui a mené une opération de croissance externe, nécessitant un nouveau DG pour faciliter l’intégration de cette acquisition.

– Finalisation de l’acquisition et préparation de la nouvelle gouvernance.

– Durée 12 mois

– Faciliter l’intégration au sein du groupe

– Réorganisation des points de vente et de la politique retail.

– Gestion d’un plan de réduction de coûts.

– Directeur Général en charge de 40 magasins pour faciliter leur intégration au niveau du groupe.

– Mise en place d’un comité de direction pour le pilotage du périmètre

– Définition et mise en œuvre d’un plan de réduction de coûts et des effectifs sans plan social, avec proposition de reclassement du personnel en interne et en externe.

– Animation du réseau de distribution avec application des pratiques du groupe.

– Revue du portefeuille produit avec renégociation des conditions tarifaires auprès de la centrale d’achats.

– Pilotage du P&L avec structuration d’un reporting à destination du groupe.

– Amélioration des délais de règlement fournisseurs et de la politique de RFA.

– Reporting auprès de la direction du groupe.

– Climat social apaisé et sain avec mobilisation des équipes et intégration dans le groupe.

– Amélioration de la performance financière et amélioration des marges.

– Intégration réussit au sein du groupe avec harmonisation des process et de la stratégie retail.

DAF pour une PME industrielle en retournement

– PME industrielle française leader dans son domaine (50M€ CA), fortement tournée vers l’international et rachetée par un fonds d’investissement.

– Découverte d’une situation financière et opérationnelle, imposant dans la foulée du rachat un changement de direction.

– Durée : 9 mois

– Remobiliser les équipes comptables

– Remettre à plat le fonctionnement du contrôle de gestion, à la fois sur la partie industrielle et commerciale

– Sécuriser la production de chiffres pour alimenter les négociations financières

– Reprise en main des équipes comptables, amélioration des procédures et meilleure coordination interne

– Remplacement de la cellule de contrôle de gestion et onbarding rapide des nouvelles recrues

– Mise à niveau du business plan, plus facilement exploitable et actualisable

– Mise en place d’un plan de restructuring financier et opérationnel

– Etats financiers complets disponibles, régulièrement réactualisés

– Remobilisation des équipes et montée en puissance de nouveaux collaborateurs

DAF Groupe pour une ETI Industrielle en Transformation – FMCG

– Fabricant français de produits FMCG vendus en GMS avec une forte exposition au marché hexagonal

– Nécessité de mener de front un plan de restructuration des dettes financières et un plan d’économie pour retrouver de la profitabilité

– Durée 10 mois

– Sécuriser la production de chiffres pour alimenter les négociations financières

– Réorganiser les équipes financières

– Mener un plan d’économies sur les fonctions support

– Reprise en main du dialogue avec les banques partenaires.

– Management des équipes comptables, amélioration des procédures, refonte de la comptabilité analytique et meilleure coordination interne.

– Accompagnement de la Direction Générale dans la stratégie à court et moyen terme.

– Mise en place de solutions de recouvrement et d’amélioration du BFR.

– Mise sous contrôle des dépenses et des investissements.

– Structuration et réorganisation de l’équipe finance.

– Production d’un reporting avec des données financières fiables, outils d’aide à la décision pour la Direction Générale.

– Membre du Comité de Direction.

– Négociations bancaires menées avec succès donnant lieu à un accord de rééchelonnement des dettes financières.

– Simplification du fonctionnement de la comptabilité, revue des charges de travail et gains significatifs sur les ressources engagées en comptabilité et contrôle de gestion.

– Réduction du BFR et prévisions de trésorerie sous contrôle.

Directeur de Programme pour le déploiement d’un ERP au niveau européen

– Filiale d’un groupe du CAC40 spécialisé dans l’industrie qui a engagé un projet de déploiement d’un ERP (SAP) sur 20 sites en Europe.

– Absence de gouvernance sur le projet qui prend du retard.

– Durée : 9 mois

– Projet piloté par la direction générale qui a besoin d’avoir plus visibilité sur la phase de déploiement, le modèle ayant été validé.

– Structuration de la gouvernance projet et animation des équipes.

– Tenir un planning de déploiement serré.

– Reprise en main de l’équipe projet composée de 20 personnes répartie en deux pôles dirigés par deux responsables BPO et Expertise SAP.

