DRH Groupe

Leader de la Distribution en France & Europe (4000 pdv, 3 métiers, 7 enseignes (Intermarché, Netto, Bricomarché, Brico Cash, Bricorama, Roady, Rapid Pare-Brise), CA 49 Md€.150000 collaborateurs (France, Belgique, Portugal, Pologne) dont 25000 en services d’appui (pôles agro-alimentaire, logistique, immobilier, IT, corporate..)

Membre du COMEX

Définir et mettre en place une politique d’attractivité et de rétention des talents, en assurant un pilotage économique optimal, et un climat social maitrisé

• Création du pôle Développement RH dans l’optique d’optimiser la politique Talent (outil talent review groupe, comité mobilité, identification HP, partenariats Ecole, programme Leader et Codir), et de renforcer la Marque Employeur, tant pour les collaborateurs (mise en place du télétravail, baromètre d’engagement, séminaire d’intégration des cadres, Graduate Program, politique handicap, initiation d’event (semi-marathon, family day, journée des métiers, journée solidaire), que les candidats (site carrières et SIRH pdv).
• Renforcement de la politique data (budget DRH Groupe, pilotage des données sociales et de la Flotte auto)
• Pilotage de la politique sociale (Comité de groupe, NAO, accord Prévoyance Groupe)

Pôle industriel agro-alimentaire du Groupement – 5ème acteur français - 60 sites – CA : 4.5 Md€ - 11000 collaborateurs- 16 conventions collectives - 6 métiers (Bœuf – Porc - Mer - Circulaire - Saveur – Végétal).

Membre du COMEX

Dans le cadre de la création d'une identité (Agromousquetaires), transformer l'entreprise d'un mode PME et silo en une organisation transversale dotée d'une culture groupe. Dans cette optique, définir et mettre en place la politique et l'organisation RH

• Définition des priorités du métier ressources Humaines :
  • Création d’une instance de pilotage du dialogue social (Comité de branche – commission sécurité)
  • Pilotage de la paie (création de 2 CSP paies), et de la masse salariale.
  • Création, déploiement et coordination des pôles Affaires sociales et Développement RH
  • Accompagnement du management dans la construction du modèle opérationnel et d’organisation cible
• Pilotage des opérations de transformation (cessions, PSE)
• Pilotage de la politique Développement RH (développement des talent review, comité mobilité, harmonisation et digitalisation des EA, accord sur le développement de la transition générationnelle, coordination de l’Ecole des métiers de l’alimentaire (CFA), harmonisation de politique de rémunération (NAO, grading postes et bonus cadres, intéressement)
• Création de la marque Employeur « Responsable par nature » : job datings, communication réseaux...
• Président de l’IFRIA Ouest.

GATE GROUP (ex-AIR FRANCE) - 3ème opérateur mondial de restauration aérienne & services associés - 60 sites - 10000 pers - 25 pays - CA 800 M€

Membre du COMEX

12 sites - CA: 140M€ (dont 50% sur la France) - 2 300 pers. Changement de Président en 2013.

Activités : Restauration aérienne, nettoyage avion, assistance piste, salons, food court (restaurant, snack, distributeurs, bars) restauration collective, duty free..

Transformer l'activité à l'attrition du CA catering à Lyon et dans les DOM / Compenser la baisse des tarifs par le développement d'une politique de rationalisation des coûts et de développement de nouveaux marchés et partenariats, tant en France qu'en Asie

• Définition et développement d'une politique d'optimisation des coûts et de restructuring
• Diversification des activités par acquisitions/prise de participation et renforcement des relations commerciales et partenaires

Membre du COMEX

Adapter la politique Ressources Humaines au changement de modèle économique (projet 2012-2014) : attrition structurelle de l'activité et baisse des tarifs compagnies, développement de la concurrence, redéfinition des attentes client (développement du low cost, buy-on-board, on line order..). Contexte social sensible (50 nationalités).

• Initiation et pilotage de la politique de rationalisation des coûts sociaux (suppression de postes (200 postes net/an), révision des statuts, gel des salaires et du recrutement, GPEC, Mutuelle / Prévoyance)
• Définition et mise en œuvre d’une politique talent review adaptée à la culture d’entreprise ciblée

Filiale de SUEZ - Leader des métiers de l’eau et des déchets - 11000 pers. CA 2 Md€.

Rattaché au DRH - Création de poste - Mode projet - 14 collaborateurs : Recrutement - Mobilité - Politique de rémunération des cadres - Formation (budget :4% MS) - Projets RH transverses

• Déployer une politique de développement des Ressources Humaines structurante dans une logique de développement (détection et développement des talents, plan de succession, programme management cadres dirigeant..)
• Fin 2009 : changement d'organisation lié à la réduction d'activité et de marge → plan de réduction de 30% des effectifs cadres

Groupe familial (Parfums, Mode, Horlogerie - Joaillerie) - 4500 pers. France / 6000 en Europe

Directeur des Affaires Sociales (CHANEL / BOURJOIS)

Directeur des Ressources Humaines Fonctions Support & Création (400 pers.)

Directeur d'établissement siège (800 pers) - Création de poste - 30 collaborateurs

• Construire la fonction Affaires Sociales groupe (création du Comité de groupe) → contexte de forte croissance (+20% / an) et mondialisation des activités.
• Manager le volet social de la rationalisation industrielle des marques CHANEL et BOURJOIS (Fermeture du site de Pantin et transfert d'activité à Chamant).

GRASS VALLEY - B.U. leader mondial équipements studios réseaux & systèmes - 2.000 pers. - CA 460 M€

France + Sales & Finance WW hors US - 1000 pers. dont 200 à l'international (Allemagne, Pays-Bas, USA, Asie). 4 RRH France - UK - Australie - 20 collaborateurs.

• Rationaliser l'outil industriel en France (PSE) → Nouveau business sur caméras prosumer (Prix -50 %) → Délocalisation. Rapprochement GRASS VALLEY / TBM en 2006 → Renouvellement du COMEX.

Leader mondial des eaux embouteillées - 4500 pers. / 350 cadres - CA 1,1 Md€

(Rattaché au DRH) - 6 collaborateurs - Création de poste Siège social & fonctions support et commerciales (800 p.)

• Créer une identité commune VITTEL / PERRIER / CONTREX : développe une culture managériale (400 cadres) : politique salariale, talent review, succession plan.
• Contexte de transformation structurelle des activités et de forte tension sociale. 3 DRH et 2 Présidents en 4 ans.

3P - B.U. Produits Téflon pour secteurs automobile, chimie - 280 pers. - CA 35 M€

3 collaborateurs - Membre du CODIR

Filiale Pompes & moteurs électriques - 500 pers. -CA 46 M€

Cession de TEM à ELFI (1993)