DG / CEO / Directeur Marketing - Agro alimentaire - Missions Internationales

Société sous LBO

Jock est une marque iconique de la région bordelaise créée en 1938. La société produit des ingredients pour la pâtisserie, des preparations pour desserts et des pâtes prêtes à cuire.

La société produit en majorité pour les marques distributeurs.

J'ai repris cette société aux côtés d'investisseurs pour la développer autour de trois axes :

• Renforcer l'activité MDD
• Accélérer la croissance de la marque
• Développer l'export et les nouveaux reseaux (Spécialisés et RHF).

Responsable de :

• 27 M€ / 1 usines / 70 salariés.
• Relations avec les investisseurs, les banques et animation des conseils
• Coaching et développement des managers.

Principales réalisations :

• Transformation et structuration de l'entreprise (nouvelle plateforme logistique, nouvel ERP, nouveau site e-commerce...)
• Recruter et construire un nouveau comité de direction en renforçant les fonctions clés telles que la supply chain, le commercial les achats…
• Mener les négociations avec les centrales nationales qui se sont traduites par une augmentation des prix de ventes de + 25 % pour 2022 vs 2023
• Accélération de la croissance du chiffre d’affaire + 8 % (2022 vs 2021)
• Développement du portefeuille clients (Référencement chez Costco, nouveaux clients en co-manufacturing…)
• Rénovation de la marque Jock, recrutement d’agents commerciaux pour augmenter la DN, et lancement d'innovations (7 références en 2022)

Eurial est la division laitière du Groupe Agrial, première coopérative agricole française.

Je dirigeais l'activité cœur de métier d'Eurial qui représente la moitié de l'activité totale des marques de la division (avec des marques comme Soignon, Grand Fermage ou Agrilait).

Le poste reporte au directeur général de branche et fait partie du COMEX élargi.

Responsable de :

• L'activité GMS et des ventes inter-entreprises pour l’international et la RHF (570 M€ / 10 usines / 1300 salariés)
• Développer les programmes d'innovation et leur mise en oeuvre industrielle pour les marchés du fromage et du beurre
• Transformation de la BU (Nouveaux Process, accélération des Marques, gestion des talents, mise en place d’un programme d’excellence opérationnelle…)
• Relation avec les producteurs de lait (Divers projets tels que la segmentation du lait, le bien-être animal, le développement de la filière biologique…) et les syndicats agricoles (Par ex. Syndicat Beurre AOP Charente Poitou)
• Pilotage d’Orlait structure visant à commercialiser le lait UHT en partenariat avec d'autres producteurs de lait (Membre du conseil de surveillance et des comités de pilotage).
• Président du CSE Eurial (Comité Central d'Entreprise)

Principales réalisations :

• Meilleurs résultats commerciaux jamais réalisés sur le marché caprin (Part de marché la plus élevée jamais atteinte 36,4 %, 2 à 3 points de plus par an, notoriété multipliée par 2 en un an grâce à une nouvelle stratégie de communication, développement constant de la pénétration ….)
• Lancement d'une nouvelle Marque Bio (300 & BIO)
• Relance de la marque Grand Fermage (Marque de lait de vache) avec une refonte stratégique complète intégrant les dimensions RSE pour mieux lier positionnement de la Marque et engagement des éleveurs.
• Accélération du Bio sur le marché du fromage de chèvre.
• Amélioration du niveau de rentabilité (Amélioration du mix, premiumisation de offer et innovation) pour atteindre + 1 bp de marge opérationnelle par an
• Recrutement et animation du Board de la Business Unit (Parité totale 50 % femmes / 50 % Hommes). Plus largement contribuer au recrutement de nouveaux talents et sécuriser les plans de succession.
• Mettre en place de nouveaux processus (Gestion de la vie des produits, référentiels qualité, product workflow…) pour accompagner la transformation et l'efficacité de l'entreprise.
• Améliorer l'efficacité industrielle (Programme d'excellence opérationnelle : plan d'économies de 15 m€ en 3 ans), pour sécuriser la performance de la Business Unit et générer les moyens nécessaires à son développement
• Sécurité : accidents du travail (Taux de fréquence divisé par 3 en 3 ans)
• Qualité produit : – 10 % de réclamations consommateurs par an (lait cru / AOP plan d’amélioration…).
• Restructuration de l’outil industriel pour améliorer en continu sa performance (Une usine fermée en 2018-19 pour transférer son activité vers une plus grande unité industrielle)/ Changement complet du schéma industriel directeur d'une usine de fromages de chèvre en Rhône-Alpes pour adapter son activité aux besoins marché.
• Partenariat avec le CIWF pour soutenir le programme de bien-être animal (chèvre) pour les 8 prochaines années
• Exploration de nouvelles opportunités de vente (Relancer le réseau des magasins d'usine et explorer de nouvelles opportunités : filières bio, filière vrac…