– Clôturer le projet SAP sur le site pilote et finaliser le développement du Core Model.

– Préparer le lancement du projet SAP sur un nouveau site européen, où deux sites industriels sont concernés, avec un démarrage du déploiement sous 1 mois.

– Gérer le programme de déploiement dans son ensemble, qui s’inscrit à moyen terme sur 20 sites.

– Piloter la direction du projet suivi des différentes étapes du projet avec processus de validation auprès des équipes projets (BPO/Expertise SAP) et des opérationnels, suivi des différents lors de développement en lien avec les équipes techniques.

– Encadrer toute la partie change management et identification des zones de risques pour s’assurer de l’adhésion des équipes au projet.

– Tenue des tableaux de bords et KPI’s projets.

– Reporting auprès de la direction générale.

– Gouvernance du programme fiable et fonctionnelle pour piloter le projet.

– Un planning tenu avec l’engagement des équipes

– 8 sites déployés et passage de relais à un nouveau directeur de programme identifié en interne.

Directeur de Projet pour une Transformation Digitale dans l’industrie

– Groupe industriel familial (300M€ de CA) qui mène une un programme de digitalisation.

– Changement de process et de culture pour évoluer vers l’industrie 4.0.

– Durée : 7 mois

– Définir les objectifs de la digitalisation des processus industriels et des produits qui incluent de la connectivité.

– Mener la transformation digitale en conservant la culture de l’entreprise et son savoir-faire industriel.

– Créer l’adhésion auprès des équipes en place.

– Mise en place d’une gouvernance projet impliquant l’ensemble des métiers et piloté par le Directeur de la Transformation Digitale en transition.

– Audit des process métiers et industriels pour définir le modèle de demain : l’industrie 4.0.

– Définition des projets portant sur la transformation des processus métiers et de certains produits industriels.

– Collaboration avec les responsables métiers en leur inculquant la culture digitale et mise en place avec eux d’un planning de développement.

– Sélection des solutions externes (outils métiers) s’intégrant dans l’ensemble du flux et des process de l’entreprise.

– Gestion collaborative avec la R&D sur le développement des nouveaux intégrant de l’intelligence et de la connectivité.

– Suivi du planning et de la répartition des tâches.

– Reporting auprès de la direction générale.

– Un processus métier et industriel modélisé et digitalisé au niveau de sa conception.

– Intégration totale des responsables métiers au sein de l’entreprise pour accompagner la transformation digitale de l’entreprise.

– Formation d’un Directeur de la Transformation Digitale recruté pour tenir le poste, avec passage de relais.

– La société est culturellement adaptée à continuer sa transformation et intégrer les technologies de demain dans un mode projet.

Direction Comptable dans un contexte de fusion d’un groupe du CAC 40

– Groupe international dans le secteur des assurances, fusionne les entités IT interne (1Mds€ de CA).

– La mission consiste à accompagner et gérer le pilotage de la fusion juridique et comptable des 2 entités juridiques.

– Préparer la fusion avec analyse des gaps (outils, process et organisation)

– Changement de gouvernance d’entreprise

– Les équipes finances sont dans l’inconnu quant à leur avenir dans le groupe

– Nécessité de sécuriser la transmission des éléments financiers auprès de la future entité crée.

– Préparation du budget n+1 (forecasts) et bilan prévisionnel

– Analyse des bilans passés et nettoyage des comptes

– Pilotage les clôtures mensuelles avec la réduction des écarts entre la comptabilité et la gestion

– Accompagnement sur la clôture des comptes du dernier exercice de l’année

– Transmissions des informations financières au niveau du groupe

– Elaboration des éléments de valorisation, gestion des sujets fiscaux

– Tenue des délais de clôtures et du planning de fusion

– Apport d’expertise sur le volet financier, comptable et fiscal

– Dépôt de la liasse fiscal à la Direction Générale des Entreprises (DGE)

– Revue des balances avec nettoyage des comptes et rapprochement avec l’autre entité

Directeur du contrôle de gestion pour un Asset Manager

– Fiabilisation des données financières grâce à l’automatisation des process de clôtures et la gestion de la donnée depuis la comptabilité

– Formation des équipes aux outils et au mode opératoire avec redefinition de poste

– Un flux optimisé qui a permis de réduire les délais de clôtures de plusieurs jours

