DG PME Industrielle

Reprise des actifs de France Bonbons Caramels par une filiale nouvellement créée d'un groupe MIGDAL INVEST, présent dans l'objet publicitaire pour diversifier son activité

• Développement d’une gamme PARIS dans les chaines MONOPRIX & SYSTEME U
• Développement de l’Export jusqu’à 15 % des ventes
• Développement de gamme licence PARIS SAINT GERMAIN avec sourcing des contenants an Asie
• Préparation du transfert de l’usine sur un site dans le Loiret avec optimisation des flux et du processus de production, dossier de subvention, et optimisation de la partie énergétique avec les Certificats d’Économie d’Énergie
• 1er Exercice de septembre 2014 à décembre 2015 profitable

Entreprise familiale en difficulté - Confiserie Traditionnelle- B to C - 4 Millions € de ventes, 1 usine, 50 personnes

• Reprise de 68% du capital mi-septembre 2009
• Négociation d’un accord de conciliation homologué avec les 7 banques présentes pour maintenir partie des lignes court terme mai 2011
• Passage en redressement judiciaire avec plan de continuation et res tructuration de l’effectif de 50 à 25 personnes en janvier 2012
• Fermeture de l’atelier imprimerie et externalisation de l’impression des papiers d’enveloppage
• Revue du portefeuille clients/produits pour éliminer les produits à faible marge
• Lancement d’une gamme de caramels représentant jusqu’à 14 % des ventes
• Développement d’une solution de produits prêts à vendre incluant le sourcing en Asie des contenants pour EURODISNEY
• Développement de l’export de 5 à 12 % des ventes
• Réduction de 50 % du besoin en fonds de roulement
• Mise en place d’un plan de cession septembre 2014

• Tentative de reprise d'une société dans les ingrédients de 25 M€ de CA au travers d'un OBO
• Montage d'un LBO avec FINAREA pour une cible dans la Confiserie de 10 Millions€ de ventes
• Étude de plus de 30 dossiers dans 5 secteurs du domaine de l'agroalimentaire

GRIFFITH FOODS : Groupe familial US - Ingrédients Alimentaires - B to B - 550 Millions € de ventes, 2,500 personnes

80 Millions € de ventes, 350 personnes, 3 usines, 6 bureaux commerciaux et techniques

• Augmentation des ventes de 4 % par an dans un marché déflationniste
• Besoin en fond de roulement moyen inférieur à 4 % des ventes
• Résultat opérationnel supérieur à 8 % des ventes, excepté 2006
• Mise en place d’une segmentation clientèle ainsi que d’une offre différenciée pour focaliser les efforts de développement commercial, augmentation des ventes aux clients stratégiques de 6% par an
• Développement du consumer insight et du culinaire dans une approche d’innovation collaboratrice avec les clients stratégiques, reconnaissance pour l’innovation par Yum ! Brands
• Mise en place d’équipes Européennes pour les comptes globaux dans la restauration rapide
• Réduction des coûts administratifs et redéploiement d’une partie des ressources vers le développement commercial
• Mise en place d’une structure d’organisation matricielle Européenne et renforcement du middle management
• Développement d’une nouvelle gamme de produits, sauces culinaires liquides, jusqu’à 14 % des ventes
• Renforcement des procédures et systèmes autour de la qualité
• Mise en place d’un système de rémunération basé sur la performance
• Lancement d’un processus d’acquisitions avec 2 cibles, 25 et 5 millions € de ventes, jusqu’à la LOI

GRIFFITH FOODS : Groupe familial US - Ingrédients Alimentaires - B to B - 550 Millions € de ventes, 2,500 personnes

17 Millions € de ventes, 50 personnes, 1 usine, 3 bureaux commerciaux et techniques

• Augmentation des ventes de la France de 40 % avec gain de 10 points de marge brute
• Augmentation des ventes de l'Espagne de 45 %
• Stabilisation des ventes de l'Italie en volume avec repositionnement des prix
• Mise en place d'une offre différenciée en fonction de la segmentation clientèle
• Développement des relations au niveau direction générale avec les clients stratégiques

GRIFFITH FOODS : Groupe familial US - Ingrédients Alimentaires - B to B - 550 Millions € de ventes, 2,500 personnes

