DG

Fonderie d'aciers spéciaux, 20 M€ de CA et 49 personnes

Procédure de dépôt de bilan et liquidation du fait d'incapacité financière du Groupe.

Direction de transition pour restructuration :

• Diminution de l'effectif de 18 personnes
• Mise en place de la polyvalence
• Entretien des équipements sans moyens financiers
• Sécurisation des savoir-faire techniques

Engineering dans l’agro-industrie, 50 M€ de CA et 300 personnes

Suivi d’un litige important :

• Suivi du dossier auprès des assurances
• Participation aux réunions d’expertises
• Coordination entre techniciens, avocats et experts

Création d’une société à mission, consolidateur d'entreprises de la Mécatronique. Recherche d'investisseurs (privés et Régions) et de PME à accompagner.

Aide à la reprise de 4 entreprises :

• Approche de fonds
• Constitution de l'actionnariat
• Due diligence
• Négociation

Centre technique de la mécanique, 150 M€ de CA, 750 personnes et 21 sites.

Pôle Signalisation et Smart Mobility du Groupe Lacroix

5 sites dont 4 en France et un en Espagne, 100 M€ de CA et 600 personnes.

• Mise en place d'une équipe de Direction,
• Mise en place d'un fonctionnement matriciel et du reporting au Groupe,
• Tenue du budget 2018,
• Etablissement du budget 2019,
• Etablissement des Roadmaps des produits de la Smart City et Smart Mobility tout en confortant les produits traditionnels existants,
• Accompagnement du nouveau DG.

(France- 1450 pers.)

Société industrielle familiale, développée sur plusieurs marchés afin de pérenniser l'entreprise :

• Développement de la branche pompes industrielles,
• Diversification des métiers et marchés à partir du marché historique, les équipements pour l'industrie sucrière française :
  • Croissance organique avec création de filiales à l'étranger,
  • Croissances externes en France et à l’étranger,
  • Cessions de produits et/ou de sociétés non cohérentes avec la stratégie.

La société familiale est passée d'un CA de 15 M€ en 1990, réalisé principalement en France, à un Groupe réalisant un CA de 250 M€ en 2017, réalisé à 90% hors de France. Nécessité d'une évolution de la gouvernance et de la mise en place :

• D'un COMEX Groupe,
• De règles de compliance,
• D'une évolution de l'ADN du Groupe.

Après 17 ans comme PDG du Groupe, j’ai considéré qu’une nouvelle gouvernance devait être mise en place.

• Nomination d’un DG salarié,
• Et donc d’un nouveau Président de la famille,
• Création de comités (audit, stratégique, …).

(Belgique- 800 pers.) : constructeur de pompes industrielles

A l'origine de cette fusion en 2000, 2 sociétés familiales (Belge et Française) à 50/50 devant faire face à la concurrence des groupes internationaux.

Actions menées :

• Fusion des réseaux commerciaux, et ceux sans licenciement pour démultiplier la force commerciale,
• Attribution des gammes de produits aux différentes usines et passage de 7 usines en 2000 à 4 en 2005,
• Résolution des problématiques d'un actionnariat à 50/50 en rachetant 100% des actions,
• ...

Le chiffre d'affaires est passé de 43 M€ en 2000 à 170 M€ en 2015.

Cession de cette branche d'activité du Groupe Moret Industries en 2016.

(Belgique- 50 pers.) : constructeur de pompes industrielles, repris par Moret Industries en 1989.

• Société en retournement de marché et en sous-investissement depuis de nombreuses années.
• Nécessité de remotiver les équipes, redresser l’entreprise en renouvelant les produits et adresser le marché Belge pour tous les produits du Groupe.