Membre de l'équipe centrale

La division Nutrition Infantile est divisée en 4 unités commerciales. Je gérais 2 Business Units (Total 1,2 Milliard €), La Maison Jaune et l'activité Aliments pour bébés.

Le poste reportait au VP top line de la division

Responsable de :

• La coordination de l'ensemble des 6 sociétés produisant des aliments pour bébés (le G6 - 500 M€) pour redresser l'activité (leader pour aligner stratégie et actions avec les opérations, top line, R&D...)
• Gestion de la maison jaune (700 M €) La Maison jaune étant un ensemble de marques répondant aux mêmes attentes des mères.
• Lancement d'une innovations majeures pour la division

Principales réalisations :

• Transformer le mode de travail du G6 pour se concentrer sur moins de projets, des projets clés et améliorer la gouvernance (Optimiser les processus, créer une équipe de direction capable de gérer étroitement ces projets et de s'aligner sur toutes les fonctions : top line, opérations, R&D...) et conduire le redressement de l'activité (YTD Sept 15 +2% vs 2016 après 5 ans de décroissance).
• Conduire la transformation du portefeuille produits pour qu'il soit 100 % durable en 2020
• Renforcer la plateforme stratégique de la Maison Jaune pour accompagner son expansion (meilleure articulation du bénéfice rationnel et émotionnel) et la rendre plus pertinente quelque soit les typologies pays (pays matures et en développement)
• Mettre sur le marché l'innovation LA VIE (Lancement d'une innovation majeure en 2015 après plus de 7 ans de développement); formule de lait infantile facilitant la digestion.
• Mener un projet de plan stratégique pour recommander et structurer les initiatives clés et la feuille de route de l'innovation pour la cible Toddler.

Membre du comité de direction

Le poste reportait au DG.

L'Allemagne fait partie des plus grandes business units de la division eaux de Danone. J'ai pris le poste de VP Marketing à un moment où il y avait deux priorités majeures :

• structurer et developer le portefeuille de produits de l'entreprise
• développer les compétences numériques et animer l'équipe de direction sur la thématique de digitalisation.

Responsable de :

• Gestion du portefeuille des marques d'eau Danone en Allemagne (Volvic et Evian - 270 M$) pour l'étendre à de nouveaux segments de boissons non alcoolisées (Lancement de l'innovation Fresh and Juicy)
• Refonte de l'équipe pour faire face aux nouveaux enjeux marketing et les accompagner lors du projet de réorganisation FIT (centralisation de l'activité Evian Volvic).
• Accélération numérique

Principales réalisations :

• Reconcevoir intégralement la stratégie média pour pouvoir compenser l'inflation média et communiquer sur plus de produits (stratégie de continuité vs burst, optimisation de la durée des spots, stratégie multi média...)
• Lancement de 3 nouvelles innovations
• Améliorer la qualité d'exécution des activations de marque (Above the line mais aussi au point de vente)
• Digitalisation de l'équipe top line (Recruter un digital manager, constituer une équipe d'activation, favoriser l'esprit digital de l'équipe top line - Rencontre avec Google, organisation d'un atelier e-commerce...)
• Lancement d'une task force e-commerce avec l'équipe commerciale pour développer ce nouveau canal
• Accélérer l'activité d'Evian en Allemagne en repositionnant la Marque comme une marque super premium et en créant une nouvelle structure pour aider le Marketing et les Ventes à travailler en synergie (GMS et hors foyer / Food Service).
• Développer des partenariats avec des ambassadeurs locaux de la marque Evian - Par exemple le Chef 2 étoiles Michelin Tim Raue.

