Directrice Générale-Directrice de BU-Directrice Commerciale et Marketing

• Définir la stratégie de croissance puis concevoir et mettre en œuvre
  les plans d’actions commerciaux ( Travaux Publics, Formation ...)

• Améliorer le ciblage et se différencier sur le marché par l’Innovation et des offres à forte valeur ajoutée (Energie, Transport ...)

• Optimiser l’organisation pour accompagner la transformation des entreprises, des collectivités et des associations

Acteur de l’accompagnement opérationnel des équipes dirigeantes

FREGATE : Acteur de l’accompagnement opérationnel des équipes dirigeantes

2019-

Collabore avec des ETI/PME, start-ups et fonds d’investissement pour accompagner l’équipe dirigeante dans la gestion opérationnelle du business et la définition de la stratégie

• Adinvest International : missions de business mentoring (sport, images spatiales..)
• DOYOO : Recrutement des moins de 30 ans pour des missions de renfort via les réseaux sociaux : définition du business model, de la stratégie et du développement commercial, mentoring des associés
• Missions de Business mentoring dans une start up et une PME
• Mission d’advisor pour un fonds d’investissement : dynamiques de marché, due diligence
• Mission d’advisor pour un cabinet en ressources humaines : stratégie

Acteur mondial packaging finlandais côté en bourse - 3 milliards € - 17 000 pers.

Mission 1 : améliorer la performance opérationnelle de la BU Pays-Bas Allemagne

Contexte :

• Responsable du P&L européen (boites d’œufs, porte gobelets…) dans un contexte de 4 régions travaillant en silo en Europe, d’une forte pression sur les coûts et de la région Nord- Europe de l’Ouest en grande difficulté

Actions :

• Restructurer l’organisation : changement de DG, DAF, création d’un poste de Supply Chain manager et clarification des périmètres d’activité
• Fiabiliser le reporting financier
• Redéfinir les process et responsabilités : S&OP, planning de production, achats, proposition commerciale
• Reprendre le dialogue social et réengager les collaborateurs
• Définir une stratégie commerciale (clients cibles, hausse de tarif…)
• Diversifier le portefeuille de catégories

Résultats :

• Organisation plus claire et plus lisible. Équipe de direction stabilisée et plus expérimentée
• Amélioration de la marge et du BFR. Production optimisée
• Mise en place d’une nouvelle catégorie de produit : les porte-gobelets
• Climat social apaisé, dialogue renoué avec les équipes
• Reprise de la croissance de l’EBIT

Mission 2 : diversifier le portefeuille produits en alternative à la baisse des plateaux œufs et opportunité de croissance profitable

Actions :

• Identifier et évaluer les différentes opportunités de nouvelles catégories
• Bâtir un business case pour obtenir un investissement de transformation d’une ligne de production existante
• Garantir un débouché pour les nouvelles productions

Résultats :

• Des porte-gobelets seront produits en Hollande, catégorie en croissance à 2 chiffres et très profitable
• Travaux de transformation de ligne ont démarré en Novembre 2019
• Mc Donald’s garantit d’acheter 70% de la production sur les 3 prochaines années

Mission 3 : Mettre en place une stratégie d’optimisation de l’Europe vs 4 régions en silo

Actions :

• Maintenir 4 P&L régionaux et positionner une organisation matricielle Européenne en parallèle
• Créer des workstreams transversaux pour favoriser les échanges de best practices et générer des opportunités d’optimisation de business entre les 4 régions. Travail en mode collaboratif. Business excellence, Sécurité, Supply Chain, Commercial

Résultats :

• Progression des ventes de 4% et de l’EBIT de 6%
• Les équipes des 4 régions collaborent régulièrement et spontanément

5 milliard€ - 25 000 pers.

Acteur mondial logistique supply chain australien côté en bourse

Comité de Direction 60 millions € -20 pers.

Mission : Développer les synergies commerciales

Contexte :

• Responsable des ventes et du marketing dans un contexte d’intégration et fusion de deux entités récemment acquises

Actions :

• Créer et mettre en place une force de vente unique et optimisée
• Définir et mettre en place une organisation Grands Comptes (client direct et client prescripteur)
• Mettre en place le CRM Salesforce
• Instaurer le client comme une priorité au niveau du comité de direction

Résultats :

• KPI client dans les tableaux de bord de chaque département du comité de direction
• L’équipe de vente a pour objectif de convertir des prospects en clients et non plus de générer des opportunités et des deals (évoluer de sales pipeline à sales funnel). Augmentation du taux de transformation

Groupe BRAMBLES

Comité de Direction France -135 millions € -55 pers.

Mission : Transformation de la direction commerciale et marketing

Contexte :

• Responsable des ventes dans un contexte de faible profitabilité, de changement et d’une efficacité commerciale très relative

Actions :

• Réorganiser la direction commerciale et marketing
• Redéfinir les process : commercial, service client, marketing front office back office, analyste
• Définir et mettre en place des programmes de formation pour développer les compétences et imprimer un nouveau type de management
• Définir la proposition de valeur CHEP Palettes France avec l’ensemble des directions
• Négocier les litiges clients historiques

Résultats :

• Satisfaction clients a augmenté de 43 points en 3 ans
• Engagement des équipes s’est amélioré de 14 points en 3 ans
• La profitabilité a progressé de 5%

1 milliard €- 8000 pers.

Groupe verrier mondial -Arts de la Table français familial

Comité de direction 360 millions €-350 pers

Mission : Amélioration de la profitabilité en Europe

Contexte :

• Responsable du P&L dans un contexte de forte concurrence des pays à bas coûts, des business sans marques et aussi d’enjeux de business models dans les différents pays
• Distribution multicanale : filiales, grossistes, clients directs, magasins en propre

Actions :

• Recruter un Contrôleur de Gestion pour mettre en place et analyser des P&L par pays
• Repositionner les business models et définir les stratégies go to market de chaque pays en fonction du contexte
• Définir et mettre en place le business model marque de distribution (MDD) pour développer du chiffre d’affaires et supporter les frais fixes de la production

Résultats :

• Amélioration de la rentabilité par une baisse des coûts de 50% en 3 ans et hausse de la marge de 4 points
• Appels d’offre MDD gagnés Carrefour International, Auchan International. Développement d’un partenariat stratégique avec Ikea.
• Baisse durable des stocks de produits finis
• Rétablissement de la profitabilité d’Arc Retail (5 magasins de déstockage) en 2 ans

18 milliards €- 35000 pers.

Groupe mondial Aliments pour animaux-Riz-Confiserie de chocolat américain familial

• 2005-2006 : Responsable clients internationaux Europe - 6,7 milliards €, 20 pays.
• 2000-2004 : Responsable développement des ventes Europe - 4 milliards €, 20 pays.
• 1999-2000 : Responsable Category Management - 610 millions € 16 pers.
• 1997-1998 : Responsable de la promotion - 610 millions € 10 pers.
• 1996-1997: Directeur regional des ventes Bretagne -Pays de Loire-Nord - 110 millions € 27 pers.
• 1992-1996 : Directeur des Clients Nationaux - 58 millions €.
  • Mise en place d’un corridor de prix au niveau européen pour manager les risques financiers au vu des écarts de prix entre les pays

800 millions € - 800 pers.

• 1990 - 1992 : Chef des ventes régional Rhône Alpes - 34 millions € - 10 pers.
• 1988 - 1989 : Responsable du secteur Bourgogne Franche Comté - Grande Distribution

Leader Européen parapluie - 32 millions € - 300 pers

• Développement des lignes de parapluie Haute Couture