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Adequancy, référence digitale du management de transition, est la première communauté en ligne de managers de transition directement accessibles. Directeurs Généraux, DAF, DRH, Directrice de projets… ils sont aujourd’hui plus de 7 000 managers soit plus de 24 000 compétences disponibles en ligne.

Plan de transformation, gestion de crises, restructuration d’une activité ou encore développement à l’international, les managers sont engagés pour assurer la performance des entreprises et la pérennité de leur modèle.

Ils prennent aujourd’hui la parole pour partager les clés de succès, points d’attention lors de la réalisation d’une mission dans leur domaine d’expertise.

Entretien avec Philippe, manager de transition sur des fonctions financières. Il est notamment spécialisé sur des enjeux de restructuration, transformation et gestion de crise dans le domaine de la distribution, retail et chimie-pharmaceutique. A cet effet, il accompagne des grands groupes mais aussi des PME/ETI.

DG Finance / CFO, Manager de transition, tendance « Urgentiste »

Un riche parcours de financier, débuté en qualité d’auditeur puis à différents postes au sein de directions financières de filiales de grands groupes internationaux m’a porté à la direction administrative et financière puis à la direction générale avant de devenir moi-même entrepreneur. Ces étapes se sont inscrites dans des secteurs aussi différents que la distribution, « btob » ou le « retail », — de biens d’équipements ou de produits électroniques grand public–, la pharmacie, le BTP ou les services.

Rigoureux, organisé et organisateur, mon action a toujours été guidée et portée par le business pour répondre à un leitmotiv, « participer et entreprendre » dans et en dehors de l’entreprise. Compétiteur dans l’âme j’ai donc souvent pris l’initiative d’introduire des actions, des outils, des démarches pour améliorer, augmenter ma contribution ou celle de l’entreprise. Cette proactivité combinée à une autorité naturelle m’a conduit à élargir le champ de mes responsabilités et m’a permis très rapidement de m’affirmer comme leader d’importantes équipes pluridisciplinaires. Attentif aux autres mais exigeant, pugnace, j’ai su convaincre, motiver, négocier et parfois imposer pour juguler des situations critiques.

Une opportunité de carrière m’a ainsi conduit à affronter très tôt une situation non anticipée, car méconnue de tous : une crise de management, un mois après ma prise de fonction, dont le révélateur a été la publication du résultat de l’exercice marqué par une contre-performance financière notoire qui, après analyse, traduisait la perte de compétitivité de marques bien établies. Cet accident marqua le coup d’envoi de profonds changements d’une part au sein de la filiale française mais également au sein du Groupe dans sa manière d’appréhender ses différents marchés. Ce furent donc 4 ans consacrés à refonder la filiale : de la gouvernance, aux structures juridiques en passant par les systèmes d’information et donc à l’organisation y compris du capital humain et enfin dans les produits et leurs conditions de fabrication pour reconquérir les marchés perdus. Tout ce processus a nécessité de nombreux arbitrages entre les propositions de la filiale – jugées par trop audacieuses par la direction du Groupe- et les préconisations par trop radicales d’un grand cabinet de stratégie et politiquement inacceptables pour le Groupe, pour finalement aboutir à des processus opérationnels performants, commercialement et financièrement. Ma démarche a été celle d’un consultant avec tout l’inconfort d’un statut de salarié tant les préconisations bousculaient les schémas de pensée.

Fort de cette expérience enrichissante et formatrice j’ai accepté, cette fois en connaissance de cause, de relever un nouveau challenge en participant à la « remise à flot » de la branche française d’un distributeur européen. Enseigne à succès sur de nombreux marchés européens, elle cumulait en France 150 millions d’euros de pertes en 3 ans de présence… La transformation s’est traduite par un repositionnement stratégique, d’une enseigne où le client venait acheter, à un lieu de vente et de conseils, abandonnant l’indépendance des points de vente jusqu’alors organisés en filiales pour une organisation achat-vente centralisée permettant une maîtrise du mix de CA et donc de la marge. Pour réussir opérationnellement ce virage stratégique à 180° il a fallu adapter les processus et donc les outils de gestion ; l’introduction de SAP aura supporté la mise en place, facilitée par l’adoption d’une structure cible ramenée par fusion de 15 sociétés à deux.