– Les données financières ne sont pas fiables au niveau des reporting mensuels et trimestriels

– Les process sont peu automatisés avec de nombreux traitements sous Excel

– Une équipe contrôle de gestion avec une ancienneté élevée qui a besoin d’évoluer et se transformer

– Audit et diagnostique de l’existant avec revue des modes opératoires

– Définition des tâches comptables et contrôle de gestion

– Mise en place d’une nouvelle organisation au niveau du contrôle de gestion avec de nouvelles règles : périmètre individuel et processus adaptés

– Automatisation des processus de clôtures mensuels et trimestriels avec la mise en place d’un outil de reporting

– Accompagnement au changement auprès de l’équipe en place

– Rédaction des nouveaux processus et transmission auprès du nouveau titulaire du poste

– Fiabilisation des données financières grâce à l’automatisation des process de clôtures et la gestion de la donnée depuis la comptabilité

– Formation des équipes aux outils et au mode opératoire avec redéfinition de poste

– Un flux optimisé qui a permis de réduire les délais de clôtures de plusieurs jours

Directeur des achats pour une société industrielle en situation de retournement

– Groupe industriel (150M€) leader sur son marché qui se retrouve dans une situation tendue suite au renouvellement de nouveaux contrats avec leurs clients.

– Départ du directeur des achats suite à un changement de gouvernance de la société.

– Durée : 7 mois

– Améliorer les relations fournisseurs et la qualité des matières, avec une logique d’élargissement du panel fournisseur pour l’étendre à de nouveaux acteurs européens.

– Rationnaliser les gammes de produits chez les fournisseurs en augmentant le niveau d’exigence.

– Accompagner la montée en puissance de l’équipe achat sur la relation fournisseurs.

– Management opérationnel du service achat et une équipe composée de 8 personnes.

– Gestion d’un portefeuille d’achats de 50 millions d’euros sur des produits industriels de petites et moyennes séries.

– Apporter un regard extérieur en menant à bien un audit rapide sur les processus achats.

– Piloter la relation avec les fournisseurs au niveau national et international.

– Gérer auprès des fournisseurs la tenue des délais de production & livraison des commandes pour répondre aux attentes de la production et de la supply chain (prévision, planification et ordonnancement).

– Travailler en étroite collaboration avec le bureau d’étude pour la conception des produits.

– Revoir le panel de fournisseurs et l’élargir si nécessaire pour les besoins du BE.

– Membre du comité de direction.

– Reporting au COO et au directeur général

– Rapprochement des relations avec les fournisseurs qui ont fortement améliorer le niveau de qualité et le respect des délais.

– Structuration de l’équipe par catégories de produits et formation à de nouvelles méthodes de négociation.

– Fluidification des processus de commandes et d’approvisionnement auprès des fournisseurs.

– Internalisation du directeur des achats

Directeur de la Supply Chain pour un acteur de la Distribution et du Retail

– Groupe spécialisé dans le Retail (500M€) présent en France dont la supply chain nécessite une transformation pour fluidifier la gestion des stocks en central et en magasin.

– Le responsable actuel récemment arrivé, est absorbé par la gestion quotidienne et n’a pas le temps nécessaire pour améliorer la gestion des stocks.

– Durée : 8 mois

– Accompagner le responsable Supply Chain actuel dans le pilotage opérationnel et la stratégie liée aux flux de marchandises.

– Fluidifier la réception des produits au niveau des entrepôts et les 150 magasins présents sur le territoire national.

– Faire évoluer l’organisation Supply Chain et la mise en place d’outil de gestion des stocks.

– Prendre les rênes de la fonction Supply Chain aux côtés du responsable actuel.

– Mener un diagnostic de la Supply Chain à savoir analyse des coûts, du taux de service / de la disponibilité en magasin, et du niveau des stocks par rapport aux KPIs, en identifiant les axes d’amélioration.

– Etablir le Schéma Directeur de la Supply Chain à moyen et long terme : l’organisation et la structure de la distribution, la technologie des plateformes, les méthodes de planification, d’approvisionnement et de pilotage des flux, les outils informatiques en lien avec la direction et l’IT.

– Mobiliser et fédérer les équipes de la Supply Chain dans la transformation des process SCM.

– Mise en place d’outils d’automatisation et des process, optimisation de la gestion des flux & des stocks dont le déploiement d’un WMS.

