Directeur de programme

• Pilotage de la transformation de la fonction achat, de l'analyse de l'existant au déploiement des solutions identifiées
• Management d'une équipe franco-espagnole de chefs de projets Sanef et Abertis (actionnaire), ainsi que des prestataires chargés de la réalisation

Structuration du département :

• Formulation de la mission et de la stratégie du département, fixation des priorités et détermination du budget
• Constitution et encadrement d’une équipe de 11 collaborateurs (analystes, chefs de projet et product owners)

Accompagnement du CEO :

• Contrepartie pour la réflexion stratégique : partage et confrontation des idées, recherche d’insights, études de faisabilité, chiffrages
• Structuration des projets de l’entreprise en un portefeuille cohérent et constitution du tableau de bord du COMEX
• Appui technique lors des rendez-vous externes : préparation des présentations et des éléments de langage
• Porte-parole interne ; backup et intérim pour la Belgique et l’Espagne lors du changement de présidence (oct. à déc. 2019)

Management des programmes transverses :

• Maîtrise d’ouvrage et conduite de la transformation digitale : alignement sur une vision commune avec les homologues européens, cadrage et promotion du programme auprès des C-Level groupe, instauration de la gouvernance locale. Challenge de la feuille de route et validation des livrables. Accompagnement du changement pour les trois filiales.
• Refonte du catalogue de services et réengineering des processus opérationnels de la filiale française
• Réorganisation du service de gestion des réclamations en Espagne : +40pts de productivité et -50% de stock en 3 mois
• Gestion des conséquences de la cession de la filiale Française sur les autres entités. Identification des impacts stratégiques, sélection et organisation de la nouvelle équipe managériale. Prise en charge de la communication auprès des collaborateurs avec un focus sur la stabilisation du climat social et leur remobilisation. Négociation et rédaction de la convention de services l’entité cédée et celles restantes, définition des activités, des niveaux de services, et de la gouvernance associée
• Etablissement du programme de transformation de la filiale belge. Nettoyage du portefeuille clients, renégociation des prix, et identification des améliorations à apporter aux opérations

• Veille à la bonne exécution des prestations et à la satisfaction client : coaching des consultants en ce sens, tenue des comités de pilotage, et consolidation de l’expérience acquise pour le montage des offres futur
• Interventions ponctuelles pour apporter une expertise supplémentaire, en particulier sur deux missions :
  • 2020 – Allianz – Organisation de la supervision des délégataires retraites : réorganisation et redynamisation du pilotage fournisseur
  • 2019 – Euler-Hermès – Transformation de la gestion des réclamations : conduite du changement vers une meilleure utilisation des retours clients monde, +40% de réclamations capturées

Définition des processus afférents à une offre de vidéoconférence

• Réduction du time to market de 30%
• Coordination du palier technique lié au changement de prestataire
• Prise en charge de la migration pour le plus gros client de cette offre (4 000 utilisateurs concernés)

Mise en service et exploitation d’un système de supply chain management

• En s'appuyant sur 19 collaborateurs en France et au Maroc, et avec un budget de 5 M€, mise en place l'infrastructure recevant le nouveau système d'information
• Coordination des déploiements de la solution sur les entrepôts régionaux
• Gestion de tous les aspects relatifs à l'exploitation des différents composants du nouveau système d'information, en particulier le pilotage des supports éditeurs et des infogérants

Restauration de la qualité d’un centre de service

• En collaboration avec une équipe de 5 consultants, en impliquant 80 000 utilisateurs représentant 11 000 appels/jour et 200 hotliners dans réorganisation du plateau ; augmentation de la satisfaction de 15pts tout en réduisant le volume d'appels de 19% et les coûts de 9%

Externalisation de l’infrastructure « poste de travail »

• Transfert de responsabilité portant sur 1 350 serveurs.
• Pilotage de la désimbrication des composants, du transfert de connaissances associé, et suivi des unités d'œuvre pour la facturation par le prestataire.
• Une centaine d'interlocuteurs en France et en Inde

• Restructuration du delivery d’une PME du bâtiment : industrialisation de son modèle opérationnel, multipliant la production par 2,3 à taux de marge constant

• Création d’un département de gestion des changements et des incidents : réduction de l'impact des incidents : -34% après un an

• Pilotage de toutes les opérations techniques sur un périmètre de 300 serveurs et 12 applications