Résultat : break-even atteint dès la deuxième année pleine.

Après 10 ans passés à reconstruire ou à réorganiser successivement deux sociétés j’ai pris le parti de satisfaire ma soif d’entreprendre en me lançant dans la reprise d’entreprises. Analyses de marché, identification de cibles, audit, due diligence, négociation – du prix et conditions de rachat, des financements— ont été mon lot quotidien pendant deux ans. LBO, dettes sénior, dette mezzanine, ont envahi mon vocabulaire : 3 LBO plus tard j’avais constitué un petit groupe de 4 sociétés réalisant 28 M de CA avec 100 personnes, 6 % de rentabilité nette… Et mesuré toute l’importance de l’attention à apporter à l’intégration et à la phase post acquisition ; avant que la crise des subprimes n’emporte mon principal financeur, un fonds d’investissements et réduise à néant les projets de développements en cours. Une nouvelle période de 3 ans s’ouvrait alors, pour découvrir et pratiquer toutes les méandres des procédures collectives – conciliation, redressement judiciaire., liquidation—et leurs acteurs – administrateurs, mandataires judiciaires, juge commissaire, etc…–.

A terme de cette période très éprouvante, et après une nécessaire phase de reconstruction j’ai pu au travers de différents échanges constater la richesse d’expériences que constituait mon parcours fait de grands groupes, de PME avec un fil rouge, celui de la transformation / restructuration, construit sur mon cœur de métier, la finance d’entreprise, et renforcé par l’expérience attachée à l’exercice de plusieurs mandats sociaux.

Me confronter à ces situations de crises est devenu le moteur de mon activité de manager de transition, depuis près de 10 ans, et justifie mon engagement aux côtés de la Direction d’un Groupe ou d’un dirigeant débordé ou sur le point de l’être. J’ai développé un goût particulier pour la gestion des situations de crise.

Ma vision, mon approche

Les différentes missions de management de transition que j’ai conduites ont des origines en apparence très diverses, mais un symptôme commun : une situation de cash critique. (80 % des missions de management de transition au demeurant, mais ce n’est qu’un symptôme).

Le check-up du patient puis le diagnostic revêtent donc une importance toute particulière. Ils doivent être conduits très rapidement, exhaustivement, sans à priori et constituent la pierre angulaire de la définition de la mission : ne pas confondre cause et symptôme. Les premières semaines de la mission sont primordiales et la restitution et le partage avec les organes de direction doivent à leur tour être complets, sans non-dit afin d’établir une base solide pour déterminer et engager les actions à conduire, leur ordre de priorité, les effets attendus.

En tenant compte du contexte propre à chaque mission et en se gardant de toute considération politique, le manager de transition doit être très pertinent dans l‘analyse opérationnelle et être capable à la fois de hauteur de vue et de prise de recul. L’expérience de ces situations est le meilleur garant d‘une efficacité opérationnelle immédiate.

Décryptage, premier cas concret

Un de mes clients, sous LBO, (Groupe multi-activités – conception & distribution de produits électroniques grand publics, market-place, web média agency, plateforme de jeux en ligne, cosmétiques – CA 250 millions, 550 personnes, 23 filiales dans le monde) rencontrait un litige avec le vendeur de l’activité récemment acquise dont l’enjeu représentait une créance due de 31 millions et un surstock de produits d’une valeur de 17 millions, qui allaient devenir invendables. D’abord sous mandat ad hoc pour tenter une conciliation, qui s’avèrera vaine, les sociétés françaises ont été contraintes au redressement judiciaire (18 mois de procédure), dont l’issue s’est soldée par

• 3 sociétés au bénéfice de 3 plans de continuation,
• 2 cessions in boni
• 1 liquidation sans impact social.