– Assurer la passation de la fonction auprès du responsable Supply Chain

– Amélioration forte du niveau de stocks grâce au déploiement du WMS et la renégociation d’un contrat avec le prestataire de transport.

– Diminution des ruptures en magasin avec un nouveau process d’approvisionnement et de suivi des marchandises.

– Réorganisation de l’équipe Supply Chain avec la mise en place d’une équipe dédiée aux entrepôts logistiques et une équipe sur les flux & les approvisionnements.

– Transfert de savoir-faire auprès du directeur Supply Chain interne.

Direction du contrôle de gestion pour la filiale d’un groupe du CAC 40

– Filiale IT (300M€ CA) d’un groupe international dans le secteur des assurances

– La mission consiste à mettre en place le processus budgétaire pour l’année n+1

– Durée 6 mois

– Une processus budgétaire non maîtrisé par les équipes finances qui sont très chargées par l’opérationnel

– Sur le précédent exercice, un écart trop important entre le budget et le réalisé

– L’arrivée d’un nouveau CFO qui prend son poste et souhaite déléguer à un manager de transition contrôle de gestion, la mise en place du budget

– Analyse budgétaire (écarts budget vs réalisé) de l’année écoulée et prévision budgétaire de l’année à venir auprès de l’ensemble des entités de la société

– Définition du processus budgétaire validé par le DAF avec formation des équipes finances

– Mise en place du business plan, avec compte de résultat prévisionnel et forecast

– Elaboration du plan de trésorerie avec prévision et plan de financement

– Proposition d’optimisation du BFR à travers la revue des process de règlement en interne

– Respect du délai pour la production du budget de l’année n+1 avec validation par le groupe

– Structuration et formalisation des processus liés à la mise en place du budget avec des équipes formées et autonomes

– Automatisation du suivi budgétaire pour améliorer l’analyse entre le budget & le réalisé

FP&A Manager pour la filiale française d’un groupe sous LBO

– Nouveau LBO pour cet acteur européen de la distribution (900M€ de CA), avec sa filiale française déficitaire

– Arrivée d’un nouveau CFO qui souhaite s’adjoindre un manager de transition contrôle de gestion – FP&A manager.

– Durée 12 mois

– Le précédent responsable du contrôle de gestion est en train de quitter la société

– Dans les reportings, les informations financières remontées sont fausses et sortent dans des délais estimés trop longs

– Manque de visibilité sur la structure de certains anciens contrats clients qui apparaissent comme non rentables.

– Reprise en main de l’équipe contrôle de gestion composée de 6 personnes et après diagnostic, définition des objectifs de chacun

– Fiabilisation des données comptables remontées par l’ERP dans l’outil de BI grâce à la revue du plan de compte et l’amélioration du paramétrage de l’ERP.

– Analyse des centres de coûts : mise sous contrôle des achats avec une procédure d’engagement de dépenses et de validation

– Mise en place du P&L par région et agences avec responsabilisation des patrons de centres de profits

– Renégociation des contrats non rentables auprès des clients et recommandations proposées auprès du DAF et du DG quant aux gains de productivité sur le réassort

– Remontée de l’EBITDA de 6 points

– Structuration d’un reporting mensuel fiable avec automatisation et visibilité par region, produits, CR, forecast, cashflow.

– Montée en puissance de l’équipe FP&A et recrutement d’un nouveau manager

DSI pour une ETI dans un contexte d’intégration d’acquisition

– Filiale Française (300M€ CA – 800p) d’un groupe de européen spécialisé dans le distribution (1,3Mds € de CA) qui a mené une opération de croissance externe et souhaite intégrer cette acquisition.

– La mission consiste à structurer la DSI du nouveau périmètre et piloter le déploiement d’un nouvel ERP

– Durée 9 mois

– Deux entités avec des process et des systèmes différents. la filiale acquise est très peu structurée.

– Sous-performance de la DSI avec de nombreux prestataires externes sans objectifs.

– Déploiement en cours d’un ERP – Infor et assurer la mise en place sur la nouvelle entité acquise

– Reprise en main du management d’une équipe IT composée de 15 personnes (internes – externes).

– Pilotage de l’implémentation du nouvel ERP (INFOR) : définition du planning projet, de la gouvernance projet et structuration de l’équipe IT (MOA – Développement – Intégration).