Équipe de 22 personnes

• Mise en place d'un ERP au niveau Européen, Baan
• Simplification et Européanisation de l’organisation administrative avec l’installation d’une structure de commissionnaire
• Mise en place de tableaux de bords et des suivis de marge par clients/produits
• Réduction du besoin en fond de roulement à moins de 4 % des ventes
• Mise en place de programmes de formation clés pour faciliter l'installation de la stratégie
• Mise en place d'un système de pilotage des rémunérations

Filiale du groupe coté Bertrand Faure, Bagage, 120 Millions € de ventes, 4 usines Europe et USA, une usine en J-V en Chine une présence mondiale et un effectif au départ de 1,500 personnes

• Directeur Administratif et Financier, Informatique et Ressources Humaines, équipe de 30 personnes
• Directeur de la plate-forme logistique Europe, à partir de fin 1995, équipe de 50 personnes
  • Restructuration profonde de l’entreprise pour permettre la vente dans de bonnes conditions
  • Plan social sur deux unités de production en France pour ramener les effectifs de 600 à 300 dans l’une et de 200 à moins de 50 dans l’autre, négociation avec les syndicats, et communication
  • Transfert des activités à fort contenu de main d’œuvre sur le joint-venture en Chine
  • Fermeture et vente des actifs de l’unité de production aux États-Unis
  • Préparation de la vente de l’unité de production au Portugal
  • Fermeture de 4 dépôts locaux et centralisation de la logistique Européenne sur une seule plate - forme sur Roissy et de l’administration et facturation Européenne sur le siège en France
  • Préparation du transfert de la plate-forme logistique sur l’usine principale de produits rigides en France
  • Mise en place de prix de revient et de tableaux de suivi des résultats pays par pays pour aider au redressement des marges
  • Restructuration des filiales commerciales
  • Profitabilité revenue en positif et réduction de la dette de 50 à 25 millions € grâce également à une réduction drastique du besoin en fond de roulement
  • Négociation d’un accord suite à la rupture du contrat de distribution en Arabie Saoudite
  • Négociation d’un accord sur la contrefaçon d’un brevet
  • Négociation d’un accord suite à l’accusation de dumping par la Commission Européenne

LEVI STRAUSS : Groupe américain coté, puis redevenu familial, textile sportswear, 5 Milliards € de ventes

Division du groupe 1,2 milliards € de ventes, 6,000 personnes, 15 usines, présence dans tous les grands pays d'Europe Occidentale, et en Pologne, Hongrie et Turquie, siège à Bruxelles, Belgique

Direction d'une équipe de 6 personnes

• Mise en place d’un nouveau système de consolidation HYPERION
• Amélioration des méthodes de prix de revient et fusion en un seul processus des procédures de projections de production et financières
• Analyse des investissements et participation active à la mise en place d’unités en Hongrie, Pologne et Turquie
• Participation active à la mise en place d’une nouvelle politique de prix de transfert avec reconnaissance Corporate par le « KOSHLAND Award »
• Participation active au lancement de Dockers en Europe incluant la négociation du rachat de la marque pour la France

LEVI STRAUSS : Groupe américain coté, puis redevenu familial, textile sportswear, 5 Milliards € de ventes

Filiale commerciale pour la France, 150 millions € de ventes, 170 personnes, un site pour le siège commercial et administratif et le centre de distribution

Direction d'une équipe de 18 personnes

• Amélioration du contrôle interne qui était une des faiblesses avec reconnaissance Corporate par le « KOSHLAND Award »
• Réduction des coûts par diminution des effectifs et diminution des surfaces utilisées et louées
• Amélioration de la gestion du risque client très important dans le textile et réduction drastique des impayés
• Mise en place d’un système de gestion de la trésorerie pour optimiser le résultat financier
• Participation active à la mise en place d’un réseau franchisé de 20 « Levi’s Store »
• Mise en place d’un réseau de 5 magasins d’usine pour l’écoulement des fins de série et produits défectueux avec amélioration des résultats sur les ventes de ces produits et un meilleur contrôle commercial de la distribution

LEVI STRAUSS : Groupe américain coté, puis redevenu familial, textile sportswear, 5 Milliards € de ventes

Équipe de 10 personnes

• Amélioration de la gestion des produits saisonniers et réduction drastique des pertes liées aux fins de série
• Mise en place de procédures comptables permettant un contrôle rigoureux et un reporting fiable
• Amélioration du processus budgétaire et du suivi de la performance