Tout ceci au prix d’une profonde restructuration tant en France qu’à l’étranger.

Ma mission de soutien à la direction financière pour une durée initialement fixée à un mois, pour établir un plan de trésorerie, a duré 2 ans, passant successivement du rôle de consultant à celui de DG finance, puis de CRO. Interface avec les organes de la procédure, — organes de la procédure, AGS, conseils, Cac, banquiers –, j’ai été l’artisan du maintien des sociétés en vie par une gestion journalière draconienne du cash, y compris la négociation et l’obtention d’un financement de 6 millions à la veille de la conciliation.

Adaptable, je me suis totalement investi auprès du dirigeant et principal actionnaire, endossant aux grés des vicissitudes des procédures l’habit du technicien, du négociateur, ou encore du coach : une expérience résolument humaine à la dimension des équipes.

Second cas concret, de fortes tensions de trésorerie

Un autre de mes clients souffrait de fortes tensions de trésorerie affichant un poste client qui représentait un an de CA alors que 60% de ce CA est encaissé avant la livraison de la prestation ; en fait, l’entreprise avait perdu la maîtrise de sa facturation, en même temps que la maîtrise de sa comptabilité donc de ses indicateurs financiers, suite à 4 acquisitions et à l’introduction malheureuse d’une nouvelle version de l’ERP.

En accord avec la direction du Groupe, il aura fallu 16 mois d’efforts pour reconstruire les services financiers concomitamment à la remise en place de l’ERP comportant l’introduction d’une gestion budgétaire et d’une comptabilité analytique. Ce nouvel outil, paramétré sur la société cible au terme de 4 fusions, outre la mise en place d’une véritable gestion de trésorerie, a fourni les indicateurs de performance fiables indispensables à l’analyse de l’activité et au balisage de la convalescence, dont la principale, une transformation plus profonde des structures et du business modèle.

La rigoureuse gestion de trésorerie mise en place aura été salutaire pour faire face à la crise sanitaire privant la société de 70 % de son CA sur 3 mois ; laquelle crise aura également permis d’expérimenter et de tester auprès des donneurs d’ordres de nouvelles modalités de distribution des services : une crise, une opportunité !

La crise de trésorerie, dans chacun des exemples présentés, ne fût que la manifestation d’un mal plus profond amplifié par des circonstances exceptionnelles : acquisitions malheureuses et intégrations mal, voire non préparées, système de gestion défaillant, gouvernance inadaptée aux enjeux poursuivis, management sans anticipation.

Le management de transition à l’aune de la crise sanitaire

La situation de crise sanitaire potentialise évidemment les difficultés des entreprises, difficultés que certaines ne surmonteront pas ; tandis que d’autres devront se réinventer pour survivre. Certaines trouveront au contraire dans cette crise les conditions idéales à de nouvelles opportunités de développement. Mais ne subsisteront ou ne se développeront durablement que les entreprises maîtrisant parfaitement leur activité sous un angle financier et opérationnel : la meilleure stratégie n’est rien sans une parfaite exécution opérationnelle, évolutive et réactive, s’appuyant et se nourrissant des indicateurs de performance pertinents pour leur activité, facteurs de progrès ou de remise en cause à partager avec les équipes.

Et c’est là tout le sens de l’intervention d’un manager de transition. Par son expérience, sa capacité de recul intrinsèquement lié à son statut d’externe à l’entreprise, il contribue à faire « bouger les lignes », à doser l’électrochoc pour tirer profit de certaines difficultés et mieux rebondir (avant qu’il ne soit trop tard…) ; une démarche technique globale emprunte de bienveillance, de pragmatisme et d’humilité : un grand coup de boost ! Même si pour présenter autant d’expériences les cheveux sont souvent gris…

Le mot de la fin

« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite »

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