– Accompagnement de la fusion des deux sociétés en prenant le lead sur le périmètre de la DSI.

– Mise en place d’une nouvelle organisation au niveau de la DSI.

– Renégociation du contrat d’outsourcing sur l’infrastructure IT au niveau France et amélioration de la qualité avec la société d’infogérance.

– Amélioration des process IT dans les phases de développement et gestion de projet.

– Alignement avec les métiers dans leurs besoins d’évolution des systèmes IT.

– Déclinaison de la stratégie IT du groupe au niveau France.

– Reporting auprès du CFO France et du CIO Groupe.

– Une nouvelle équipe DSI structurée et organisée pour répondre aux besoins des métiers et du groupe, avec une très bonne intégration à la culture de l’entreprise.

– Déploiement finalisé de l’ERP INFOR avec un fort niveau d’acceptation auprès des utilisateurs.

– Un budget IT mise sous contrôle et suivi régulièrement avec un nouveau reporting.

– Des synergies plus fortes avec les métiers et le groupe, grâce à une nouvelle DSI orientée “Service Client”

Directeur du Revenue Management pour un groupe spécialisé dans l’Hôtellerie

– Groupe sous LBO spécialisé dans l’Hôtellerie, en pleine croissance interne et externe, avec une position de leader européen sur son segment (250M€ de CA).

– Besoin de renforcer le Revenue Management dans cette phase de déploiement et professionnaliser la fonction.

– Durée 12 mois

– Rejoindre le Comité de Direction du Groupe, pour insufler une nouvelle culture du Yield Management.

– Un savoir-faire à renforcer sur le Revenue Management pour gagner en compétitivité et en marge.

– Nécessité de transformer l’organisation de l’équipe en place et professionaliser la fonction.

– Management d’une équipe composée de 12 personnes dont 3 responsables de pôle.

– Mise en place d’une nouvelle politique liée au Revenue Management sur ce groupe européen.

– Changement du système de gestion tarifaire des capacités disponibles

– Coordinnation avec les principaux acteurs interne autour du Yield : Direction Commerciale, Direction Marketing et Direction Financière.

– Déploiement de la nouvelle stratégie liée au Revenue Management auprès des sites détenus en propre et auprès des partenaires.

– Pilotage et suivi de la capacité (stocks) pour améliorer le taux de remplissage.

– Une équipe Revenue Management transformée qui a acquis un très bon niveau d’expertise sur le Revenue Management.

– Une vision RM partagée au sein du Comité de Direction et encrée dans la culture du groupe.

– Des gains de performance dans le taux d’occupation au niveau global et accroissement des revenus.

Directeur du contrôle de gestion commercial dans un contexte de réorganisation

– Filiale Française (300M€ de CA) d’un groupe mondial spécialisé dans la fabrication et la distribution de pièces pour le secteur du BTP.

– La mission consiste à transformer le contrôle de gestion commercial dans un contexte de réorganisation des 3 activités de la société.

– Durée 12 mois

– Nouvelle organisation commerciale qui fusionne les 3 activités de la société en un modèle multi-marques et spécialisé par marchés.

– Nécessité d’améliorer la mesure de la performance commerciale

– Revoir les process de suivi & reporting, et améliorer les systèmes en place pour les adapter à la nouvelle organisation.

– Prise en main du contrôle de gestion commercial avec l’encadrement de deux personnes

– Intégrer dans les outils de reporting & de planning l’ensemble de l’activité sur le périmètre France.

– Suivre le budget par rapport au réalisé et gérer le suivi budgétaire sur l’année à venir.

– Accompagner la nouvelle organisation commerciale orientée produits avec une nouvelle analyse des canaux de distribution et en mesurer la profitabilité.

– Extraire et analyser les données à partir de l’outils Dynamics AX de Microsoft qui donne les flux de vente et optimiser le paramétrage dans le cadre de la nouvelle organisation commerciale.

– Reporting financier avec une ventilation par produits et par canaux de distribution, les principaux indicateurs financiers et les ratios de performance.

– Amélioration du schéma de données : optimisation de la qualité de la donnée extraite de l’outil pour éviter les risques d’erreurs et rapprochement avec la comptabilité.

– Collaboration avec la direction commerciale et la direction marketing.