La WWBU est structurée autour de 4 Marques / plateformes principales (Elimination/ Bonafont, Mizone, Evian et Volvic).

J'ai pris le rôle de coordinateur international de la plateforme de la marque Bonafont (Elimination) fin 2010.

A partir du le 1er trimestre 2012, j'accompagnais également les Business Units dans la «digitalisation » de leurs plans d'action et coordonnais les relations avec des partenaires clés comme Google pour la division eaux.

Responsable de :

• Coordination marketing de la plus grande marque/plateforme Bonafont (1,1 Md$) de la division
• Coordination des activations marketing , communication des bonnes pratiques ; et management fonctionnel des équipes marketing locales
• Développement de nouveaux territoires (Evaluation du potentiel de marché, test consommateur pour valider la pertinence du mix et identification Road to market) avec un focus sur l'Afrique et le Moyen-Orient.
• Accélérer la transformation digitale et accompagner les équipes pays dans ce challenge.

Réalisations :

• Forte croissance du chiffre d'affaires de la plateforme : 2012 vs 2011 + 10 % (Valeur)
• Développement d'activations digitales de rupture et d'initiatives reconnues comme best practices (ex. avec l'équipe brésilienne Bonafont - Lighter life solutions)
• Gestion de deux nouveaux projets d'expansion géographique que j'ai identifiés et initiés en 2011 (Moyen-Orient et Asie).

Membre du Comité de Direction

Le poste reportait au DG.

Après l'acquisition de la division biscuits de Danone par Kraft Foods en 2007, les activités ont été fusionnées pays par pays. J'ai rejoint l'entité tchèque et slovaque pour gérer ce processus de fusion pour le département marketing. J'étais également en charge de combiner les catégories chocolat et biscuit pour créer des synergies et définir de nouvelles stratégies de marque.

Responsable de :

• Gestion du P&L des business units de Kraft Foods en Républiques tchèque et slovaque avec un chiffre d'affaires de 330 M$ et un portefeuille large et complexe, (2 catégories : confiserie, biscuiterie ; plus de 12 marques et 400 SKUs)
• Composition, recrutement et animation d'une équipe de 30 managers.
• Fusion des équipes marketing chocolat et biscuiterie (team building, priorisation des projets, Ways of working...)

Réalisations :

• Forts gains de parts de marché en 2009 / YTD 2010 (+ 4,2 / 2,8 pts sur les tablettes de chocolat en République Tchèque + 3,3 pts / +0,7 pt sur la catégorie biscuits) récompensée par des prix régionaux décernés par le président du CEEMA
• Croissance à deux chiffres sur des marques prioritaires telles que Milka ou Ourson malgré un ralentissement économique soutenu
• Lancer plusieurs projets de repositionnement pour transformer et simplifier le portefeuille de biscuits et de chocolat.
• Nouvelle organisation de l'équipe validée et mise en place en avril 2009. Hauts potentiels retenus et plusieurs personnes promues en interne
• Transfert de l'activité Biscuit slovaque (30 % de l'activité totale) dirigée de manière centralisée par l'équipe située à Prague.
• Accompagnement et développement de la nouvelle organisation top line (commerciale et marketing) pour définir des modes de travail plus efficaces.

Membre du comité de direction

Le poste reportait au DG.

En 1995, Danone rachète la société Bolchevik, leader historique du marché des biscuits en Russie. En 2005, Danone décide de remodeler le portefeuille de marques et de construire une nouvelle usine en dehors de Moscou. Le core business doit être rénové pour stabiliser notre part de marché et un plan stratégique agressif a été mis en place pour développer des offres différenciés et plus rentables. Fin 2007, la division Danone Biscuit a été rachetée par KRAFT FOODS. Les 2 filiales russes ont fusionné en octobre 2008.

Responsable de :

• Gestion du P&L de la business unit Bolchevik avec un chiffre d'affaires de 100 M$
• Recrutement et animation d'une équipe de 12 brand managers et d’un spécialiste Consumer insight.
• Planification stratégique, développement de la marque et études de marché.
• Développer, négocier et mettre en place des partenariats avec des fournisseurs (medias, agences de publicité, AC Nielsen, instituts d'études...).
• Intégration de l'équipe marketing biscuits lors de l'étape de fusion avec Kraft Russie.

