DSI de crise

ESPIC, CA 280 M€, effectifs 2700p

Contexte :

• Pénurie de personnel en nombre et expertise
• 3 chefs de service successif en échec

Mission :

• Piloter le portefeuille de projet organisation du service
• Permettre au chef de service d'assurer du mentoring médical auprès des médecins juniors

Résultats :

• Lancement de 65 chantiers (Organisation, Recrutement, communication, SI, Gouvernance)
• Pilotage adaptatif et relation avec la direction générale
• J’ai permis à la direction de prendre la mesure des besoins d’ajustements de la capacité d’ouverture et d’accueil du service en fournissant les éléments de négociation avec l’ARS
• Mon expérience de coach et de thérapeute a permis de mettre en évidence les besoins de coaching et formation au management du chef de service et de mise en place de régulation des équipes médicales et paramédicales

ESPIC, CA 280 M€, effectifs 2700p

Contexte :

• Projet de changement de logiciel GTA a l'abandon depuis le COVID
• Rejet du logiciel par les cadres de santé
• Explosion de couts

Mission :

• Reprendre le projet, veiller à la justesse des compteurs et déployer sur l'ensemble de l'hôpital

Résultats :

• Création d’un comité de pilotage basé sur la sociodynamique des acteurs
• Réengagement des cadres de santé, de la DRHn de la DSI et de l’éditeur
• Compteurs GTA justes et validés
• Déploiement du logiciel ontime

L’hôpital est lieu des revendications et des non-dits qui polluent les relations et nourrit le désengagement. J’ai passé plus de temps à soulever les tapis pour y trouver la poussière au service de la réussite du projet.

Editeur de Logiciel GTA, CA 17M€, 170p.

Contexte :

• Départ simultané de deux Delivery Manager
• Projets à la dérive, Directeurs de projets juniors
• 7 Directeurs de projets managés, 15 consultants

Mission :

• Management de Relais pour palier à 2 recrutements en cours.

Résultats :

• Restauration du dialogue avec les clients
• Reprise des projets à l’arrêt
• Réengagements des équipes
• Eclairage de la direction sur les lacunes commerciale, développement, maintenance

Une mission de management de relais qui aurait pu être une mission de retournement. Le contact avec la réalité de ce que vivait les équipes de terrain a conduit à une mutation profonde des équipes de développement, maintenance et même commerciale.

CA 10M€, 70p.

Contexte :

• Nouveau DG après condamnation du précédent
• 50% des effectifs ayant démissionné
• Plaintes régulières des adhérents
• Renouvellement de marchés publiques en cours

Mission :

• Management de Relais en attente de recrutement

Résultats :

• Participation à la création et la professionnalisation du CODIR
• Identification des potentiels et des lacunes de l’équipe en place
• Recrutements de techniciens et administrateurs système et réseau
• Recrutement des chefs d’équipe
• Tableaux de bords en place
• Nouvel organigramme validé par le président.

Le premier confinement est venu s’insérer dans cette mission et mon expérience de coach a été d’une grande utilité pour conserver le moral des techniciens enfermés dans des appartements exiguës avec femmes et enfants

Industrie de pointe, CA 212€, 900 personnes.

Contexte :

• Départ du DSI et du responsable infrastructure,
• Equipe IT en perte de sens et d'engagement coupée des métiers,
• Productivité IT en chute
• Cloisonnement France/Allemagne

Mission :

• Redonner du sens à l'équipe DSI, décloisonner, augmenter la productivité,
• Proposer une vision stratégique

Résultats :

• Clarification de la situation aux yeux de la directio
• Développement de la coopération des équipes
• Identification des projets stratégiques organisationnels
• Mise en lumière des talents individuels et accompagnement au changement
• Nouvelle organisation et recrutement du DSI

Il y a des organisations où la promotion des experts techniques est de devenir manager au détriment du management et de l’expertise.

Contexte :

• Arrivée nouveau DG & équipes centrées sur la technique et coupé du service

Mission :

• Accompagner le changement vers une vision orientée service

Résultats

• Apaisement des frustrations et rancœurs
• Engagement dans le deuil de l’organisation précédente
• Alignement de l’engagement des équipes et de la volonté stratégique de la direction
• Identification des managers à potentiels

Lors de la discussion de la mission avec le nouveau DG pour motiver un accompagnement au changement, il m’a dit, outré « Tu te rends compte, on vient me faire valider la couleur du papier toilettes »

Infogéreur de la Banque Populaire, CA 405 M€, 2500p.

Contexte :

• Fusion de l’informatique de la banque Populaire, Caisse d’Epargne et BPCE SA
• Création de BPCE-IT

Mission :

• Piloter 15 chefs de projets chargés d’intégrer les processus de BPCE-SA dans les process d’IBP et de faire évoluer les outils après l’échec d’une première tentative menée par les équipes internes.

Résultats :

• Augmentation de l’implication des chefs de projets, et des équipes de transformation
• Clarification des besoins, des roles et responsabilités
• Priorisation des chantiers
• Adaptation des processus et logiciels

Marques Princess Tam-Tam et Comptoir des Cotonniers - CA 200 M€, effectifs 1200p

Contexte :

• Départ DSI France, lacune de pilotage de l’infogérance des boutiques

Mission :

• Eclairer le DSI groupe sur le niveau de maturité IT et la capacité de répondre aux enjeux business, puis lancer un projet de transformation du service client IT.

Résultats :

• Restauration du dialogue client - prestataire : clarification des engagements
• Développement de l’autorité du middle management
• Approbation du plan de transformation par le Global CIO et la direction Retail.

L’infogéreur n’avait pas signé de contrat avec son Fast Retailing depuis 5 ans et s’était rendu indispensable

ESN, Infogéreur : CA 760 M€ : Effectifs 2100 p.

Mission :

• Coaching des managers dans un processus de professionnalisation de leur service,
• Audits de maturité ITIL et eSCM,
• Aide auprès des commerciaux dans la démonstration du savoir-faire de l'entreprise,
• Rédaction de plans de sortie de crise court et moyen termes.

Résultats :

• 90% des contrats audités renouvelés par le client

6500 employés.

Mission :

• Engagement des équipes interne et externe dans le redressement du service
• Mutation du cloisonnement organisationnel
• Changement culturel et professionnalisation du sourcing auprès du comité de direction de la DSI
• Pilotage du département utilisateur

Résultats :

• Restauration de l'autorité du Service Desk
• Travail en processus
• Réduction de 10%/an du budget
• Augmentation de 20% de la satisfaction client

ESN

Mission :

• Pilotage de projet de développement et de service d'infogérance

Résultats :

• Satisfaction client, projet ontime