– Reporting auprès du CFO France

– Un contrôle de gestion commerciale opérationnel et parfaitement aligné sur la nouvelle organisation.

– Très bonne visibilité financière sur la performance commerciale par produits et canaux de distribution.

– Une meilleure qualité de reporting permettant à la direction commerciale de piloter de façon plus agile ses ventes et le positionnement des produits.

– Une équipe formée et totalement opérationnelle notamment dans le suivi et l’analyse des données.

Directrice des Ressources Humaines dans un groupe Digital international en Hypercroissance

– Groupe créé en 2005, spécialisé dans l’univers digitale et la distribution musicale en forte croissance (300M€ de CA) interne et externe à l’international.

– La mission consiste à transformer la fonction RH pour la professionnaliser et structurer les process RH.

– Durée 6 mois

– Le département RH a subi le rythme de croissance soutenue de la société et a besoin de se structurer.

– Apporter un regard extérieur et professionnel sur la fonction RH dans un environnement international et d’harmonisation auprès des filiales acquises.

– Nécessité de transformer les processus RH pour faciliter le recrutement et la fidélisation des collaborateurs.

– Prise en main de la DRH du groupe avec le management d’une équipe composée de 6 personnes à Paris et 1 responsable RH aux US.

– Accompagnement de l’intégration au niveau RH des précédentes acquisitions notamment à l’international.

– Gestion de la politique de recrutement et répondre aux besoins de recrutement des opérationnels pour l’ensemble des entités du groupe.

– Pilotage le développement RH du groupe : acquisition et gestion des talents, intégration et suivi des nouveaux collaborateurs, plans de formation salariés et managers,…

– Animation de la communication interne auprès du personnel : actualités, évolutions, évènements,…

– Gestion du calendrier social, animation du CE, élections des délégués du personnel

– Encadrement des projets RH du groupe : déploiement de Talent Soft, déménagement, plans de formation,…

– Structuration de la fonction RH et de la politique RH globale pour gérer la croissance soutenue (+30% par an)

– Reporting auprès du Directeur Général du groupe

– Une équipe RH qui a bénéficié de l’expérience de la DRH en management de transition pour se structurer, améliorer ses process et son organisation.

– La fonction RH est désormais vue comme un véritable business partner et répond rapidement aux demandes des opérationnels.

– La politique de développement RH est opérationnelle, avec une baisse forte du turnover des collaborateurs et des recrutements plus rapides.

Directeur Industriel pour une ETI dans un contexte de transformation

– Société industrielle sous LBO, leader sur son marché (130M€ de CA) avec une satisfaction client fragilisée à cause de problèmes qualités.

– Manque de contrôle des sites industriels et de culture lean.

– Durée : 10 mois

– Améliorer les processus industriels sur les sites pour gagner en qualité.

– Mise en place d’une culture de l’amélioration continue – Lean Manufacturing avec des plans progrès.

– Réorganisation de certains sites industriels nécessitant de nouveaux investissements.

– Reprise en main de la direction industrielle avec le management des 5 sites et des directeurs d’usine.

– Elaboration de la nouvelle stratégie industrielle et du plan de développement tout en assurant son déploiement

– Optimisation et développement du modèle industriel : Achat, Approvisionnements, Ordonnancement, évolution des outils et des méthodes industrielles, fabrication et logistique.

– Piloter le suivi concernant l’extension des sites industriels actuels.

– Optimisation et rationalisation des coûts, amélioration des achats de matières premières.

– Amélioration de la performance des sites : Qualité – Coûts – Delais avec mise en place et optimisation de KPI’s (Taux de service, taux d’AT, Non Qualité,…).

– Mise en place d’une démarche d’amélioration continue avec déploiement du Lean Management / Lean Manufacturing sur les sites.

– Collaboration au développement produits avec les autres services (Marketing, R&D) & pilotage industriel du lancement des nouveaux produits.

– Gestion du P&L de l’activité industrielle et des projets d’investissement.

– Reporting auprès de la Direction Générale

– Amélioration très significative de la performance industrielle, de la productivité et de la qualité des produits.

– Maîtrise des coûts d’investissement sur les sites industriels qui ont vu arriver de nouveaux équipements.

– Recrutement de nouveaux directeurs d’usine et formation de l’ensemble des DU à la culture de l’amélioration continue notamment la systématisation de l’utilisation d’un plan progrès et de routines.