Réalisations :

• Redresser l'activité bolchevique en réalisant un taux de croissance à deux chiffres de l'entreprise + 18 % (2008 vs 2007 ; par rapport à une croissance globale du marché de 14 %)
• Lancer avec succès la première offre pour enfants de la société (Barny). Budget 2008 réalisé en juillet 08 (avec une prévision de volume 2008 égale à l'activité France lancée il y a 10 ans). Le seuil de rentabilité atteint fin 2008. 2 ans après le lancement, Barny est devenu le plus gros chiffre d'affaires de la société (30 M$).
• En 2006, 76 % du chiffre d'affaires a été réalisé par des produits non différenciés et seulement 24 % par des offres à valeur ajoutée. En 2008, la part de l'offre à valeur ajoutée a atteint 33 % grâce à l'accélération de la croissance de l'innovation (par exemple ; petitdéjeuner biscuit + 40 %, Jaffa Biscuit + 30 %)
• 100 % des talents retenus au sein de la Business Unit dont j'étais responsable pendant la période de fusion.

Membre du Comité de direction

Le poste reportait au DG.

BIMO est le leader du marché des biscuits au Maroc avec 45 % de part de marché. Le Groupe Danone a créé une joint-venture à 50/50 avec le Groupe ONA (Holding financier appartenant à la Famille Royale Marocaine) pour acquérir Bimo en 2002. Le Directeur Général a été nommé par le Groupe ONA. Bimo souffrait de la concurrence des producteurs à bas coûts (émirats et turcs). Danone prévoyait d'augmenter sa participation dans Bimo pour contrôler et développer l'entreprise (sur les marchés nationaux et à l'exportation).

Après les premiers signes positifs de l'équipe de direction de l'ONA pour conclure un nouvel accord d'actionnariat, Danone a reçu une fin de non recevoir et a reconsidéré ses plans. Q2.

2007, Danone est devenu “sleeping partner” et a gelé tout type de support opérationnel. J'ai dû gérer cette crise en étant l'interlocuteur privilégié de Danone au niveau local.

Responsable de :

• Gestion du P&L de la business unit Bimo avec un chiffre d'affaires de 70 millions de dollars
• Conception, recrutement, formation et animation d'une équipe de 7 chefs de marque.
• Responsabilité de la direction pour les fonctions suivantes : planification stratégique, développement de nouveaux produits, gestion de la marque, études de marché.
• Développer, négocier et mettre en place des partenariats avec des fournisseurs (médias et agences de publicité, AC Nielsen, Instituts d’étude…). Pitch média réalisé fin 2006
• Relation avec l'équipe de direction de l'ONA (principalement le président de la division alimentaire)

Réalisations :

• Piloter avec succès les plans d'action de l'entreprise en se concentrant sur 10 produits représentant 80% du chiffre d'affaires et en lançant des nouveaux produits pour contrer les offres low cost attaquées
• Dynamisation de l’offre produits pour enfants (sous la marque Pepito) nouvellement lancés.
• J'ai également participé à la préparation des négociations entre les groupes Danone et ONA (Business up date, audit de l'entreprise avec un focus particulier sur les fonctions commerciales, opérationnelles et supply chain …)
• J'ai recommandé de créer un département supply chain. La première étape a consisté à mettre en place un système de prévision des ventes (Q1 07) en collaboration avec l'équipe commerciale. Actions soutenues et approuvées par le président de l'ONA.

Marketing Manager au sein de la Division Biscuit du Groupe Danone

J'ai rejoint la division biscuit du groupe Danone en 2001. Après une première expérience professionnelle en tant que Brand Manager, j'ai été nommé Marketing Manager dans un premier temps pour gérer et coordonner la marque Prince au niveau européen (2002-2003) puis pour diriger au niveau local, au sein de la business unit LU France (2003-2006), le portefeuille de biscuits aux fruits et Mikado.

Marketing Manager Barquette, Paille d'Or et Mikado - LU France (Paris)

Responsable de :

• Développement et mise en place de stratégies marketing pour la catégorie biscuits aux fruits et la marque Mikado, chiffre d'affaires de 160 millions de dollars.
• Gestion du P&L de l'activité biscuits aux fruits et de la marque Mikado
• Recruter et animer une équipe de 3 brand managers et 2 assistants brand managers
• Fin 2005 et début 2006, j’ai travaillé sur l'accélération de la marque Mikado permettre son expansion au niveau européen.

Réalisations :

• Recommander et piloter la mise en œuvre de la nouvelle stratégie du portefeuille de biscuits aux fruits ; agréé par le président de la division biscuit avec comme principaux résultats :
• Chiffre d'affaires de la marque Paille d'Or doublé en 3 ans (de 27 à 50 millions de dollars) grâce à la rénovation de la marque (communication, programme d'innovation et activités de promotion).
• Relancement de l’offre barquette avec la marque 3 Chatons
• 3 innovations majeures lancées avec succès (Paille d'Or nouvelles saveurs, Paille d'Or Flûte et Petit LU aux Fruits) et classées dans le top 3 des innovations biscuits (KPI : chiffre d'affaires / point de distribution)
• Lancement de la stratégie internet de Mikado (Site Web, achat média…) avec un impact commercial prouvé (+ 10%) mesuré avec les KPI’s utilisés pour les campagnes TV
• Après avoir agréé l'opportunité de lancer Mikado au niveau européen, j’ai validé avec le COMEX de la division les plans d'action et les moyens nécessaires.

Global Brand Manager Prince, LU Worlwide (Paris)

Avec plus de 300 millions de dollars la marque Prince était la plus grande marque de la division biscuit de Danone. 80 % du chiffre d'affaires étant en Espagne, en France, en Belgique et aux Pays-Bas. Mon principal défi était d'aligner les pays sur la nouvelle stratégie.

Responsable de :

• Management fonctionnel des équipes locales
• Mise en place de la nouvelle plateforme stratégique sur les marchés existants et nouveaux.
• Coordination des projets de développement et d’innovation
• Coordination du projet de rentabilité (Coordination de 5 équipes marketing et industrielles)
• Analyse concurrentielle et stratégique présentée au top management

Réalisations :

• Nouvelle plateforme mise en place à 100 % en 6 mois dans 4 pays
• Plans d'action identifiés et agréés pour augmenter de 3 bp la marge brute de Prince.
• Analyse concurrentielle réalisée sur Masterfoods, identifiée comme une bonne pratique

Brand Manager sur 3 catégories différentes (Epices / Huile d'Olive, Laitiers et Biscuiterie)

Après un stage chez Danone dans la société Amora, j'ai débuté ma carrière dans la société Amora en tant que Junior Brand Manager. Puis Amora a fusionné avec Maille (une autre société de Danone) et Amora Maille a été rachetée par Unilever en 1999. Fin 1999, j'ai quitté l'entreprise pour rejoindre la société Yoplait. Puis en 2001 on m'a proposé d'occuper un poste de Senior Brand Manager au sein du groupe Danone dans la division biscuit.

Responsable de :

• Développement et mise en place d'activités marketing pour différentes marques Amora (1995-1997), Maille (1997-2000), Yoplait - Petits Filous (2000) et LU - Pepito (2001- 2002) de 50 à 80 millions de dollars.
• Responsabilité du P&L et gestion des assistants Brand Managers sur chaque poste
• Repositionnement des marques et renouvellement des mix (Nouveaux packagings, nouvelle communication…)
• Recommander et mettre en place l'architecture de marque (Sous gamme, segmentation…)
• Identifier, recommander et implanter des méthodologies de tests consommateurs pertinentes. Lancer de nouveaux produits et identifier les pistes de croissance les plus pertinentes pour la marque Maille (En GMS et dans les boutiques Maille).
• Mettre en place un programme de marketing relationnel pour la marque Maille.

Réalisations :

• Marque Pépito : Rénovation du packaging (Pas remodelé depuis 1962) pour augmenter la praticité avec un impact commercial positif d'environ + 10 % (augmentation du rachat).
• Marque Yoplait (Petits Filous) : Relancement de la plateforme de marque
• Marque Maille : Lancement de l'huile d'olive pour étendre la marque sur de nouvelles catégories ; objectif dépassé année 1 : + 50 % vs budget (volume) et 5 % de part de marché atteints.
• Amora : lancement d'une nouvelle gamme de cornichons apportant 20 % de ventes incrémentales à l'activité de base.